Выработка целей и стратегии развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты выработки целей и стратегии развития предприятия

1.1 Понятие предприятия, цели и направления деятельности

1.2 Классификация выработки целей предприятия

1.3 Сущность, принципы и основные этапы стратегического развития предприятия

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Комбинат кооперативной промышленности» Калининского РПС

2.2 Характеристика экономических показателей предприятия ООО «Комбинат кооперативной промышленности» Калининского РПС

3. Планирование развития предприятия ООО «Комбинат кооперативной промышленности» Калининского РПС

3.1 Выработка целей развития предприятия ООО «Комбинат Кооперативной Промышленности» Калининского РПС

3.2 Стратегия развития предприятия ООО «Комбинат Кооперативной Промышленности» Калининского РПС

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность данной темы определена, прежде всего, тем, в какое время мы живём. Успех любого предприятия напрямую зависит от грамотной экономической политики, разработки целей, методов их достижения и стратегий развития организации на ближнюю и дальнюю перспективы. Немаловажным пунктом так же является оценка потенциальных возможностей предприятия и обеспеченность его соответствующими ресурсами.

Цели предприятия определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Целью курсовой работы является изучение процесса выработки целей и стратегии развития фирмы.

Задачами курсовой работы является определение понятий цели и стратегии развития фирмы, инструментов используемых при их выработке, а также их роль в функционировании организации

1. Теоретические аспекты выработки целей и стратегии развития предприятия

1.1 Понятие предприятия, цели и направления деятельности

В условиях рыночных отношений предприятия являются основным звеном всей экономики, поскольку именно на этом уровне создается нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги.

Предприятие - это самостоятельный, организационно обособленный хозяйствующий субъект, который производит и реализует продукцию, выполняет работы промышленного характера или предоставляет платные услуги.

Любое предприятие является юридическим лицом, имеет законченную систему учета и отчетности, самостоятельный бухгалтерский баланс, расчетный и другие счета, печать с собственным наименованием и товарный знак (марку).

Каждое предприятие подразумевает наличие цели, направления и путей развития производства.

По цели и характеру деятельности можно выделить два вида предприятий: предпринимательские (коммерческие) и непредпринимательские (некоммерческие), существование которых обеспечивается бюджетным финансированием государства.

Существуют различные факторы, в соответствии, с которыми предприятия подразделяются на группы. Наиболее существенны следующие факторы классификации:

- используемые ресурсы,

- отраслевая принадлежность,

- местоположение,

- размер предприятия,

- форма собственности,

- организационно-правовая форма.

Предприятия могут быть отнесены к малым, средним или крупным в зависимости от следующих факторов: количество работников, годовой оборот, размер основного капитала, количество рабочих мест, затраты на оплату труда, использование исходных материалов и т.д.

Главной целью (миссией) создания и функционирования предприятия является получение максимально возможной прибыли за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг), на основе которой удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.

На основе общей миссии предприятия формируются и устанавливаются общефирменные цели, которые определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней средой и должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, досягаемыми и взаимно поддерживаемыми.

Основными целями предприятия могут быть:

- завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для своего товара;

- добиться более высокого качества своего товара;

- занять в отрасли лидирующее положение в области технологии;

- добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов;

- повысить прибыльность своих операций;

- добиться максимально возможного уровня занятости.

Каждое предприятие - это сложная производственно-экономическая система с многогранной деятельностью. В результате деятельности деловая политика определенного предприятия превращается в конкретный план по ее осуществлению. Существует 3 этапа формирования плана действий предприятия:

1) установление своевременных четких количественных показателей, которых собирается достичь фирма в результате своей основной цели деятельности;

2) определение основных стратегических направлений и действий, которые предприятие должно осуществлять для достижения поставленных целей. При этом во внимание принимается два основных фактора:

- каким образом и в какой степени на предприятие в процессе его деятельности будут воздействовать внешние факторы;

- каковы имеющиеся слабые стороны предприятия и его внутренние возможности. В какой степени будут преодолены первые, а вторые потенциально использованы;

3) разработка гибкой системы долгосрочного планирования, вписывающейся в структуру деятельности предприятия (определение стратегии, которая обеспечит достижение поставленных целей).

В практике хозяйственности каждое предприятие (фирма) как сложная производственно -- экономическая система осуществляет много конкретных видов деятельности, которые, исходя из критерия родственности, можно объединить в отдельные основные направления.

Основными направлениями предприятия являются:

- маркетинговая деятельность (изучение рынка товаров, услуг);

- производственная (обоснование объема выпуска продукции в соответствии с потребностями рынка, обеспечение материально-техническими ресурсами и т.д.);

- послепродажный сервис (организация гарантийного ремонта, сервисного обслуживания клиентов);

- инновационная (научно-технические разработки, технологическая подготовка производства);

- экономическая (планирование, учет, отчетность, ценообразование, внешнеэкономическая деятельность, финансирование);

- социальная (управление персоналом - профессиональная подготовка кадров, создание надлежащих условий труда и отдыха работников.

1.2 Классификация выработки целей предприятия

При определении целей важно иметь в виду, что цель - это интегральный показатель, достижение которого зависит от заданного срока, от уровня исполнения, типа конечного результата.

Цель предприятия - это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.

В стратегическом управлении выделяют три типа целей, которые должны быть согласованы в рамках процесса планирования. В теории управления их принято называть целями "стратегического треугольника".

Это:

- корпоративные цели. Эти цели главным образом связаны с требованиями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения, с границами организации в целом, с финансовыми целями, с желаемым географическим распределением деятельности, с позицией, занимаемой компанией в отношении социальной ответственности, и т.д. Корпоративные цели - это следствие и реальное воплощение миссии;

- цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня прибыльности (величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию) и конкурентоспособности (доля рынка, положение в отрасли);

- функциональные цели. Это производные цели функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение как корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности. Сюда чаще всего относятся цели в области: производительности (издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы мощностей, др.), финансовых ресурсов (например, структура капитала, движение денег, размеры оборотного капитала), НИР и ОКР (в том числе: сроки внедрения новой технологии, оборудования, продукта, затраты на НИР и ОКР, качество), человеческих ресурсов (квалификация, текучесть кадров, организационное знание), организационного потенциала (время проведения организационных изменений).

Цели "стратегического треугольника" - это цели верхнего уровня, относительно которых строится иерархическая система целей по подразделениям предприятия.

Существуют три основные характеристики, которые определяют как саму цель, так и те усилия, которые требуются от работника по ее достижению: сложность, специфика и приемлемость.

1. Сложность цели отражает уровень профессионализма, необходимый для ее достижения. Чем выше квалификация работника, тем чаще он определяет свою деятельность как систему результатов, которую должен обеспечить. Сложность целей определяется процессом ее достижения. Например, для технической службы может быть поставлена цель - обеспечить заданное качество товара. При наличии технической документации достижение этой цели не является чем-то особенно сложным. Если технической документации нет, то сложность достижения цели возрастает.

2. Специфика цели отражает количественный результат. Специфика подразумевает соответствие процесса достижения цели должностным обязанностям исполнителя. С развитием рыночных отношений у предприятий стати появляться рыночные (маркетинговые) цели. Соответственно, для осуществления этих целей первоначально привлекались специалисты отделов сбыта, которые не в полной мере понимали специфику изменившейся ситуации на рынке: конкуренция, товары-заменители, инфляция и т.д.

Целью предприятия на рынке стало достижение определенной рыночной доли, в отличие от прежней цели - выполнение плана. Понимание, что такое доля рынка, как ее определять и как влиять на нее, у многих предприятий отсутствует до сих пор. Для достижения этих целей необходимо новое знание и его структурная поддержка. Для этого вводятся маркетинговые структуры.

3. Приемлемость цели отражает степень восприятия работником цели, которая перед ним поставлена. Человек всегда оценивает те трудозатраты, которые ему необходимы для достижения цели, и то, что он получит в результате. Если выгоды для него нс очевидны, то цель может быть и не принята, а значит, и не достигнута. Таким образом, приемлемость цели напрямую зависит от мотивации сотрудника на ее выполнение.

При определении целей так же необходимо принимать во внимание следующие базовые требования:

- нельзя определить цель без наличия достаточного количества достоверной информации об объекте;

- нецелесообразно пользоваться только каким-либо одним способом определения целей, особенно если это стратегические цели;

- цель должна быть четко описана, и далее необходимо убедиться в том, что она правильно понята теми, кому ее предстоит выполнять;

- цель должна быть конкретной и измеримой, т. е. иметь количественный показатель результата (например, объем реализации, количество новых клиентов, периодичность представления информации);

- цель должна быть достижимой в заданный период времени. Исполнитель должен быть уверен в том, что сможет достичь результата, т. е. должны быть выделены ресурсы (административные, финансовые, трудовые) для достижения цели;

- цели должны быть совместимыми во времени. Долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным;

- цели не должны быть противоречивыми, как на уровне "стратегического треугольника", так и для различных подразделений. Это означает, что не должны противоречить друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции; или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели повышения мотивации работников и публичной благотворительности и т.д.;

- цели должны быть гибкими, т.е. их следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении фирмы;

- для достижения каждой цели должен быть определен срок (неделя, месяц, год и т.д.).

Таким образом, все цели можно классифицировать по трем основным признакам: по срокам, по исполнителю и по конечному показателю.

В практике хозяйствования при определении целей руководство предприятия всегда на первое место ставит прибыль. Прибыль можно рассматривать:

- как разницу между результатом деятельности и затратами на нее;

- как отдачу на инвестируемый капитал;

- как процент от оборота (общих продаж).

Если говорить о стратегической цели предпринимательской деятельности, то она выражается в максимизации прибыли. Это некоторый общепринятый ориентир любой коммерческой деятельности, в своем роде идеальный ориентир. Но в реальности прибыль не всегда является единственной целью предприятия. Предприятие функционирует, в конечном итоге, не ради денег, а ради принесения какой-либо выгоды потребителям. Любые заработанные деньги нужно куда-то вкладывать. Поэтому наряду с прибылью к корпоративным целям относятся рост предприятия (или бизнеса), а также поддержание непрерывности деятельности. Достижение этих целей входит в противоречие с целью максимизации прибыльности, так как на развитие и рост требуется вложение денежных средств, и отдача (прибыльность) вложений может быть отложена на длительный период.

Максимизация прибыли, рост и непрерывность деятельности являются стратегическими целями всей компании. Стратегические цели позволяют компании заранее создать фундамент для производства новых товаров и услуг, произвести необходимые разработки и подготовить организацию к возможным изменениям во внешней среде. Стратегические цели становятся определенным предвидением тех изменений, которые могут произойти во внешней среде. Тактические цели обычно являются продолжением (экстраполяцией) существующих тенденций с учетом предполагаемых изменений. Например, плановые объемы на следующий период могут быть установлены на основе продаж предыдущего периода с учетом сезонного колебания спроса или с учетом того, что на рынок вышел новый производитель товара. Оперативные цели служат основой для разработки конкретных показателей потребности предприятия в оборотных средствах, рабочей силе или другого вида ресурсах. Так, например, в образовательном учреждении может осуществляться прием слушателей на курсы четыре раза в год, таким образом, оперативные цели устанавливаются на 4 месяца.

1.3 Сущность, принципы и основные этапы стратегического развития предприятия

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют: технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности; оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации; уровень организации производства; структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения; организационные задачи отдельных групп и лиц; внутренние коммуникации и процедуры; организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется: отношением к изменениям; профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.; умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности; умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений; мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов, поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения.

Выделяют три группы объектов стратегического управления: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). Стратегическое хозяйственное подразделение - это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организации - это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды - важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления.

Первое - "регулярное стратегическое управление" - является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления - управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называют "стратегическим управлением в реальном масштабе времени" и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии.

Разработка стратегии организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.

Философия организации включает в себя следующие элементы:

- основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности;

- описание организации - ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;

- философия заказчиков - целевые группы, их интересы, сбытовая политика;

- внутриорганизационная политика - основы управления организацией, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;

- связи с партнерами - капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;

- отношение с другими организациями - выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.

Предпринимательская философия в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации. Послание, устанавливающее границы деятельности, обычно публикуется в печати. В нем указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта продукции и технология ее изготовления. Послание также может содержать изложение способов финансирования организации, осуществления инноваций, перечень прав работников и акционеров и т.п.

Принципы и основополагающие моменты предпринимательской стратегии являются неотъемлемой частью "паблик рилейшнс" (общественных связей) организации. Они отражают этику ее менеджмента, которой придается большое значение при установлении ее рейтинга.

В соответствии с этической направленностью различают следующие виды стратегии:

- ориентированную на акционеров - максимальный учет интересов всех акционеров;

- привилегированную - ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента;

- ограничительную - максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;

- социально-гармоничную - стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;

- жесткую - ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров;

- персонифицированную - создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов организации.

Подобные этические принципы находят отражение главным образом в американском и японском менеджменте. Вместе с тем они завоевывают все большую популярность и в Европе, прежде всего в управлении крупными организациями. Ведущие консультационные и рейтинговые организации обычно оценивают уровень менеджмента той или иной организации в соответствии с так называемой концепцией 7С (структура организации, стратегия, система управления, стиль деятельности, сноровка (мастерство), состав кадров, стратегические цели).

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения.

Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел - не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки.

Глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации. Цели следует устанавливать в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение продукции потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; производство и труд; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль.

В крупных организациях уровень управления во многом зависит от стиля стратегического управления. Обычно различают три таких стиля - жесткий финансовый, жесткий стратегический и гибкий стратегический. Выбор того или иного стиля или их сочетания зависит от требуемого планового воздействия. Например, для холдингов подходит гибкий стратегический стиль, характеризующийся концентрацией планового руководства на уровне холдинга, что четко проявляется в стратегическом планировании.

Задача управления, в частности планирования, состоит в том, чтобы отдельные факторы способствовали реализации стратегии организации. Их следует учитывать в ходе стратегического управления и воплощать в жизнь прежде всего руководителям высшего и среднего звена.

Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стратегии достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация стратегии.

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

- корпорации;

- СЗХ (отделений);

- функциональный;

- менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Комбинат кооперативной промышленности» Калининского РПС

Калининский район является сельскохозяйственным. Хорошее качество земель сельскохозяйственного назначения, их высокая продуктивность делает район привлекательным для инвесторов. Промышленность района представлена предприятиями, перерабатывающими сельскохозяйственную продукцию.

Хлебокомбинат образован в 1967 г. До 1978 г. он относился к Тимашевскому райпотребнадзору, но в 1978 г. был преобразован в хлебокомбинат Калининского района.

ООО «ККП» является юридическим лицом, действующим в соответствии с законодательством РФ на принципах полного хозяйственного расчёта, самофинансирования, самоокупаемости, имеет свой баланс, расчётные счета в учреждениях банков, печать, штампы, фирменный знак.

Целью создания и деятельности ООО «ККП» является удовлетворение материальных потребностей его пайщиков, а так же всестороннего удовлетворения спроса населения Калининского района в хлебобулочных изделиях, продуктах питания, работах, услугах.

В состав ООО «ККП» входят три хлебопекарни: Калининская, Старовеличковская, Гривенская. Они возглавляются заведующими производством, которые подчиняются директору и главному бухгалтеру. Для реализации продукции общество имеет 6 торговых точек, расположенных на собственных площадках и 4 торговые точки на арендованных площадях. Предметом деятельности ООО «ККП» являются: производство, переработка и реализация хлебобулочных изделий в ассортименте; торгово-закупочная деятельность; оказание автоуслуг по доставке хлеба и хлебобулочных изделий.

ООО «ККП» Калининского РПС в производстве своей продукции использует сырьё и материалы сельскохозяйственного и промышленного производства. Основным сырьём для производства хлебобулочных изделий является мука 1-го, 2-го и высшего сортов.

Комбинат имеет современное оборудование, резервные дизельные электростанции, склады для сырья и вспомогательных материалов, свой слесарный участок для ремонта оборудования.

Ассортимент производимой продукции достаточно разнообразный и содержит более 100 наименований. Изделия производятся как в упаковке, так и без.

Комбинат имеет хорошую репутацию в органах управления Калининского района и Краснодарского края, деловых и финансовых кругах, что может служить предпосылкой к успешной реализации поставленных целей.

С каждым годом качество продукции увеличивается. Оно обеспечивается современными технологиями с использованием новейших достижений науки, что позволяет расширить ассортимент выпускаемого товара.

2.2 Характеристика экономических показателей предприятия ООО «Комбинат кооперативной промышленности» Калининского РПС

Для выполнения поставленной цели - получения прибыли - ООО «Комбинат кооперативной промышленности» Калининского РПС обладает необходимыми ресурсами. Состав и структура основных средств предприятия приведена в таблице 1.

Анализ структуры предприятия показал, что наибольший удельный вес в структуре имущества занимают внеоборотные активы, доля которых увеличилась на 49,1% и составила 1241 тыс. руб. Соответственно доля оборотных активов уменьшилась по сравнению с 2009 годом на 20,7% и составила 912 тыс. руб.

Таблица 1 - Состав и структура предприятия ООО «Комбинат кооперативной промышленности» Калининского РПС за 2009-2011 год

Вид имущества	2009	2010	2011	2011 г. к 2009 г., в %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Внеоборотные активы (иммобилизованные средства)	2525	22,6	2865	21,5	3766	28,3	149,1
Основные средства	2525	22,6	2617	19,7	3766	28,3	149,1
Незавершенное строительство	-		248	1,9	-		-
Оборотные активы (мобильные средства)	8627	77,4	10450	78,5	9539	71,7	90,4
Запасы	6853	61,5	8111	60,9	8086	60,8	118,0
НДС	0		-		-		-
Дебиторская задолженность	1731	15,5	2221	16,7	1332	10,0	76,9
Денежные средства	43	0,4	118	0,9	121	0,9	281,4
Всего имущества	11152	100,0	13315	100,0	13305	100,0	119,3

В структуре внеоборотных активов основные средства являются единственным показателем и составляют-28,3%. Оборотные активы за 2011 год составили 71,7%. В структуре оборотных активов наибольший удельный вес занимают - запасы - 60,8%. В отчётном году в сравнении с базисным годом произошли следующие изменения: увеличилась сумма запасов на 18% и составила 1433 тыс. руб.; дебиторская задолженность уменьшилась на 23,1%. Процент денежных средств предприятия, по сравнению с базисным годом увеличился почти в 3 раза. В целом, рост имущества составил 19,3%.

Следующим этапом является выявление источников формирования имущества предприятия ООО «КПП» Калининского РПС. (таблица 2)

Таблица 2 - Источники формирования имущества ООО «Комбинат кооперативной промышленности» Калининского РПС

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. к 2009 г., в %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
	1	2	3	4	5	6	7
Собственные средства	2766	24,8	4076	30,6	3034	22,8	109,7
Уставный капитал	8	0,07	8	0,06	8	0,06	100,0
Добавочный капитал	939	8,4	1717	12,9	767	5,8	81,7
Резервный капитал	12	0,1	12	0,09	12	0,09	100.0
Нераспределённая прибыль	1807	16,2	2339	17,6	2247	16,9	124,3
Краткосрочные заемные и привлеченные средства	8386	75,2	9239	69,4	10271	77,2	122,5
Кредиторская задолженность	8386	75,2	9239	69,4	10271	77,2	122,5
Всего источников формирования имущества	11152	100,0	13315	100,0	13305	100,0	119,3

Имущество предприятия ООО «ККП» Калининского РПС сформировано за счёт собственных и заёмных средств. Проанализировав данную таблицу можно сделать вывод о том, что собственные средства не являются основным капиталом предприятия, но имеют возрастающую тенденцию - на 9,7% по сравнению с базисным годом. Основой являются заёмные средства, объём которых увеличился на 22,5%. В структуре основных средств наибольший удельный вес занимает нераспределенная прибыль - 16,2% - 2009 г., 17,6% - 2010 г., 16,9% - 2011 г., а в структуре заёмных средств - краткосрочные заемные и привлеченные средства - 77,2%-1885 тыс. руб. В отчётном году в сравнении с базисным годом неизменным остался уставной и резервный капитал. При этом добавочный капитал уменьшился на 18,3.

В целом рост источников формирования имущества составил 19,3% - 2153 тыс. руб.

Выявим структуру основных фондов ООО «ККП» Калининского РПС. (таблица 3).

Таблица 3 - Состав и структура основных фондов предприятия ООО «Комбинат кооперативной промышленности» Калининского РПС

Вид фондов	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. к 2009 г., в %
	тыс. руб	%	тыс. руб	%	тыс. руб	%
Здания	2064	28,4	2064	25,9	3783	39,7	183,3
Сооружения	89	1,2	89	1,1	-	-	-
Машины и оборудование	3012	41,4	3383	42,4	3427	35,7	113,8
Транспортные средства	1997	27,4	2259	28,3	2259	23,7	113,1
Другие виды основных средств	55	0,8	121	1,5	29	0,3	52,7
Земельные участки и объекты природопользования	60	0,8	60	0,8	60	0,6	100
Основные фонды - всего	7277	100,0	7976	100,0	9529	100,0	130,9

Оценка состава и структуры основных средств ООО «ККП» Калининского РПС с 2009 по 2011 годы показывает увеличение стоимости основных средств на 2252 тыс. руб. - 30,9%.

Наибольший удельный вес в структуре основных средств занимают здания, доля которых увеличилась с 28,4% в 2009 году до 39,7% в 2011 году.

В отчётном году в сравнении с базисным годом произошли следующие изменения: стоимость зданий увеличилась на 1719 тыс. руб., машин и оборудования на 13,8% - то есть на 415 тыс. руб., транспортные средства увеличились на 13,1% - 262 тыс. руб., другие виды основных средств уменьшились на 47,3%, земельные участки и объекты природопользования остались неизменными - 100%.

В целом рост основных фондов составил 30,9% - 2252 тыс. руб.

Одна из важнейших задач предприятий - всемерное улучшение использования оборотных средств. Следующим этапом будет изучение показателей обеспеченности и эффективности использования основных фондов предприятия (таблица 4).

Таблица 4 - Показатели обеспеченности и эффективности использования основных фондов предприятия ООО «Комбинат кооперативной промышленности» Калининского РПС

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. к 2009 г.
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	7039,5	7626,5	8752,5	1713
Валовая продукция, тыс. руб.	11659	13421,5	15363	3704
Прибыль от реализации, тыс. руб.	115987,5	125571,5	134312,5	18325
Коэффициент фондоотдачи	1,7	1,8	1,8	0,1
Коэффициент фондоемкости	0,6	0,6	0,6	0
Валовая прибыль на 1 руб. основных фондов, руб.	16,5	16,5	15,3	-1,2

Анализируя показатели обеспеченности и эффективности использования основных фондов предприятия ООО «КОМБИНАТ КООПЕРАТИВНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ» КАЛИНИНСКОГО РПС, можно сделать вывод о том, что за период 2009-2011 гг. среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на 1713 тыс. руб. Валовая продукция предприятия и прибыль от реализации так же имеют тенденцию к росту-3704 тыс. руб. и 18325 тыс. руб. соответственно. Коэффициент фондоотдачи изменился на 0,1, а коэффициент фондоемкости остался неизменным.

Не менее важным элементом ресурсного потенциала организации выступают оборотные активы. Исследуем состав и структуру оборотных активов предприятия ООО «ККП» Калининского РПС (таблица 5).

Таблица 5 - Состав и структура оборотных активов предприятия ООО «Комбинат кооперативной промышленности» Калининского РПС за период 2009-2011 г.

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2009 г. к 2011 г. в %
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Запасы, всего	6853	79,4	8111	77,6	8086	84,8	118,0
В том числе:
Сырьё, материалы и другие аналогичные ценности	3137	36,4	3473	33,2	3592	37,7	114,5
Готовая продукция и товары для перепродажи	3378	39,2	4112	39,4	4762	49,9	141,0
Расходы будущих периодов	338	3,9	526	5,0	0	0	0
Дебиторская задолженность	1725	20,0	2221	21,3	1332	14,0	77,2
В том числе покупатели и заказчики	1693	19,6	1985	19,0	1135	11,9	67,0
Денежные средства	43	0,5	118	1,1	112	1,2	260,5
Оборотные средства - всего	8627	100,0	10450	100,0	9539	100,0	110,6

Данные таблицы 5 показывают, что запасы оборотных средств увеличились на 18%, то есть на 1233 тыс. руб. Также увеличились среднегодовая стоимость сырья, материалов и других аналогичных ценностей на 455 тыс. руб., рост объема готовой продукции и товаров для перепродажи составил 1384 тыс. руб. Расходы будущих периодов представлены лишь за 2009-2010 год. За этот период их темп возрос на 224 тыс. руб. Дебиторская задолженность имеет тенденцию к снижению на 22,8%. Огромным скачком стало увеличение денежных средств предприятия в 2,6 раза.

В целом рост оборотных средств составил 10,6%.

Финальным пунктом в анализе структуры предприятия ООО «ККП» Калининского РПС будет выявление уровня рентабельность производства (таблица 6).

Таблица 6 - Уровень рентабельности производства на предприятии ООО «Комбинат Кооперативной Промышленности» Калининского РПС

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2009 г. к 2011 г. в %
Стоимость товарной продукции, тыс. руб.	120520	130623	138002	114,5
Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	108032	116268	121631	112,6
Валовая прибыль, тыс. руб.	12488	14355	16371	131,1
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2954	3616	3632	123,0
Уровень рентабельности, производства и реализации, %	2,7	3,1	3,0	-
Основные производственные фонды и оборотные средства, тыс. руб.	7277	7976	9529	131,0
Норма прибыли, %	0,4	0,5	0,4	-

Анализ рентабельности ООО показал, что стоимость товарной продукции за 3 года увеличилась на 14,5%. Из таблицы 6 видно, что себестоимость реализованной продукции за анализируемый период увеличилась на 12,6%. Валовая прибыль предприятия увеличилась на 31,1%. На 23,0% возросла прибыль от продаж.

Уровень рентабельности производства и реализации имеет тенденцию роста. По сравнению с 2009 годом он составляет 3%.

Оборотные средства и основные производственные фонды выросли на 31%, что говорит о стабильном развитии предприятия ООО «ККП» Калининского РПС.

3. Планирование развития предприятия ООО «Комбинат кооперативной промышленности» Калининского РПС

3.1 Выработка целей развития предприятия ООО «Комбинат Кооперативной Промышленности» Калининского РПС

Выработка целей развития предприятия - достаточно важный аспект. Любой промах может пагубно отразиться на прибыли предприятия, его репутации, производстве и качестве товара. Именно поэтому к разработке целей организации нужно подходить крайне серьёзно.

Для выработки целей предприятия первоочередным является анализ деятельности организации, исходя из которого можно определить, какие именно цели необходимо поставить в данное время на данном предприятии.

«Хлеб - всему голова» - так гласит известная пословица. Целью создания ООО «Комбинат Кооперативной Промышленности» Калининского РПС является удовлетворение потребностей населения в хлебобулочных изделиях. Именно поэтому можно с уверенностью сказать, что главной целью для данного предприятия будет являться качество продукции.

Качество готовой продукции напрямую зависит от качества первоначальных ресурсов. Исходя из направленности предприятия, основными производственными ресурсами для ООО «ККП» будут являться пшеница и подсолнечник.

Изучив спрос и предложения местного рынка, специалисты пришли к выводу: покупатель отдаст деньги лишь за высококачественную и разнообразную продукцию. Директор комбината понимает, что от качества продукции складывается имидж предприятия. Поэтому предпочтения комбината в выборе сорта муки определяются достаточно просто - мука 1-го и 2-го высших сортов.

Отсюда и следует качество производимого товара. Изделия ООО «ККП» Калининского РПС пользуются большим спросом у жителей района, успешно конкурируют с изделиями других комбинатов.

Ещё одна из составляющих, которая самая сложная и длительная, это технологический процесс, в итоге которого получается желаемый продукт. Этот процесс ориентирован на технический уровень, техническую оснащенность.

Техническая оснащенность Комбината такова: 3 автоматизированные хлебопекарные печи ФТЛ-2 (24 люльки), котел КГ 500, делитель ХДФ-2м, мукопросеиватели П-2П, тестомесительные машины ТАСЕМА, транспортные линии. При выполнении технологического процесса в полном объёме используются контрольно-измерительные приборы.

Но каким бы не было техническое оснащение предприятия - оно требует постоянного обновления, амортизации. Техническое развитие - вторая основная цель ООО «ККП» Калининского РПС.

Качество продукции зависит и от работников предприятия. В ООО «Комбинат Кооперативной Промышленности» Калининского РПС сотрудники, как и в японских организациях, существуют не как индивидуумы, а исключительно как члены большой группы. Каждому работнику присущи такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач или сложных вопросов.

Управляющий Комбината выбрал, по моему мнению, верную тактику работы со своими подчиненными. Его лично знает каждый работник, вплоть до уборщиц. Помимо заработной платы, установленной на предприятии, каждый получает материальные поощрения, размер которых варьируется. Из анкетных данных, руководитель знает дни рождения сотрудников. И в праздничные дни делает небольшие подарки, что говорит о небезразличности к подчиненным. В такой атмосфере работники предприятия чувствуют себе комфортно, осознают свою нужность и незаменимость заводу.

3.2 Стратегия развития предприятия ООО «Комбинат Кооперативной Промышленности» Калининского РПС

На основе проанализированных данных можно предложить следующие стратегические мероприятия для повышения эффективности получения прибыли предприятия ООО «Комбинат Кооперативной Промышленности» Калининского РПС:

1. Постоянно совершенствовать технологии и оборудование, используемые при производстве.

2. Постоянно расширять ассортимент производимой продукции.

3. Увеличить количество магазинов, реализующих продукцию Комбината.

4. Проведение маркетинговых исследований, с целью повышения спроса на товар.

5. Активная реклама на всевозможных СМИ (радио, телевидение, газеты), а так же реклама в различных населенных пунктах.

Для повышения эффективности использования ключевых средств можно предложить следующие стратегические рекомендации:

1. Сокращение продолжительности производственного цикла за счет интенсификации производства (использование новейших технологий, механизации и автоматизации производственных процессов, повышение уровня производительности труда, более полное использование производственных мощностей предприятия, трудовых и материальных ресурсов и др.);

2. Улучшение организации материально-технического снабжения с целью бесперебойного обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами и сокращения времени нахождения капитала в запасах;

3. Ускорение процесса отгрузки продукции и оформления расчетных документов;

4. Сокращение времени нахождения средств в дебиторской задолженности.

5. Повышение уровня маркетинговых исследований, направленных на ускорение продвижения товаров от производителя к потребителю (включая изучение рынка, совершенствование товара и форм его продвижения к потребителю, формирование правильной ценовой политики, организацию эффективной рекламы и т.п.).

Заключение

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - стратегию организации в целом; бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования. стратегический промышленность экономический

В результате проделанной работы были выявлены основные цели и стратегии развития предприятия ООО «Комбинат Кооперативной Промышленности» Калининского РПС.

При рассмотрении данного вопроса были решены следующие задачи:

- Рассмотрено такое понятие, как предприятие, цели и направления деятельности.

- Рассмотрена структура выработки целей предприятия и его стратегического развития.

- Дана краткая характеристика предприятия ООО «Комбинат Кооперативной Промышленности» Калининского РПС.

- Были проанализированы результаты экономической деятельности ООО «Комбинат Кооперативной Промышленности» Калининского РПС.

- Предложены пути улучшения и развития производства.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В моей работе были предложены такие мероприятия, как:

1. Усовершенствование технологий и оборудования предприятия.

2. Расширение ассортимента производимой продукции.

3. Расширение реализации.

4. Проведение маркетинговых исследований.

5. Активная реклама.

Список использованной литературы

1. Боумэн. К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 175 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2007. - 296с.

3. Круглов М.М. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская Деловая Литература, 2008. - 768 с.

4. Интернет ресурс: http://managizer.ru

5. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием. Учебник. - М.: Инфра-М, 2005. - 544с.

6. Информационный портал www.wikipedia.ru

7. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. - М.: КНОРУС, 2007

8. О.И. Волков. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. - М.: Инфра, 2004

Размещено на Allbest.ru

...