Теоретические основы разработки стратегии организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Понятие и классификация стратегии организации

1.2 Основные этапы разработки стратегии организации

Глава 2. Анализ формирования стратегий на примере деятельности организации (ООО «Кокон»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Кокон»

2.2 Анализ внешней среды ООО «Кокон»

2.3 Анализ внутренней среды ООО «Кокон»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действие в некое единое целое. Стратегия - не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструменты коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, с собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д.

На уровне компании можно выделить следующие основные стратегии: 1. Поглощения. 2. Слияния. 3. Открытия филиала в стране или за рубежом. 4. Приобретение акций других компаний. 5. Налаживание деловых контактов в различных сферах деятельности с другими компаниями. 6. Вертикальная интеграция - приобретение смежных компаний

Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Все вышеизложенное определило актуальность данной курсовой работы. В соответствии с актуальностью темы, целью курсовой работы является изучение теоретических основ стратегии, понятие и классификация, проведение анализа выработки стратегий на примере организации ООО «Кокон».

Исходя из целей курсовой работы поставлены следующие задачи:

Рассмотреть сущность и классификацию стратегии формирования организации;

Изучить этапы формирования стратегий;

Проанализировать выработку стратегий на примере организации ООО «Кокон» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии.

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Понятие и классификация стратегии организации

Слово «стратегия» произошло от греческого «strategos», «искусство генерала». Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Любая фирма, которая вступает в конкурентную борьбу, должна иметь свою стратегию, которая может быть прямой (то есть общей и единовременной) или косвенной (последовательной). Прямая стратегия для фирмы, которая ее применяет, является планом или программой, которая устанавливает цели и пути их достижения как способ воплощения мысли. А косвенная стратегия, напротив, является «способом реагирования на внешние воздействия».

Многие фирмы сочетают оба типа стратегии. Сперва они разрабатывают прямую стратегию, которая базируется на имеющейся на данный момент информации, а затем они создают стратегию последовательного внедрения, которая допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки, в зависимости от динамики внешних воздействий. Удачное совмещение прямой и косвенной стратегии.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям - научные исследования, продажи, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступает в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании[2].

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения. А так же возможность реагирования на все запланированное новое.

Стратегия - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действие в некое единое целое. Стратегия - не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику.

Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструменты коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, с собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды[6].

Таким образом, стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией.

Роль стратегии в стратегическом планировании - обеспечить четко сформулированную, ясную, желаемую, реалистичную и желаемую конкурентную позицию.

Стратегия должна быть максимально ясной. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики).

На уровне компании можно выделить следующие основные стратегии:

поглощения;

Слияния;

Открытия филиала в стране или за рубежом;

Приобретение акций других компаний;

Налаживание деловых контактов в различных сферах деятельности с другими компаниями;

Вертикальная интеграция - приобретение смежных компаний (например, поставщиков, дилеров)[1].

Из этих общих стратегий вытекают стратегии по отношению к конкретным рынкам сбыта и выбор альтернативных стратегий в этом случае осуществляется в соответствии с матрицей товарных рынков

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 1.)

Рис. 1 Матрица возможностей по товарам/рынкам

стратегия swot матрица

Этот подход основан на делении предприятий по типам товаров и видам рынков. Используя этот подход при разработке стратегии, можно выбрать один из восьми путей развития.

Этот подход к разработке стратегии используется на производственном уровне и помогает принять решение о том, какую продукцию производить в будущем (ту, что производится сейчас или новую) и какой выбрать рынок. Наиболее известный из восьми путей развития - концентрация текущего производства состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров. Руководители, придерживающиеся этого пути, основывают свою стратегию на трех основных моментах:

увеличивать число покупателей.

привлекать на свою сторону клиентов конкурентов.

привлекать посредников к покупке товаров.

Ярким примером этого типа фирм являются авиакомпании. Их цель состоит в постоянном увеличении числа клиентов, в привлечении внимания клиентов, пользующихся услугами конкурентов. Концентрация - очень популярный способ ведения дел, так как уменьшает риск в коротком периоде, дает преимущество перед конкурентами в наличии производственного быта, репутации и т.д. эти преимущества - результат концентрации на одном продукте, едином рынке, единой технологии на протяжении всего процесса производства.

При осуществлении географического расширения часто используют стратегию развития рынка. Начинают с местного рынка, затем выходят на региональный уровень, а начинают работать в масштабах нации. Данная стратегия также фокусирует внимание на привлечении новых рынков к уже существующему продукту, используя новые каналы распределения, рекламу в различных средствах массовой информации и различные версии основного продукта, адаптированные к другим сегментам рынка. В этом движении от рассылки товаров по почте до национальной сети розничной торговли используется особая система цен для каждой производственной линии.

Стратегия развития товара включает в себя модификации существующих или создание новых, но похожих, товаров, которые могут быть проданы покупателям по уже существующим каналам. Данная стратегия используется чаще всего для того, чтобы увеличить жизненный цикл товара, или для того, чтобы извлечь большие преимущества из репутации и марки товара. Главная идея состоит в том, чтобы привлечь к новому товару клиентов, которые были удовлетворены товарами, выпускаемыми компанией раньше. Эта стратегия является основной у компании «Mc'Donald's» и других систем быстрого питания, следуя которой они постоянно вводят в меню новые блюда, рассчитывая на то, что постоянным клиентам захочется попробовать чего-нибудь новенького.

Другая стратегия, которая используется многими компаниями и как средство для роста, и как средство для обеспечения безопасности дефицитных ресурсов или контроля за каналами распределения, - это стратегия вертикальной интеграции.

Существуют два вида данной стратегии.

Регрессионная вертикальная интеграция применяется, когда компания, продолжая заниматься своей основной деятельностью, постепенно охватывает более ранние стадии производственного процесса. Эта стратегия применялась компанией «Anheuser Busch», когда она пыталась обеспечить себе гарантированные и качественные источники дрожжей и ячменя для пивоварения, которым она в то время занималась. В результате компания стала крупнейшим производителем дрожжей в Соединенных Штатах.

Поступательная вертикальная интеграция имеет место, когда компания двигается вверх по цепочке распределения (через инвестиционные и другие виды деятельности) для того, чтобы быть ближе к потребителю своих товаров и услуг. К примеру, компания «Xerox Instruments» экспериментировала с открытием своих собственных магазинов розничной торговли для продажи своих товаров.

Стратегии горизонтальной интеграции следуют фирмы, которые растут за счет приобретения подобных производств, имеющих похожие связи в цепочке производства и маркетинга, то есть, фирм - конкурентов. Такое приобретение обеспечивает доступ к новым рынкам, устраняет некоторых конкурентов или дает фирме возможность достичь большей экономии в масштабных продажах.

Довольно широко распространена эта стратегия среди банков.

Из возможных восьми путей развития остались две стратегии диверсификации. Они наиболее трудны для успешного осуществления, так как требуют от управленческой команды уходить в область, далекую от сферы ее специфических знаний и навыков.

Когда диверсификация означает добавление такого производства, которое связано с основной деятельностью компании технологически, имеет схожий рынок и т.д., она называется концентрической или связанной диверсификацией.

Когда фирмы растут путем добавления такого вида деятельности, который не связан с основным их бизнесом, они проводят конгломеративную или несвязанную диверсификацию. Основной концепцией для компаний, следующих этой стратегии, является общая прибыль всей организации. Такие фирмы стараются уравновесить циклические продажи одних товаров с другими; производства, дающие быстрый приток наличности, но мало возможностей для реализации, с производствами, имеющими множество возможностей, но приносящими небольшие прибыли.

Восемь основных путей развития, представленные в матрице «товар-рынок», подразделяют расширение производства. Однако по любой из множества причин (экономический склад, неэффективность производства, давление конкуренции) фирма может обнаружить, что ее прибыль постепенно уменьшается. Менеджеры, сталкивающиеся с подобной проблемой, выбирают одну из трех специальных стратегий: сокращение расходов, отказ и ликвидация.

Фирмы, пытающиеся укрепить свои позиции путем сокращения затрат (увольнение рабочих, уменьшение счетов расходов, сокращение расходов на рекламу) или уменьшения своих активов (продажа земли, зданий, машин и других вещей, не являющихся жизненно важными для фирмы), следуют стратегии сокращения расходов. В 80-х годах производители автомобилей в Соединенных Штатах следовали данной стратегии, применяли сокращение персонала, уменьшали представительские расходы для того, чтобы сделать свои машины более конкурентоспособными в мировой автомобильной промышленности.

Стратегия отказа, по которой менеджеры продают весь свой бизнес или основную его часть, чаще всего используется, когда сокращение расходов не привело к ожидаемым результатам. Корпорация «Chryster» продала свой бизнес по производству кондиционеров, чтобы увеличить приток наличности, необходимой для поддержания основной стратегии, принятой в отношении ее автомобильного бизнеса.

Если корпоративная и производственная стратегии дают ответ на вопрос «что делать?», то должна существовать стратегия, объясняющая «как делать?». Этим занимается функциональная стратегия.

Функциональные стратегии - это руководства для каждодневного управления основными производственными функциями, которые включают в себя маркетинг, финансы, производство, бухгалтерский учет, работу с кадрами, исследования и разработки. Основным условием ее действия является ее соответствие и поддержка производственной стратегии. Решение «IBM» выйти на рынок персональных компьютеров через уже установленных розничных распространителей и их решение собирать персональные компьютеры из уже готовых узлов, вместо того, чтобы самим начать производство необходимых частей - это пример функциональных стратегий.

По ходу того, как происходит движение от корпоративной к производственной, а затем к функциональной стратегии, временные рамки сужаются, а специфичность возрастает. На каждом из стратегических уровней дается руководство и устанавливаются параметры для следующего, более низкого уровня.

Три стратегических уровня близки трем типам целей: общие цели связаны с корпоративной стратегией, долгосрочные цели - с производственной стратегией, краткосрочные - с функциональной.

Исходя из всего вышесказанного, постараюсь представить несколько правил, использование которых поможет менеджерам сформулировать стратегию. Корпоративная стратегия необходима, чтобы принимать решения в компании, которая занимается несколькими видами деятельности или производит продукцию разных видов. Такие методы, как матрица долевого роста и матричная сетка стратегического планирования, на «General Electric» представляют все направления деятельности компании как портфель инвестиций и тем самым помогают менеджеру концептуализировать общую стратегию для компании и решить, как распределить ресурсы среди членов портфеля. Когда же подобные решения приняты, каждое подразделение должно подобным образом сформулировать общую стратегию и распределить ресурсы на ее осуществление.

Схема эволюции товара на рынке (жизненный цикл) помогает менеджеру нацелить стратегию, а такие конструкции, как общие стратегии Портера и матрица «товар - рынок», предоставляют ряд альтернативных стратегий, из которых выбирается наиболее подходящая.

Функциональные стратегии завершают стратегический цикл и представляют собой развернутое руководство для кратковременных действий в каждом подразделении, помогающие внедрить производственную стратегию.

1.2 Основные этапы разработки стратегии организации

Рассмотрим основные этапы формирования стратегий[11].

Определения миссий и целей фирмы.

Процесс определения миссий и целей фирмы включает три основных процесса. Первый состоит в формировании миссии фирмы, который в концентрированном виде выражает предназначение фирмы, смысл ее существования. Она отражает не только продуктивное назначение фирмы, но и выражает общественную, социальную необходимость ее деятельности. Миссия - это емкое, краткое и четкое определение направлений деятельности организации, которая характеризует положение фирмы в обществе и мотивирует ее сотрудников.

Далее осуществляется формирование долгосрочных целей. Цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и с созданием соответствующих конкурентных преимуществ. Завершающим этапом является формирование краткосрочных целей организации, которые должны вытекать, корреспондироваться с долгосрочными целями фирмы.

Выбор стратегии

Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления, который занимает ключевое место. Здесь на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы их решения. Стратегическая задача это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которая может повлиять на способность организации достигать поставленные цели. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? На сколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос, - какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, что бы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведет к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Реализация стратегии

На данном этапе осуществляется реализация ранее принятых решений, всей стратегии. Стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий - распределения работ, ответственности за составление планов, графиков, способов выполнения работ. Организация меняет свой облик: вносятся изменения в сложившуюся систему ценностей, организационную структуру и др.

Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии:

· своевременное и качественное доведение цели, стратегии и планов до работников фирмы для достижения понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегий;

· разработка системы стимулов реализации стратегии;

· деятельность руководства по организации выполнения стратегии, выделение необходимых ресурсов;

· проведение необходимых стратегических изменений в фирме, позволяющих ей адаптироваться к внешней среде. Проведение изменений в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.

Контроль и оценка выполнения стратегии

Процедура контроля обеспечивает обратную связь с процессом реализации стратегии. Основными задачами контроля является:

· обеспечение стратегического контроля необходимой информацией;

· установление системы показателей, по которым осуществляется контроль;

· формирование механизма сравнения и оценки результатов, анализ причин отклонений;

· проведение соответствующей корректировки при отклонениях в процессе реализации стратегии.

Стратегическое управление осуществляется посредствам разработки и принятия стратегических решений. К их числу следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности. Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей:

· инновационный характер;

· направленность на перспективные цели и возможности;

· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив не определено;

· субъективность оценки;

· необратимость и высокая степень риска.

Рассмотрим процесс формирования стратегий (рис. 2).

Рис. 2 Процесса разработки стратегии

Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии»[7].

Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Глава 2. Анализ формирования стратегий на примере деятельности организации (ООО «Кокон»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Кокон»

Фирма «Кокон» является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Уставный капитал общества составляет 500 тыс. рублей, поделен между двумя учредителями в равных долях. Дочерних и зависимых предприятий не имеет. ООО «Кокон» является юридическим лицом и пользуется всеми правами, вытекающими из своего правового статуса - осуществлять хозяйственную деятельность, заключать договора и т.д.

Предприятие «Кокон» осуществляет свою деятельность в сфере производства мебели. В Российской Федерации в этой отрасли работают тысячи предприятий. В Москве и Московской области предприятий, производящих различные виды мебели насчитывается несколько сотен.

Рынок реализации продукции фирмы определён не только границами Москвы и Подмосковья, но и близлежащими областями.

Преимуществом выбранного направления деятельности является отсутствие проблемы нехватки трудовых ресурсов. Набор рабочей силы осуществляется путем заключения контрактов с работниками на любой оговоренный срок.

Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица (небольшие фирмы), учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами («средний класс»).

На собственных площадях (800 кв.м) размещается производство по выпуску корпусной мебели. С этой целью созданы 3 производственных участка: распиловочный, сборочный и отделочный. Размещены 2 склада - для материалов и для готовой продукции

Продукция обладает высокими потребительскими свойствами благодаря применению высокоэффективного конверсионного оборудования. Продукцию отличает от импортных и отечественных аналогов низкая конкурентная цена.

Функциональные требования предусматривают проектирование и изготовление мебели, которая по всей номенклатуре, форме, размерам, степени обеспечения необходимыми удобствами, взаимосвязи изделий в общем, ансамбле удовлетворяла бы современным потребностям человека. Конструкция детской мебели должна способствовать физическому, умственному и эстетическому развитию ребёнка, быть лёгкой, простой по форме, локальной по цвету.

К недостаткам продукции можно отнести небольшую известность торговой марки фирмы ООО «Кокон» на рынке. Организационную схему данного предприятия целесообразно рассмотреть в графической форме (рис.4).

Предприятие является коммерческой организацией, созданной для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования.

Предприятие несет ответственность, установленную законодательством Российской Федерации, за результаты своей производственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества, поставщиками, потребителями, бюджетом, банками и другими юридическими и физическими лицами.

Предприятие подотчетно: Учредителям по вопросам целевого использования и сохранности переданного ему имущества; налоговым органам и Учредителям по вопросу перечисления в соответствующий бюджет части полученной прибыли в соответствии с действующим законодательством в виде налогов, настоящим Уставом и нормативно-правовыми актами Москвы; иным органам исполнительной власти Москвы по вопросам, относящимся к их компетенции в соответствии с действующим законодательством.

2.2 Анализ внешней среды ООО «Кокон»

Прежде всего, следует отметить, что стратегия ООО «Кокон» может быть охарактеризована как стратегия быстрого роста. Необходимо произвести анализ внешней среды ООО «Кокон» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих во внешней среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Оценка внешней среды происходит по трем пунктам:

Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, падение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний, поэтому последние должны постоянно оценивать динамику цен на ракетное топливо в рамках стратегического планирования.

Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Например, когда гостиничная компания «Холидей Иннз» изменила свой стратегический план и стала заниматься созданием казано, ее руководство направило все усилия на то, что, по ее мнению, даст больше возможностей для организации.

Анализ окружающей (внешней) играет основную роль при формулировании стратегии, которая фактически является крупномасштабным планом взаимодействия компании с внешней средой. Анализ внешней среды - это процесс систематической оценки информации о внешнем окружении фирмы, посредством которого разработчики стратегического плана обнаруживают стратегические возможности, угрозы и препятствия для компании.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

-важность для отрасли по шкале:

3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

-влияние на организацию по шкале:

3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

-направленность влияния по шкале:

+1-позитивное, -1-негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов внешней среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

В тоже время большие возможности предприятию дают экономические, рыночные и технологические факторы внешней среды.

Рыночные факторы: это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.

Процесс выбора стратегии для ООО «Кокон», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором -- стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия. На третьем -- анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

При анализе микроокружения ООО «Кокон» также следует изучить конкурентов. В Москве и Московской области конкуренция у предприятия высокая, так как довольно много местных организаций занимается производством данных видов продукции.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Но для успешного планирования этого недостаточно. Руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

2.3 Анализ внутренней среды ООО «Кокон»

Одной из основных задач предприятия является приспособление к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Способность предприятия к адаптации зависит от его характеристик. Анализ внутренней среды деятельности предприятия позволяет выявить его слабые и сильные стороны (стратегический потенциал) и оценить их с точки зрения возможной стратегии развития предприятия.

Задачей анализа внутренней среды деятельности предприятия является получение наиболее полной картины взаимосвязей между его отдельными составляющими. Анализ осуществляется путем сравнения различных навыков предприятия между собой с целью определения их относительного удельного веса с точки зрения обеспечения успешной деятельности.

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT-анализ ООО «Кокон», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

хорошая репутация;

большой рынок сбыта;

наличие постоянных поставщиков;

квалифицированный персонал;

наличие высокотехнологического оборудования.

Широкий ассортимент продукции собственного производства

Слабые стороны:

кредитная политика предприятия;

большая степень износа основных средств;

пренебрежение принципами маркетинга.

Благоприятные возможности:

растущая потребность населения в современной мебели;

предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка;

имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

стабильность экономической ситуации в стране и регионе.

Угрозы:

выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;

низкая отпускная цена продукции у конкурентов.

невыполнение условий договора товарного кредита покупателями

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих составляются таблицы SWOT(табл.1,2,3)

Табл. 1 Сильные стороны Благоприятные возможности

Сильные стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Наличие высокотехнологического оборудования	Растущая потребность населения в современной мебели	Диверсификация деятельности
Наличие постоянных поставщиков	Расширения ассортимента продукции
Хорошая репутация	Стабильность экономической ситуации в стране и регионе	Увеличение объёмов производства и сбыта продукции
Большой рынок сбыта
Широкий ассортимент продукции собственного производства	предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка

Табл. 2 Сильные стороны Угрозы

Сильные стороны	Угрозы	Мероприятия
Наличие постоянных поставщиков		Заключение договоров с поставщиками
Хорошая репутация	Большое количество конкурентов	Диверсификация деятельности
Качественное изготовление мебели

Табл. 3 Слабые стороны Благоприятные возможности

Слабые стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Кредитная политика предприятия	Привлечение новых клиентов	Заключение договора товарного кредита

Табл.4 Слабые стороны Угрозы

Слабые стороны	Угрозы	Мероприятия
Кредитная политика предприятия	Не выполнение условий договора товарного кредита покупателями	Разрешение споров в судебном порядке
Пренебрежение принципами маркетинга	Большое количество конкурентов	Разработка маркетинговой стратегии

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Таким образом, для ООО «Кокон» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

Заключение

На основании проведенного исследования сделаны следующие выводы:

Во-первых, стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией. Роль стратегии в стратегическом планировании - обеспечить четко сформулированную, ясную, желаемую, реалистичную и желаемую конкурентную позицию.

Во-вторых, основными этапами формирования стратегий являются:

Определения миссий и целей фирмы.

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Контроль и оценка выполнения стратегии

В-третьих, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

В-четвертых, процесс выбора стратегии для ООО «Кокон», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором -- стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия. На третьем -- анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

В-пятых, из проведенного анализа видно, что для ООО «Кокон» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

Список используемой литературы

1. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы [Текст] - М.: Финстат, 2006г.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст] - М.: «Финансы и статистика», 2006 г.

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст] - М.: «Финансы и статистика», 2006 г.

4. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. Учебник. М.: Дело. 2005.

5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента [Текст] / Пер. с англ.; Под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003 г.. Экономистъ, 2007.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экономистъ. 2004.

7. Ефремов В.С. Организации, бизнес -- системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №2.

8. Зайцева О.А, Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов. - М.: Центр, 2007г.

9. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность: учеб. - М.: «Дашков и К», 2008.

10. Степанов В.И. Логистика: учеб. - М.: ТК Велби, 2006.

11. Теория организации: Учебник для вузов - М.: изд-во «Экономика», 2005.

12. Теория управления. Учебник/под общ. ред. А.Л.Гапоненко - М.: Изд-во РАГС, 2005.

Размещено на Allbest.ru

...