Исчисление затрат по местам формирования, центрам ответственности и бюджетирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Исчисление затрат по местам формирования, центрам ответственности и бюджетирования

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) -- это план. Планирование наряду с контролем является одной из важнейших функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Различают текущее (краткосрочное) планирование (сроком до 1 года) и перспективное (сроком более года). Обычно перспективные планы разрабатываются на 3-5 лет, а в электроэнергетике и добывающих отраслях промышленности -- и на более длительный период (20 лет).

Планы могут быть классифицированы следующим образом:

Оперативные планы -- тактические планы, которые прямо связаны с достижением целей организации, например планы производства. Они являются краткосрочными, формулируются в виде годовых или квартальных бюджетов.

Административные планы -- тактические планы развития и поддержания организационной структуры. Их цель -- создать организацию, при которой могут быть достигнуты желаемые уровни выполнения. Они являются среднесрочными планами, пересматриваемыми ежегодно.

Стратегические планы -- планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. Стратегии организации пересматриваются не систематически, а при необходимости, например при внедрении новых технологий, изменении предпочтений потребителя, появлении нового конкурента.

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь пойдет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Использование бюджета создает для организации следующие преимущества.

Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений.

Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

Бюджет--основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклам, который состоит из таких этапов, как:

планирование, с участием руководителей всех центров ответственности;

определение показателей, которые будут использоваться при оценке этой деятельности;

обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

а) генеральный и частные;

б) гибкие и статичные (фиксированные).

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Различают следующие виды бюджетов:

1. ОПЕРАТИВНЫЙ (ОПЕРАЦИОННЫЙ) БЮДЖЕТ также называется текущим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. Он включает в себя бюджетный (плановый) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты расходов.

2. БЮДЖЕТ ПРОДАЖ. Прогноз объема продаж является отправной точкой всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга.

3. БЮДЖЕТ РАСХОДОВ ПО ПРОДАЖЕ (КОММЕРЧЕСКИХ РАСХОДОВ). В нем детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов несет ответственность отдел продаж.

4. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ БЮДЖЕТ. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов готовой продукции.

5. БЮДЖЕТ ЗАКУПКИ / ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТЕРИАЛОВ. В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки материалов.

6. БЮДЖЕТ ТРУДОВЫХ ЗАТРАТ. Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, а также затраты труда в денежном выражении (умножением необходимого рабочего времени на различные часовые ставки оплаты труда).

7. БЮДЖЕТ ОБЩЕПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАСХОДОВ. Данный бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат.

8. БЮДЖЕТ ОБЩИХ И АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАСХОДОВ. Этот бюджет представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Большую часть элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

РАЗРАБОТКА ГЛАВНОГО БЮДЖЕТА И ВЗАИМОСВЯЗЬ ЕГО ЭЛЕМЕНТОВ

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель -- объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

прогнозируемый баланс;

план прибылей и убытков;

прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

операционного бюджета --- включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

финансового бюджета -- включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие основные его типы, как:

генеральный бюджет торговой организации;

генеральный бюджет производственного предприятия.

состоит из операционного и финансового бюджетов, которые содержат ряд частных бюджетов, взаимосвязанных между собой.

1. Разработка операционного бюджета начинается с определения плана продаж, т.е. с формирования бюджета реализации. Затем разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат. Планируются такие показатели в плане прибылей и убытков торгового предприятия:

Выручка от продажи товаров - Себестоимость проданных товаров = Валовая прибыль.

Валовая прибыль - Операционные расходы = Доход от основной деятельности.

Доход от основной деятельности - Выплата процентов по кредитам = Операционная прибыль.

Генеральный бюджет производственного предприятия также состоит из операционного и финансового бюджетов. Как и в случае торговой организации, все частные бюджеты здесь также взаимосвязаны Финансовый бюджет по своей структуре аналогичен бюджету торговой организации, тогда как операционный имеет свои особенности. Первый шаг в его планировании составление бюджета продаж. Он определяется не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на рынке.

При планировании объема продаж используются различные методы: статистические прогнозы с применением математических методов, экспертные оценки специалистов отдела сбыта и др.

Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков. В промышленности он имеет следующий вид:

Выручка от продажи продукции (работ, услуг) - Производственная себестоимость реализованной (проданной) продукции (работ, услуг) = Валовая прибыль.

Валовая прибыль - Операционные расходы (административно-управленческие, коммерческие) = Операционная прибыль.

Выручка от продаж определяется бюджетом продаж. Себестоимость проданной продукции на промышленном предприятии исчисляется по формуле:

Ср -- Згпн +Спр -- Згпк

где Ср -- себестоимость реализованной продукции, руб.;

Згпн -- запасы готовой продукции на начало периода, руб.;

Спр -- себестоимость произведенной за период продукции, руб.;

Згпк -- запасы готовой продукции на конец периода, руб.

Таким образом, для составления бюджета себестоимости реализованной продукции необходимо составить бюджет себестоимости произведенной продукции и оценить запасы готовой продукции на начало и конец планируемого периода.

Запасы готовой продукции на начало периода приводятся в балансе предприятия. Стоимость запасов на конец периода определяется в бюджете запасов на конец отчетного периода, который разрабатывается по решению руководства.

Следовательно, для построения бюджета себестоимости произведенной продукции необходимо составить:

бюджет производства;

бюджет закупок материалов;

бюджет затрат по прямой заработной плате;

бюджет общепроизводственных расходов.

2. Разработка бюджета производства.

Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством.

Бюджет производства составляется как в натуральных, так и в денежных единицах. Объем производства в натуральных единицах (шт.) рассчитывается следующим образом:

Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года - Запас готовой продукции на начало периода.

3. Разработка бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов в натуральных единицах.

При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов материалов как на начало, так и на конец планируемого периода (последний определяется руководством).

Для расчета расхода материалов в натуральных единицах необходимо знать:

запасы материала на начало отчетного периода;

потребности в материалах для выполнения производственного бюджета.

Стоимость материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей производства, рассчитывается следующим образом:

Количество материалов, необходимых для обеспечения плана производства = Материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции - Запасы материалов на начало периода.

4. Разработка бюджета прямых трудовых затрат.

Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества производимой продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда.

5. Разработка бюджета общепроизводственных расходов.

Составлению данного бюджета предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные. База распределения накладных расходов устанавливается в соответствии с учетной политикой предприятия.

6. Разработка бюджета запасов готовой продукции на конец отчетного периода в натуральном и стоимостном выражении.

Запасы готовой продукции в натуральной оценке на конец отчетного периода на этапе планирования деятельности предприятия определяются его руководством. Для того чтобы оценить запасы в денежном выражении, необходимо вычислить плановую себестоимость единицы продукции. Себестоимость готовой продукции будет зависеть от выбранного метода калькулирования.

7. Разработка бюджета себестоимости продаж.

В основе составления бюджета проданной продукции лежит формула расчета:

Ср -- Згпн +Спр -- Згпк.

В свою очередь себестоимость произведенной за планируемый период продукции вычисляется:

Себестоимость произведенной за планируемый период продукции = Прямые затраты материалов в планируемом периоде + Прямые затраты труда в планируемом периоде + Общепроизводственные расходы за планируемый период.

8. Разработка бюджета административных, маркетинговых, коммерческих и других периодических расходов.

9. Разработка плана прибылей и убытков. Составление операционного бюджета завершается подготовкой плана прибылей и убытков.

В составление финансового бюджета входят следующие этапы:

1. Разработка бюджета денежных средств.

2. Разработка прогнозируемого баланса предприятия.

Прогнозируемый баланс предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в плане прибылей и убытков и бюджете денежных средств.

Первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. После корректировки планов действий предприятия в целом и его отдельных подразделений вносятся изменения в генеральный бюджет.

Рис. 1. Генеральный бюджет производственного предприятия

БЮДЖЕТ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

Движение денежных средств -- один из наиболее важных аспектов операционного цикла организации. В рамках подготовки общего бюджета смету (бюджет) денежных средств разрабатывают после того, как все периодические бюджеты и прогнозный отчет о прибылях и убытках уже завершены. Смета (бюджет) денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формирования общего бюджета. В целом эта смета (бюджет) показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого ее разрабатывают. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Вот почему необходимо тщательное планирование денежных средств.

Смета (бюджет) денежных средств состоит из двух частей:

Ожидаемые поступления средств.

Ожидаемые платежи.

Для определения ожидаемых поступлений средств за период используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируют приток средств и из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные займы.

Суммы ожидаемых платежей берут из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку сметы (бюджета) денежных средств должен владеть информацией о том, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу или возможна отсрочка платежа.

Посредством сметы (бюджета) денежных средств достигаются две цели:

Показывается конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для завершения прогнозного бухгалтерского баланса.

Выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

В первом случае видна роль этой сметы (бюджета) во всем цикле подготовки общего бюджета; во втором -- ее значимость как инструмента управления финансовыми средствами, которое крайне важно в любом бизнесе. Без денег нет бизнеса.

При подготовке сметы (бюджета) денежных средств необходимо концентрироваться на времени фактических поступлений или платежей средств, а не на времени исполнения хозяйственных операций. В каждой организации на основании прошлого опыта и суждения руководства о текущей ситуации определяют ожидаемый порядок (в процентном отношении) поступления денежных средств от продажи в кредит, предусматривается и возможное непоступление денег либо создание резерва по сомнительным долгам. Кроме того, необходимо учитывать политику платежей и выплат самой организации по приобретению материальных ценностей, оплаты затрат труда и других расходов. Некоторые затраты, например многие виды коммерческих расходов, могут быть сделаны в кредит с оплатой через 30 дней и более, а в большинстве случаев затраты на оплату труда по очевидным причинам не могут быть отложены на длительное время. Следует учитывать также, что некоторые статьи затрат, например амортизация, не требуют расхода денежных средств.

СТАТИЧНЫЕ И ГИБКИЕ БЮДЖЕТЫ

Важнейшей частью системы контроля над затратами является оценка деятельности подразделений, управляющих и организации в целом. Менеджеры производственных участков так же, как и руководители, ответственные за оказание услуг и продажу товаров, постоянно сравнивают, что произошло (фактические затраты), с тем, что должно было произойти (планируемые или нормативные затраты). Как уже отмечалось, разница между фактическими и нормативными или бюджетными (плановыми) затратами называется отклонением.

Статичными называются бюджеты, если они рассчитаны на один определенный уровень ожидаемых продаж или производства. Общий бюджет, включающий все периодические бюджеты, обычно разрабатывают для фиксированного прогнозируемого уровня выпуска.

Для выполнения задач контроля, прежде чем анализировать отклонения от бюджетных данных, сами бюджетные данные следует скорректировать на соответствующий фактический выпуск. Этим целям служит гибкий бюджет, часто называемый переменным, который обеспечивает прогнозные данные для разных уровней выпуска в диапазоне релевантности (пределах уровней деятельности). Гибкий бюджет четко обозначает связь между статичным бюджетом и фактическими результатами.

Рассмотрим использование гибкого бюджета для целей анализа и контроля на примере.

Пример. Представлены фактические и бюджетные данные для компании ABC за 19X3 г.

Фактический выпуск (19100 ед.) был больше, чем запланированный (17 500 ед.), и, таким образом, сопоставление результатов деятельности с данными статичного бюджета не является показательным для оценки выполнения бюджета затрат. Для чистоты и правомерности анализа мы должны скорректировать бюджетные данные на фактический выпуск 19 100 ед. В отличие от статичного бюджета, гибкий бюджет обеспечивает прогнозные данные, автоматически скорректированные на изменения уровня выпуска. В следующей таблице представлен гибкий бюджет компании ABC для объемов выпуска 15 000, 17 500,20 000 ед. продукции.

Анализ гибкого бюджета за год (ДЕ)

Для составления гибкого бюджета нужно знать формулу гибкого бюджета -- уравнение, которым определяются бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности:

гибкий бюджет = переменные затраты на единицу * количество произведенных единиц + постоянные бюджетные затраты = 8,60 ДЕ * количество единиц + 49 400 ДЕ.

Используя формулу гибкого бюджета, мы можем получить бюджет для любого уровня выпуска. Далее в таблице представлен отчет с использованием данных гибкого бюджета из нашего примера. Для получения бюджета сумм переменные затраты на единицу умножаются на 19 100 ед. Информация о постоянных общепроизводственных расходах берется из гибкого бюджета, приведенного в этой же таблице из примера.

Анализ выполнения плана с использованием гибкого бюджета (ДЕ)

Как показывает новый отчет, фактические затраты превысили бюджетные в течение года только на 540 ДЕ. Другими словами, благодаря данным гибкого бюджета мы увидели, что исполнение бюджета практически соответствует контрольным показателям. Гибкий бюджет можно использовать как в предплановом, так и в послеплановом периоде. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства; при анализе -- оценить фактические результаты.

На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для дискретных уровней активности. Иногда, напротив, принятый бюджет пересматривается, когда уровень деловой активности уже известен.

бюджетирование денежный статичный

Размещено на Allbest.ru