Стратегія лідирування

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Актуальність теми. У сучасних умовах ринкової економіки вітчизняні підприємства зіткнулись з жорсткою конкуренцією на внутрішньому та зовнішньому ринках.

В зв'язку з цим однією з головних цілей для підприємств стало створення конкурентоспроможної продукції, яка б могла задовольнити потреби споживачів на ринку та приносити підприємству стійкий прибуток. Для досягнення цієї цілі існує багато стратегій, де однією з основних є стратегія зниження виробничих витрат.

Об'єктом дослідження даної курсової роботи є АТ НКМЗ, завод, який один з перших на Україні засвоїв закони сучасного ринку та зміг адаптуватися до них. АТ НКМЗ постійно прагне до самовдосконалення, тому завжди знаходиться у процесі пошуку нових заходів до підвищення ефективності своєї діяльності. Особливу увагу завод приділяє підвищенню конкурентоспроможності своєї продукції, для цього на заводі розроблені стратегії якості та зниження виробничих витрат. Стратегія зниження виробничих витрат на АТ НКМЗ реалізується за допомогою системи корпоративного госпрозрахунку.

Предметом дослідження є особливості і загальні положення стратегій лідирування, особливо за низькими витратами.

Метою даної курсової роботи є комплексне вивчення, цієї стратегії, визначення основних методів, заходів, прийомів та систем, які реалізують стратегію зниження виробничих витрат.

Для досягнення цієї мети необхідне рішення наступних завдань:

1. Дати визначення стратегіям лідирування;

2. Розглянути стратегію лідирування за низькими витратами;

3. Показати переваги та недоліки даної стратегії;

4. Розкрити ризики досягнення стратегії лідирування за низькими витратами;

5. Показати найефективніші випадки для досягнення лідерства.

В даній роботі були використанні такі методи дослідження, як аналіз та порівняння, також методи дедукції, індукції, аналогії, ідеалізації, гіпотез та припущення.



1. Теоретично-методологічні основи формування стратегії лідерства за низькими витратами

Лідерство фірм у низькій вартості продукції заслуговує на відповідну стратегію. Спроби досягти галузевого лідера з низьковартісного виробництва пов'язані з досягненням ефективних розмірів виробництва, впровадженням технологічних новацій, досягненням певної частки ринку, контролем та регулюванням фіксованих витрат типу R&D, оптимізацією трансакційних витрат та витрат на забезпечення якості продукції.

Стратегія лідерства за витратами є ефективним конкурентним підходом у тому випадку, якщо на ринку більша частина покупців чутлива до ціни. Лідерство за витратами - це низькі витрати виробництва щодо конкурентів. Основним механізмом визначення витрат фірми є ланцюжок цінностей.

Загальні витрати фірми визначаються станом витрат у кожній ланці її загального ланцюжка цінностей (системі ланцюжків цінностей). Фірма може досягти переваг за витратами за рахунок перегляду своїх ланцюжків цінностей, якщо сконцентрує зусилля на скороченні непотрібних витрат, вишукуванні шляхів перетворення різних технологічних і організаційних процесів і створення основ для більш економічної роботи.

Рис. - Концепція ланцюга цінностей підприємства:



Можливі шляхи досягнення переваг за витратами такі: спрощення розробки товару, випуск товару без непотрібних прикрас, реінжиніринг основних виробничих процесів, використання більш простої і раціональної технології;відмова від використання дорогих матеріалів і комплектуючих виробів, перенос виробництва ближче до споживача/постачальника, щоб зменшити транспортні витрати та ін.

Лідерами за витратами стають ті фірми, що постійно використовують усі шляхи, спрямовані на економію у всіх ланках ланцюжка цінностей. Низькі витрати дозволяють фірмі не тільки встановлювати низькі ціни, одержуючи більш високий прибуток, ніж конкуренти, але і створювати бар'єри для захисту своїх позицій від дії п'яти конкурентних сил:

1. Силі конкурентів протиставляються:

а) низькі ціни для захисту від цінової війни, збереження обсягів продаж і утримання частки ринку;

б) низькі ціни для розширення частки ринку.

2. Сила покупців не може привести до збитковості підприємство з низькими витратами, так як вони не зможуть знизити ціну аж до рівня низьких витрат підприємства;

3. Сила постачальників нейтралізується низькими витратами на внутрішню організацію виробництва;

4. Силі потенційних учасників ринку низькі витрати дію чого підприємства є серйозним бар'єром для входження в галузь;

5. Сила товарів-субститутів також нейтралізується низькими витратами, які є гарним захистом проти впровадження товарів-замінників.

Стратегія лідерства за витратами особливо ефективна в таких випадках:

- вироблені в галузі товари відрізняються високим ступенем стандартизації, марки різних виробників практично ідентичні, і покупці не бачать великої різниці між ними, тому різниця в ціні для них істотна;

- якщо витрати покупців на переключення з одного товару на інший відносно низькі, то це дозволяє їм вибирати товар з більш низькою ціною;

- існує кілька способів диференціації товару з метою залучення покупця. Якщо останній не надає перевагу якій-небудь товарній марці, то більш низька ціна для покупця більш приваблива;

- цінова конкуренція серед фірм-продавців особливо сильна;

- якщо зусилля значної частини покупців спрямовані на погодження ціни, то товари з низькими цінами будуть швидше реалізовуватися.

Перевага у витратах приносить користь доти, доки конкуренти не почнуть агресивні спроби знизити свої ціни і змінити статус-кво на ринку.

Для досягнення переваги по витратах потрібно забезпечити перевагу над конкурентами по всьому ланцюгу цінностей підприємства. Концепція ланцюга цінностей означає поділ процесу виробництва і обігу підприємства на окремі основні і допоміжні елементи.

Основні шляхи досягнення конкурентних переваг за витратами за рахунок перегляду та економії в усіх ланках ланцюга цінностей підприємства наступні:

- пошук найдешевших матеріальних ресурсів;

- раціоналізація чисельності персоналу;

- пошук найдешевших сервісних служб;

- пошук найефективніших форм організації виробництва;

- досягнення кращої вертикальної та горизонтальної інтеграції виробництва, найвищого синергізму;

- найбільш повне залучення ресурсів до виробництва і максимальне використання їх можливостей;

- найбільш раціональне, доцільне використання ресурсів;

- дотримання нормативів витрат ресурсів;

- пошук можливостей усунення використання у технології невиправдано дорогих ресурсів;

- усунення надмірностей в оздобленні товару без погіршення його якості і привабливості;

- запровадження ресурсозберігаючих технологій;

- дотримання мінімального, найнеобхіднішого набору товарів (послуг), недопущення надмірної чисельності його модифікацій;

- скорочення нераціональних перевезень ресурсів і продукції;

- наближення виробничих потужностей тобто виробництва до споживача/постачальника;

- раціоналізація складського господарства;

- збільшити максимально можливий обхід посередників;

- покупка ресурсів безпосередньо у виробника і продаж товару кінцевому споживачу;

- збільшення впровадження досягнень НТП з питань економії витрат;

- збільшення спрощення, здешевлення розробок товару;

- збільшити запровадження тотального режиму економії по всьому ланцюгу цінностей підприємства;

- раціоналізація соціальної сфери підприємства та інші заходи.

Конкурентну стратегію лідерства за витратами доцільно застосовувати у наступних випадках:

- коли серед продавців дуже сильна цінова конкуренція;

- коли товар у галузі стандартний і його характеристики повністю задовольняють переважну більшість покупців, які рішення про покупку приймають, виходячи тільки із ціни;

- коли більшість покупців використовує куплений товар в однаковий спосіб, незважаючи на незначні особливості чи якість товару: в цьому разі низька ціна також є спонукальним чинником для покупок;

- коли витрати покупців на переключення з одного товару на інший досить незначні, що дає їм широку волю вибору товару з більш низькою ціною;

- коли велика кількість покупців мають низькі доходи, а отже і серйозну причину купляти дешевий товар (ситуація на Україні).

Вартісні переваги можуть бути захищені від копіювання чи подолання конкурентами тоді, коли вони забезпечуються нетрадиційними способами. Таким нетрадиційним фактором серед декількох факторів ринкової інфраструктури (серед них багато негативних) за іншими рівними умовами є фактор низьких витрат та традиційної якості, що діє за емпіричними законами ефекту життєвого циклу продукції конкурентоспроможної фірми - ефект низьких витрат помітний на етапах прискорення розвитку бізнесу, може бути виміряний за допомогою емпіричного вибору функцій, що описують різні ділянки кривої життєвого циклу: комбінованої експонеціально-ступеневої, експоненти, параболи, прямої.

Лідерство за витратами стосовно конкурентів є серйозною конкурентною перевагою. Але при цьому необхідно враховувати можливі ризики даної стратегії:

1. У випадку, якщо конкуренти почнуть використовувати нову технологію, що відкриє їм шлях до зниження витрат, то фірма-лідер може втратити свою перевагу, не одержавши віддачі від попередніх інвестицій;

2. Конкуренти можуть скопіювати навички лідера за витратами, що може різко скоротити тривалість життя завойованої переваги;

3. Працюючи над проблемою зниження витрат, фірма може не помітити інші можливості, використання яких дозволило б їй вийти в лідери;

4. Зміна смаків і переваг покупців також може позбавити фірму придбаних переваг.

Перераховані можливі негативні наслідки стратегії лідерства за витратами дозволяють помітити, що значні інвестиції в зниження витрат можуть зробити фірму "заручником" використовуваної технології і реалізованої стратегії, тим самим зробивши її уразливою перед новими технологіями і новими споживчими інтересами. Тому, розробляючи і реалізуючи стратегію лідерства за витратами, менеджерам не слід випускати з поля зору й інші напрямки підвищення конкурентоспроможності фірми.



2. Аналітична оцінка підприємницької діяльності підприємства “АТ НКМЗ”

2.1 Загальна характеристика підприємства “АТ НКМЗ”

Акціонерне товариство «НКМЗ» - одне з найпотужніших підприємств важкої промисловості Європейського континенту. Вступаючи у 21 сторіччя, НКМЗ ставить перед собою зухвалу мету - “стати рівним серед кращих на світовому індустріальному ринку, виробляти найкраще і найкращим чином”.

Висока чутливість до ринку, потреб замовників, випуск принципово нових (світового рівня якості) техніки і обладнання суттєво розширюють стратегічні перспективи АТ НКМЗ і формують його довгострокові конкурентні переваги.

Корпоративна місія АТ НКМЗ формулюється таким чином: “Задоволення потреб світового ринку в якості ведучого виробника унікальної техніки за рахунок ефективного використання інтелектуальних та технічних можливостей, як умова забезпечення стабільного росту добробуту суспільства”.

Статут закритого акціонерного товариства “Ново-краматорський машинобудівний завод” було затверджено рішенням засновницьких зборів акціонерів 18 березня 1994 року.

З метою стабілізації виробництва НКМЗ та його подальшого розвитку процес зміни форми власності на підприємстві супроводжувався подальшою реорганізацією структури та системи внутрішньо фірмового управління. Практичним результатом здійснення намічених заходів є розробка та впровадження децентралізованої, заснованої на корпоративних принципах дивізіональної (продуктової) структури внутрішньо фірмового управління.

Основним принципом при формуванні нової організаційної структури підприємства був принцип комплексності, тобто забезпечення взаємозв'язку всіх елементів системи внутрішньо фірмового управління - виробничих підрозділів, управлінських ланок при чіткому розмежуванні їх компетентності, сфер діяльності, функціональних обов'язків, прав та відповідальності.

В підрозділах основного та допоміжного виробництва організовано 5 самостійних функціональних підрозділів (виробництв), спеціалізованих за технологічним критерієм - продуктові центри по видам виготовлюваних машин та обладнання:

- металургійне виробництво;

- виробництво металургійного обладнання;

- виробництво гірничорудного та ковальсько-пресового обладнання;

- виробництво серійних машин;

- виробництво товарів народного споживання.

У виробничо-економічній політиці НКМЗ орієнтир на експорт займає першочергове значення. Тому в загальній концепції системи управління конкурентоспроможністю підприємства важливе місце займає стратегія зниження витрат та стратегія якості.

Всі базові принципи та вимоги нового сімейства міжнародних стандартів якості вже сьогодні закладені в моделі прискореного еволюційного розвитку АТ НКМЗ та в моделі біореінжинірінга АТ НКМЗ.

“Програма прискореного еволюційного розвитку АТ НКМЗ з метою створення конкурентоспроможного елітного підприємства світового класу” передбачає, що підприємство в своєму прискореному еволюційному розвитку повинно пройти 4 етапи:

I. 2000-2003 рр. Досягнення високого рівня якості продукції, виробництва та праці з урахуванням вимог нового міжнародного стандарту ISO 9000-2000 та загальних вимог TQM-філософії всезагального управління якістю;

II. 2003-2005 рр. Досягнення рівня “Інтелектуальної організації, що самонавчається”, тобто організації, що створює умови для навчання та розвитку всього персоналу, формування інтелектуального потенціалу підприємства і змінює саму організацію та навколишній світ, знаходячись в процесі постійного самовдосконалення;

III. 2005-2010 рр. Створення елітного підприємства світового класу, повністю інформатизованого з високоорганізованим, гнучким, бездефектним виробництвом “Точно в строк”. Таке підприємство представляє собою нову форму підприємства нового сторіччя - інтелектуально-технологічний комплекс виробничого типу;

IV. До 2010 2015 рр. Забезпечити високий рівень задоволення існуючих та майбутніх потреб замовника з високим рівнем якості та сервісного обслуговування на всіх етапах життєвого циклу продукції.

Перспективна комплексна програма включає:

- визначення цілей перетворень та критеріїв їх досягнення;

- визначення пріоритетних напрямків перетворень;

- перспективні програми виробничо-технологічних, організаційних, економічних, та соціальних перетворень, а також розвитку персоналу.

Процес реалізації програми перетворень здійснюється цілеспрямовано. Підприємство постійно випробується на адаптивність до змін навколишнього середовища.

Перетворення бізнесу методом біореінжинірингу визначається як організоване перепроектування генетичної архітектури підприємства (як живого організму), яке досягається в результаті одночасної роботи за чотирма напрямками: перетворення свідомості, реструктуризація, оживлення, поновлення.

Глобальна стратегія забезпечення стійкого успіху на світовому індустріальному ринку передбачає постійну зміну та вдосконалення організаційної структури підприємства, а також еволюцію товарно-речової структури. В практиці АТ НКМЗ активно використовується науково-виробнича кооперація з вітчизняними та закордонними фірмами, в т. ч. на консорціонній основі. Таке співробітництво забезпечує суб'єктам прибуток та конкурентоспроможність продукції, що виробляється.

Успішно функціонує міжнародний консорціум, створений за ініціативою АТ НКМЗ: “АТ НКМЗ” (м. Краматорськ, Україна) - “ВНИИМЕТМАШ” (м. Москва, Росія) - “ММЗ” (м. Рибниця, Молдавія) - “Техком” (м. Мюнхен, Германія). В результаті створення консорціуму стало можливим проектування, виготовлення та випробування нової наукомісткої продукції - дугових сталеплавильних печей, установки позапічної обробки сталі “пічковш”, освоєння технології плавки в установці “пічковш”.

Реалізується ідея нескінченної прокатки з притягненням багатьох авторитетних наукових інститутів зі світовим ім'ям, таких як інститут ім. Патона НАН України, інститут електродинаміки НАН України та ін.

Так перспективним кроком стало утворення нового консорціуму по створенню міні-заводів, до складу якого, крім традиційного партнеру НКМЗ - Молдавського металургійного заводу, увійшов Укргіпромез.

Таке об'єднання машинобудівників, металургів та інженерів-проектувальників дозволяє пропонувати потенційним замовникам не тільки комплексні поставки технологічного обладнання, а весь об'єкт в цілому «під ключ».

2.2 Аналіз та оцінка фінансово-економічної діяльності підприємства “АТ НКМЗ”

Використовуючи статті фінансової звітності - Балансу і Звіту про фінансові результати, проведемо аналіз ефективності підприємницької діяльності компанії «АТ НКМЗ» за 2008-2010 р.

Для цього розрахуємо показники, які допоможуть проаналізувати фінансовий стан підприємства.

Показники рентабельності підприємства. Для розрахунку показників згрупуємо необхідні дані в таблицю, що наведена нижче:



Таблиця 1. - Вихідні дані для розрахунку показників рентабельності:

Показники	2008 рік	2009 рік	2010 рік
	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
Прибуток до оподаткування	1267	1067	1067	-572	-572	239
Вартість активів	39372	44054	44054	39369	39369	38665
Власний капітал	29903	30639	30639	29902	29902	29955
Валовий прибуток	7821	7781	7781	5770	5770	3718
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	31527	31222	31222	16658	16658	14106
Собівартість реалізованої продукції	23549	23441	23441	10888	10888	10388
Чистий прибуток	915	837	837	-737	-737	53
Необоротні активи	30889	31003	31003	30886	30886	30859
Оборотні активи	8483	13051	13051	8483	8483	7806

Розрахуємо показник рентабельності активів, що визначається як відношення прибутку до середньорічної вартості усіх активів, тобто показує скільки прибутку припадає на 1 грн. активів, характеризує ефективність управління підприємством:

100% = 2,56%;

100% = -1,37%;

100% = 0,61%.

Тобто, кожна гривня активів принесла підприємству прибуток 2,56 копійок в 2008 р.

В 2009 р. - збиток - 1,37коп., в 2010 р., прибуток - 0,61 коп.

В порівнянні з 2008 роком у 2010 році рентабельність активів зменшилась на 3,93 коп., а з 2009 р. - на 1,95 коп.

Наступний показник - рентабельність власного капіталу, що розраховується як відношення прибутку підприємства до середньорічної вартості власного капіталу, показує величину одержаного прибутку в розрахунку на одну гривню капіталу власників:

;

;

.

Тобто, кожна вкладена гривня власника капіталу підприємства принесла прибуток 3,52 копійок у 2010 р., у 2008 р. - 0,8 коп., а у 2009 р., збиток - 1,89 коп.

Рентабельність продажу - характеризує розмір прибутку, що надходить на підприємство з кожної гривні від продажу продукції (робіт, послуг), розраховується як відношення прибутку від продажу та суми продажу продукції (робіт, послуг):

;

;

.

Тобто, з кожної гривні від продажу продукції на підприємство надходив прибуток у розмірі 25 копійок у 2008 р., та 26 копійок у 2010 р., а у 2009 р., рентабельність продажу становила 36 коп. Рентабельність продукції (робіт, послуг) - обчислюється як відношення прибутку від продажу та собівартості продукції (робіт, послуг), показує, скільки прибутку отримало підприємство в розрахунку на одну гривню понесених витрат:

;

;

.

Отже, на одну гривню понесених витрат підприємство отримало прибуток у розмірі 0,33 грн. в 2008 р., у 2009 р., даний показник зріс на 0,2 грн., в 2010 р. - зменшився і становив 0,36 грн.

Чиста рентабельність підприємства - розраховується як відношення чистого прибутку підприємства до середньорічної вартості майна підприємства:

;

;

.

Порівняно з 2008 р., чиста рентабельність підприємства становила 0,02 грн., у 2009 зменшилась на 0,04 грн., у 2010 зросла і становила 0,0014 грн.

Розрахуємо коефіцієнт оборотності активів, що характеризує, наскільки ефективно використовуються активи з точки зору обсягу реалізації. Він показує, скільки гривень реалізації припадає на кожну гривню, вкладену в активи підприємства.

Іншими словами, скільки разів за звітний період активи обернулись в процесі реалізації продукції. Чим вищий оборот, тим ефективніше використовуються активи.

Коефіцієнт визначається як відношення чистої реалізації до середньорічної вартості активів:

;

;

.

Отже, 75 копійок реалізації припадало на кожну гривню вкладену в активи підприємства «АТ НКМЗ» у 2008 р., 40 коп. - у 2009 р. та 0,36 грн. у 2010 р.

Визначимо коефіцієнт прибутковості, що показує, який чистий прибуток з однієї гривні продажу отримало підприємство, за формулою:

= 0,03;

= -0,04;

= 0,004.

Тобто, після вирахування з отриманого доходу всіх витрат залишається три копійки прибутку від кожної гривні продажу у 2008 р., 0,004 коп. у 2010 р., та збиток 0,04 копійки у 2009 році.

Прибуток на активи (ROA - Return on Assets) - характеризує, наскільки ефективно підприємство використовує свої активи для отримання прибутку, тобто показує, який прибуток приносить кожна гривня, вкладена в активи підприємства. Визначається як відношення чистого прибутку до середньорічної вартості активів:

;

;

.

Отже, кожна гривня, вкладена в активи підприємства, принесла у 2008 р., прибуток в дві копійки, у 2009 р., збиток - дві копійки, а у 2010 р., прибуток - 0,0014 копійок.

Показники оцінки ліквідності підприємства.

Для розрахунку показників згрупуємо необхідні дані в таблицю, що наведена нижче:

Таблиця 2. - Вихідні дані для розрахунку показників ліквідності:

Показники	2008 рік	2009 рік	2010 рік
	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4	5	6	7
Баланс	40113	44244	44244	40110	40110	38672
Власний капітал	29903	30639	30639	29902	29902	29955
Необоротні активи	30889	31003	31003	30886	30886	30859
Оборотні активи	8483	13051	13051	8483	8483	7806
Поточні зобов'язання	4814	9119	9119	4814	4814	5410
Виробничі запаси	1126	1835	1835	1126	1126	1000
Товари	44	51	51	44	44	49
Грошові кошти та їх еквіваленти	23	5	5	23	23	26
Довгострокові зобов'язання	5305	4268	3150	5305	5305	3250
Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування	-572	1067	1067	-572	-572	239
Фінансові витрати	948	568	568	948	948	1109

Коефіцієнт покриття дає загальну оцінку ліквідності активів, показуючи, яка сума поточних активів підприємства припадає на одну гривню поточних зобов'язань. Якщо поточні активи перевищують за величиною поточні зобов'язання, підприємство може розглядатися як таке, що успішно функціонує. Коефіцієнт розраховується за формулою:

Коефіцієнт покриття = (Оборотні активи + Витрати майбутніх періодів) / (Поточні зобов'язання + Доходи майбутніх періодів)

=1,43;

=1,76;

=1,44.

Це означає, що на кожну 1 гривню поточних зобов'язань (боргів) підприємство мало 1,44 грн., поточних активів у 2010 р., у 2010 р. - 1,76 грн., у 2008 р. - 1,43 грн.

А значення коефіцієнта покриття в межах 1-1,5 свідчить про те, що підприємство своєчасно погашає борги.

Розрахуємо наступний показник - коефіцієнт швидкої ліквідності, що показує, яка частина поточних зобов'язань може бути погашена не тільки за рахунок грошових коштів, але і за рахунок очікуваних фінансових надходжень:

;

;

.

Це означає, що на кожну гривню поточної заборгованості підприємство мало у 2008 р. - 1,22 грн., ліквідних активів, у 2009 р. - 1,52 грн., а у 2010 р. - 1,25 грн., ліквідних активів.

Отже, ліквідні активи підприємства у 2010 р., в порівнянні з 2009 р., зменшились на 27 копійок. Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризує негайну готовність підприємства ліквідувати короткострокову заборгованість і визначається як відношення суми грошових коштів підприємства та короткотермінових фінансових вкладень до суми короткотермінових зобов'язань:

;

;

.

Значення показника є невисоким і означає, що лише 0,5% поточних (короткострокових) зобов'язань може бути погашений негайно у 2010р. та 2009 р., у 2008 р., значення показника становило ще менше, лише 0,06%.

Для оцінки платоспроможності і фінансової стійкості не тільки розраховують співвідношення між поточним активами і поточними зобов'язаннями, але також визначають і їх різницю.

Різниця між поточними активами і поточними зобов'язаннями становить чистий робочий капітал підприємства. Наявність чистого робочого капіталу свідчить про те, що підприємство здатне не тільки сплатити поточні борги, але й має в своєму розпорядженні фінансові ресурси для розширення діяльності і здійснення інвестицій. Розраховується за формулою:

Чистий робочий капітал = (Оборотні активи + Витрати майбутніх періодів) - (Поточні зобов'язання + Доходи майбутніх періодів)

Чистий робочий капітал₂₀₀₈ = 13051 - 9119 = 3932 тис. грн.;

Чистий робочий капітал₂₀₀₉ = 8483 - 4814 = 3669 тис. грн.;

Чистий робочий капітал₂₀₁₀ = 7806 - 5410 = 2396 тис. грн.

Тобто, значення даного показника теоретично дає можливість підприємству погасити всі або більшу частину своїх короткострокових зобов'язань та продовжувати працювати. У 2010 р., значення показника зменшилось у порівнянні з 2008 та 2009 р. - на 1536 тис. грн., та 263 тис. грн. відповідно.

Визначимо наступний показник - частку оборотних засобів в активах, що розраховується як відношення оборотних засобів та валюти балансу та показує їх питому вагу в майні підприємства:

;

;

.

Отже, у 2009 та 2010 р., 20% обігових коштів підприємства були розміщені у сфері виробництва продукції, а у 2008 р. - на 10% більше, тобто 30%.

Коефіцієнти для аналізу довгострокової платоспроможності підприємства. Для розрахунку показників згрупуємо необхідні дані в таблицю, що наведена нижче:

Таблиця 3. - Вихідні дані для розрахунку показників ліквідності:

Показники	2009 рік	2010 рік	2011 рік
	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
Власний капітал	29903	30639	30639	29902	29902	29955
Необоротні активи	30889	31003	31003	30886	30886	30859
Оборотні активи	8483	13051	13051	8483	8483	7806
Поточні зобов'язання	4814	9119	9119	4814	4814	5410
Довгострокові зобов'язання	5305	4268	4268	5305	5305	3350
Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування	-572	1067	1067	-572	-572	239
Фінансові витрати	948	568	568	948	948	1109

Визначимо коефіцієнт концентрації власного капіталу (коефіцієнт автономії, коефіцієнт незалежності), що визначає частку коштів власників підприємства в загальній сумі коштів, вкладених у майно підприємства. Характеризує можливість підприємства виконати свої зовнішні зобов'язання за рахунок використання власних коштів, незалежність його функціонування від позикових коштів:

= 0,7;

= 0,76;

= 0,78.

Тобто, частка коштів власників підприємства в загальній сумі коштів, вкладених в майно підприємства становила у 2008 р. - 70%, у 2009 р. - 76%, а у 2010 р. - 78%.

Доповненням до даного коефіцієнта є коефіцієнт концентрації позичкового капіталу. Сума значень цих коефіцієнтів має бути 100% або 1.

Розраховується коефіцієнт концентрації позичкового капіталу за формулою:



;

;

.

Отже, частка позикових коштів у загальній сумі коштів, вкладених у майно підприємства становила 30% у 2008 р., у 2009 р. - 26%, у 2010 р. - знизилась до 22%.

Наступним розрахуємо коефіцієнт співвідношення позикового капіталу і власного, що розраховується як відношення всієї суми зобов'язань по залучених коштах та суми власних коштів:

;

;

.

Тобто, на кожну 1 грн. власних коштів, вкладених в активи підприємства, припадало 0,44 грн. позикових коштів у 2008 р., у 2009 р. - 0,34 грн., а у 2010 р. - значення показника впало до 0,29 грн. Коефіцієнт забезпеченості за кредитами. З його допомогою оцінюється потенційна можливість підприємства погасити позику. Коефіцієнт показує ступень захищеності кредиторів від несплати відсоткових платежів за формулою:



2,9;

0,4;

1,22.

У порівнянні з 2009 р., у 2008 р., коефіцієнт зріс на 2,5 і становив 2,9, а у 2010 р., зріс на 0,82 і становив 1,22.

Показники оцінки фінансової стійкості підприємства.

Для розрахунку показників згрупуємо необхідні дані в таблицю, що наведена нижче:

Таблиця 4. - Вихідні дані для розрахунку показників фінансової стійкості підприємства:

Показники	2009 рік	2010 рік	2011 рік
	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4	5	6	7
Баланс	40113	44244	44244	40110	40110	38672
Власний капітал	29903	30639	30639	29902	29902	29955
Необоротні активи	30889	31003	31003	30886	30886	30859
Оборотні активи	8483	13051	13051	8483	8483	7806
Поточні зобов'язання	4814	9119	9119	4814	4814	5410
Виробничі запаси	1126	1835	1835	1126	1126	1000
Товари	44	51	51	44	44	49
Довгострокові зобов'язання	5305	4268	4268	5305	5305	3350
Собівартість реалізованої продукції	23549	23441	23441	10888	10888	10388

Визначимо коефіцієнт автономії, що визначається як відношення загальної суми власних коштів до підсумку балансу, чим більше значення коефіцієнта, тим менша залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування:



;

;

;

.

Значення показника за аналізовані роки є більшим за оптимальне - 0,5, що означає незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування.

Наступним розрахуємо показник обернений до коефіцієнта автономії - коефіцієнт фінансової залежності, який показує, яка сума загальної вартості майна підприємства припадає на 1 грн. власних коштів:

;

;

.

Отже, на 1 грн. власних коштів у 2008 р., припадало 1,44 грн., у 2009 р., припадало 1,34 грн. вартості майна підприємства «АТ НКМЗ», у 2010 р., значення показника зменшилось на 0,05 грн. і становило 1,29 грн. вартості майна підприємства на 1 грн. власних коштів.

Коефіцієнт маневреності власних засобів - характеризує ступінь мобільності власних засобів підприємства:

;

;

.

Отже 3% власного капіталу у 2009 р., та 2010 р., використовувався для фінансування поточної діяльності, тобто був вкладений в оборотні кошти, інше - капіталізоване, у 2008 р., значення показника зменшилось і становило 1,2%.

Коефіцієнт маневреності робочого капіталу - розраховується як відношення вартості робочого капіталу (власних оборотних коштів) до суми джерел власних коштів та характеризує ступінь мобільності використання власних коштів підприємством:

;

;

.

Значення показника за аналізовані роки нижче за оптимальне - 0,5, що свідчить про низьку ступінь мобільності використання власних коштів підприємством «АТ НКМЗ».

Наступним розрахуємо коефіцієнт фінансової стабільності. Цей показник визначається як відношення власного капіталу та залученого:

;

;

.

Тобто, підприємство залучило 2,29 грн. позикових коштів в розрахунку на 1 грн..

Кошти були вкладені в активи власних коштів у 2008 р., у 2009 р. - 2,96 коп., а у 2010 р. - 3,42 грн.

Оптимальним є значення цього показника більше 1, отже, компанія «АТ НКМЗ» відносно незалежна від зовнішніх фінансових джерел.

Коефіцієнт оборотності запасів - показує швидкість обороту запасів для забезпечення поточного обсягу продажу. Розраховується цей показник за формулою:

;

;

.

У порівнянні з 2009 у 2010 р., даний коефіцієнт значно зріс. Таке високе значення коефіцієнта у 2010 р., означає швидкий оборот запасів на підприємстві.

Наступний показник - коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості, за допомогою якого розраховується період погашення цієї заборгованості. Він обчислюється як відношення собівартості до середнього розміру кредиторської заборгованості:

;

;

.

У порівнянні з 2009 у 2010 р., значення коефіцієнта зросло, а у 2008 р., було ще більшим 3,36. Чим більше значення цього показника, тим менша кількість днів, протягом яких підприємство сплачує рахунки кредиторів.

Чистий прибуток (збиток) = фінансовий результат від звичайної діяльності ± дохід від надзвичайної діяльності - податок на прибуток від надзвичайної діяльності - витрати від надзвичайної діяльності - податок на прибуток від збитків надзвичайної діяльності

У позиціях “надзвичайні доходи” і “надзвичайні витрати” відображаються відповідно:

- невідшкодовані збитки від надзвичайних подій, включаючи затрати на запобігання виникненню втрати від стихійного лиха, техногенних аварій;

- прибутки або збитки від інших подій та операцій, які належать до надзвичайних подій.

Таблиця 5:

Показники	2008	2009	2010
ЧП	837	-737	-53
Рентабельність активів	2,56%	-1,37%	0,61%
Рентабельність власного капіталу	3,52%	-1,89%	0,8%
Рентабельність продажу	0,25%	0,35%	0,26%
Рентабельність продукції	0,33%	0,53%	0,36%
Чиста рентабельність під-ва	0,02%	-0,02	0,0014%
Коефіцієнт оборотності активів	0,75	0,4	0,36
Коефіцієнт прибутковості	0,03	-0,04	0,004
Прибуток на активи	0,02	-0,02	0,0014
Коефіцієнт покриття	1,43	1,76	1,44
Коефіцієнт швидкої ліквідності	1,22	1,52	1,25
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,0006	0,005	0,005
Чистий робочий капітал	3932	3669	2396
Частка оборотних засобів в активах	0,3	0,21	0,2
Коефіцієнт концентрації власного капіталу	0,7	0,76	0,78
Коефіцієнт концентрації позичкового капіталу	0,3	0,26	0,22
Коефіцієнт співвідношення позичкового капіталу і власного	0,44	0,34	0,29
Коефіцієнт забезпеченості за кредитами	2,9	0,4	1,22
Коефіцієнт автономії	0,69	0,75	0,78
Коефіцієнт фінансової залежності	1,44	1,34	1,29
Коефіцієнт маневреності власних засобів	-0,012	-0,033	-0,03
Коефіцієнт маневреності робочого капіталу	0,13	0,12	0,08
Коефіцієнт фінансової стабільності	2,29	2,96	3,42
Коефіцієнт оборотності запасів	16,4	7,6	10,2
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	3,36	1,56	2,03



3. Шляхи вдосконалення формування стратегії лідирування за низькими витратами для підприємства

Стратегічне управління полягає у розробці і реалізації стратегії, яка повинна відповідати меті і завданням підприємства, а правильний вибір стратегії, послідовність етапів та процесів її реалізації повинен забезпечити позитивний економічний ефект. Досягнути встановленої мети діяльності та ефективно вирішувати існуючі проблеми розвитку підприємства можна на основі реалізації його конкурентних переваг на ринку.

Переваги через досягнення низької вартості продукції досягаються тоді, коли сукупні (кумулятивні) витрати, що покривають усі витрати, зв'язані з виробництвом і просуванням товару до кінцевого споживача, нижче, ніж аналогічні в конкурентів.

Наскільки великі такі вартісні переваги з погляду перспектив конкурентних стратегій, залежить від їхньої стійкості, а це, у свою чергу, залежить від того, наскільки ці вартісні переваги захищені від копіювання чи подолання суперниками.

Вартісні переваги обіцяють велику прибутковість, коли продукт сприймається покупцями як досить конкурентоздатний у порівнянні з товарами-конкурентами так, що вартісні переваги зберігаються цілком чи хоча б частково.

Відзначимо два можливих шляхи одержання вартісних переваг:

- керування факторами, що можуть бути причиною росту (зниження) витрат;

- регулювання процесу формування ланцюжка наростання витрат шляхом виконання активності іншими способами і зберігаючи на тім, що може бути прийнято споживачами дешевше. Розглянемо кожний з цих двох шляхів досягнення переваги по витратах.

Вартісна позиція фірми є результат, її поводження в ланцюжку продукцюювання витрат. Розглянемо основні фактори, що можуть відігравати серйозну роль у формуванні витрат кожної стадії ланцюжка від виробництва продукту до придбання його кінцевим споживачем.

Ефективність і неефективність масштабу виробництва. Цей фактор відіграє роль у кожній стадії ланцюжка незалежно від того, зв'язано це з виробництвом чи з іншими варіантами діяльності, де виробляються витрати. Наприклад, ефективний масштаб виробничої стадії може бути досягнутий шляхом спрощення асортименту продукції і збільшення тривалості виробництва невеликої кількості продуктів.

Ефекти кривих навчання і життєвого циклу. Економія на витратах, заснована на придбаному досвіді, може бути отримана від підвищеної продуктивності устаткування і робочої сили, поліпшеного використання технології, розробки модифікацій продукту, що дають велику ефективність виробництва, удосконалення машин і устаткування для підвищення інтенсивності виробництва, вивчення продукції конкурентів і способів її виготовлення, залучення постачальників, консультантів і навіть колишніх співробітників фірм-суперників.

Виробнича стадія, зв'язана з нагромадженням досвіду виробництва, може принести економію в залежності від тієї частки уваги, що керуючі фірми приділяють нагромадженню інформації про хід робіт як у самої фірми, так і в її суперників. Вигоди на цій стадії можуть бути отримані від зміни чи модифікації устаткування, зміни кадрового складу, усунення витоку інформації (наприклад, через публікації співробітників), поліпшення умов контрактів, у тому числі з робочою силою.

Ефективність використання потужності. Високі фіксовані витрати при не використаної потужності збільшують витрати на одиницю продукції. Зростання використання потужності відбувається зі збільшенням обсягу випуску і збільшує ефективність віддачі фіксованих витрат. Фірма може збільшити завантаження своїх потужностей шляхом:

1) перерозподілу пікових навантажень протягом року;

2) пошуку не типових споживачів продукту;

3) пошуку фірм, що можуть використовувати надлишок потужності;

4) перебування споживачів зі стабільним попитом;

5) залишення конкурентам сегментів, де попит має тенденцію до найбільш сильних коливань;

6) розподілу потужності між різними структурними одиницями компанії, що мають різні моделі попиту. Чим більше капіталу вкладено в справу, тим більше істотним стає цей фактор. Важливим джерелом конкурентних переваг може стати перебування шляхів для мінімізації злетів і падінь сезонних навантажень.

Удосконалювання зв'язків різних видів діяльності в ланцюжку. Коли витрати в одній з ланок ланцюжка занадто високі, а в інших досить низькі, компанії можуть знизити сукупні витрати шляхом погоджування видів активності компанії за рахунок більш гарної координації чи спільної оптимізації. Зв'язок з постачальниками може підсилюватися за рахунок додаткових вимог до поставляється ними продукції, додаткових заходів по збереженню якості, спеціальних умов постачання й обслуговування, а також вимог до упакування (наприклад, цвяхи можуть поставлятися в одне-, п'яти- і десяти фунтових упакуваннях замість 100-фунтової шухляди, що знижує витрати праці дилера при виконанні індивідуальних замовлень клієнтів). Найбільш простий шлях установлення зв'язку - це виявляти ті моменти, де і постачальники і компанія мають високі витрати, оскільки відсутня координація і/чи спільна оптимізація. Зв'язок з каналами розподілу має тенденцію концентруватися навколо вибору місця для складів, керування запасами, відправлення продукції й упакування.

Спільне використання можливостей різними виробничими одиницями усередині підприємства. Спільні дії з родинними підрозділами можуть створити значну економію витрат. Спільні дії можуть допомогти забезпечити економію на масштабах виробництва, скоротити час по створенню нової технології і досягти більш повного завантаження виробничих потужностей. Іноді ноу-хау, що приносять користь в одному підрозділі, можуть допомогти знизити витрати в іншому. Спільне використання ноу-хау особливо важливо тоді, коли виконувані операції схожі один на одного і ноу-хау можуть бути передані без змін з однієї структурної одиниці в іншу.

Вигоди вертикальної інтеграції в порівнянні з винесенням за межі компанії визначених видів діяльності. Часткова чи повна інтеграція з постачальниками чи каналами розподілу може дозволити підприємству додати їм значну торгову силу.

Вертикальна інтеграція може також скоротити витрати, коли можливо координувати чи об'єднати відповідні ланки в ланцюжках цінностей. З іншого боку, іноді буває дешевше винести за межі компанії визначені функції і дії, доручивши їхнє виконання стороннім фахівцям, хто в силу свого досвіду і знань може виконати їх значно дешевше.

Залежність від географічного положення. Від району розташування компанії залежать рівень заробітної плати її співробітників, сума виплачуваних податків, вартість електроенергії, витрати на одержання і відвантаження продукції, фрахтування і т. д.

Можливості для скорочення витрат тут можуть бути всілякими. Це і зміна місцезнаходження підприємств, переклад офісів у більш зручні місця чи зміну дислокації штаб-квартири компанії. Більш того, спільні дії родинних структур так чи інакше здійснюють вплив на рівень витрат у залежності від їхнього розташування поруч один з одним чи на відстані оскільки необхідно перевозити матеріали усередині компанії, фрахтувати тоннаж для перевезення товарів покупцям, координувати дії по відвантаженню.

Переваги і недоліки першопрохідників. Іноді перший товарний знак (бренд) на ринку можна створити і затвердити значно дешевше, ніж це буде коштувати послідовникам - бути першопрохідником нерідко вигідніше чим йти з запізненням. Але якщо технологія розвивається швидко, буває вигідніше почекати, поки з'явиться устаткування другого чи третього поколінь, що значно дешевше першого. Користувачі устаткування першого покоління часто несуть додаткові витрати, зв'язані з довгим вивченням того, як працювати на новому і ще недосконалому устаткуванні. Компанії, що випливають за ними, при створенні нового продукту уникають багатьох витрат, що першопрохідники були змушені понести на проведення науково-дослідницьких робіт і освоєння нових ринків.

Стратегічний вибір і оперативне прийняття рішень. Обличчя, що приймають рішення на різних рівнях керування, можуть спробувати зменшити витрати за рахунок ряду управлінських дій:

- збільшення (зменшення) асортиментного ряду продукції;

- розширення (скорочення) пропонованого сервісу;

- збільшення (скорочення) характеристик виконання і якості продукту;

- підвищення (скорочення) заробітної плати і заохочень своєму персоналу в порівнянні з конкурентами і фірмами інших галузей;

- збільшення (зменшення) розмаїтості стадій після виробничого ланцюжка, призначених для розподілу продукції.

- звертання більшої (меншої) уваги досягненню більш високого рівня продуктивності й ефективності в порівнянні з конкурентами;

- збільшення (зменшення) розмаїтості матеріалів, що здобуваються, і інших ресурсів.

Великі, але не завжди виправдані з погляду конкурентоздатності товару переваги може одержати фірма, якщо знайде які-небудь інші шляхи для своїх активності, скоротивши «надлишки» і запропонувавши нові, більш економічні способи їхнього виконання. Перелічимо основні шляхи досягнення переваг через стримування росту витрат у цьому напрямку:

- відмовлення від екстра-товаров, пропозиція тільки простих, без надмірностей товарів і послуг;

- автоматизація основних операцій і активності, що мають великі витрати;

- заміна процесу виробництва іншим;

- використання нових способів реклами й інших активності по просуванню товару в порівнянні з прийнятими в галузі;

- перебування шляхів використання більш дешевих матеріалів;

- продаж товару своїми власними силами замість використання непрямих шляхів реалізації через дилерів і дистриб'юторів;

- передислокація виробництва й інших служб ближче до постачальників і (чи) споживачам;

- посилення вертикальної інтеграції обох типів у порівнянні з конкурентами;

- відмовлення від спроб задоволення всіх типів споживачів і фокусування на обмеженому асортименті продукції для задоволення особливих потреб визначеного сегмента покупців.

Виробники з низькими витратами звичайно досягають переваг за рахунок постійної економії у всіх ланках ланцюжка цінностей. Усі шляхи використовуються, і жодна сфера не залишається без уваги. Звичайно виробники з низькими витратами мають корпоративну культуру, орієнтовану на економію, що характеризується нетерпимістю до втрат, активним дотриманням бюджетних вимог, широким участю персоналу в контролюванні рівня витрат і відсутністю привілеїв у роботі виконавців. Хоча компанії, що працюють з низькими витратами, є чемпіонами з ощадливості, вони звичайно агресивні в пошуку засобів на проекти, що обіцяють подальше зниження витрат.

Для комплексного рішення цієї задачі в ЗАТ НКМЗ розроблена і впроваджена система корпоративного госпрозрахунку. Синтезуючи в собі як функції керування, так і економічні методи і механізми оптимізації співвідношення «витрати-результати», корпоративний госпрозрахунок покликаний поставити трудові колективи структурних підрозділів і служб підприємства в такі економічні умови, що реально забезпечували б раціональне використання виробничих ресурсів з метою зниження собівартості продукції, одержання стійкого прибутку, підвищення конкурентоздатності акціонерного товариства на внутрішньому і світовому ринках. В основу створення механізму корпоративного госпрозрахунку покладений системний підхід, що дозволяє інтегрувати в єдиний блок три основних етапи керування витратами: удосконалювання планування і нормування витрат виробництва;управлінський облік;стратегічний аналіз собівартості по місцях виникнення кожного виду витрат. Розглянемо кожний з них. Процес планування являє собою замкнутий цикл з прямим і зворотним зв'язком, тому результати оцінки й аналізу є базою для розробки заходів для зниження витрат, коректування поточних і оперативних планових завдань і розробки стратегічних планових прогнозів на перспективу.

Після запуску замовлення у виробництво в цехах, що беруть участь у виконанні, відкривається «цехова картка набору витрат на замовлення з указівкою планової собівартості по цеху для зіставлення з фактичними витратами. Розроблена схема управлінського обліку в системі повного госпрозрахунку (другий етап керування витратами) дозволяє в оперативному порядку здійснювати контроль за виникненням витрат по кожнім елементі відповідно до встановлених нормативів і забезпечує швидке реагування на перевищення витратами граничних показників). Найважливішим етапом системи корпоративного госпрозрахунку, діючої у ЗАТ НКМЗ, є оцінка й аналіз результатів діяльності центрів прибутку і цехів, що входять до складу даних виробництв, оперативний контроль за рівнем собівартості техніки, що випускається, і устаткування. У нинішніх, набагато більш складних, чим ще кілька років назад, умовах господарювання, коли забезпечення конкурентоспроможності продукції, що випускається, вимагає максимальної мобілізації усіх внутрішніх резервів виробництва, аналіз госпрозрахункових підсумків роботи структурних підрозділів заводу як найважливіший фактор пошуку резервів зниження витрат на кожнім робочому місці носить системний характер, бути більш заглибленим і економічно розгорнуте, стимулююче виконання нормативних вимог по зниженню собівартості продукції.



Висновки

В ході даної роботи була комплексно досліджена стратегія зниження виробничих витрат. Були узагальнено із учені два шляхи досягнення вартісних переваг.

Перший шлях передбачає керування процесом формування витрат шляхом використання основних факторів.

Було виділено, що до основних факторів впливаючи на формування витрат відносять:

- ефективність і неефективність масштабу виробництва;

- ефекти кривих навчання і життєвого циклу;

- ефективність використання потужності;

- удосконалювання зв'язків різних видів діяльності в ланцюжку;

- спільне використання можливостей різними виробничими одиницями усередині підприємства;

- вигоди вертикальної інтеграції в порівнянні з винесенням за межі компанії визначених видів діяльності;

- залежність від географічного положення;

- переваги і недоліки першопрохідників;

- стратегічний вибір і оперативне прийняття рішень.

Другий шлях досягнення вартісних переваг передбачає перегляд всього ланцюжка наростання витрат, тобто фірма, яка пішла цим шляхом повинна убрати всі лишні та не оправданні операції у процесі просування свого товару до кінцевого споживача.

Також було зазначено, що незалежно від того який шлях фірма обрала для досягнення вартісних переваг або фірма пішла одразу двома шляхами, вона повинна проводити детальний стратегічний аналіз своїх внутрішніх та зовнішніх витрат та витрат конкурентів. Менеджери, що збираються проводити стратегію забезпечення низьких витрат, повинні скрупульозно досліджувати кожну витратну операцію й установити, що саме створює витрати. Потім вони повинні використовувати свої знання про рух витрат і керувати витратами (у кожній ланці ланцюжка цінностей), знижуючи їх рі...