Конкуренция и конкурентоспособность

Непременным требованием к разрабатываемой стратегии является возможность их приспособления к ранее непредвиденным изменениям внешней среды. Причин данных изменений может быть множество: от насыщения рынка, создания новых технологий и возникновения многочисленных конкурентов до кардинального изменения законодательства и т.д.

В таких ситуациях традиционные правила работы организации не позволяют вовремя использовать возникающие возможности и защищаться от опасностей. В компании, где нет единой согласованной стратегии, обычной становится ситуация, когда различные подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Например, служба маркетинга стремится к увеличению объёмов продажи товаров, которые не могут обеспечить производственники; последние активно модернизируют оборудование, а служба НИОКР разработала новую технологию производства, в результате внедрения которой оборудование будет полностью заменено. Все это приводит к внутренним конфликтам в компании.

Особенно важна разработка стратегии по мере значительного возрастания масштабов бизнеса.

Таким образом, комплекс работ по разработке стратегии развития компании включает три основных этапа:

На первом этапе:

Анализ внешней среды компании и оценка возможных угроз с ее стороны.

Осуществление прогноза развития рынка.

Выявление сильных и слабых сторон компании.

На втором этапе:

Формулирование миссии компании.

Определение стратегических целей и задач.

Разработка путей практической реализации корпоративной стратегии развития.

На третьем этапе: (комплекс функциональных и бизнес - стратегий)

Маркетинговая стратегия;

Финансовая и инвестиционная стратегия;

Стратегии в области НИОКР;

Организационная стратегия;

Стратегия технического и технологического развития;

Кадровая стратегия.

Разработка и внедрение стратегии - это крупномасштабная работа, требующая значительных материальных, трудовых и финансовых ресурсов, связанная с возможными рисками.

Основными из которых могут явиться:

Недостаточный уровень квалификации персонала, занятого разработкой и внедрением стратегии.

Неготовность руководства компании к нововведениям.

Ограниченность информационного обеспечения.

Сопротивление персонала изменениям.

Несоответствие имеющихся ресурсов потребностям в них для проведения стратегических преобразований.

Также, цели маркетинга определяются на основании анализа спроса, ставящего перед субъектами рынка (производителями и продавцами) задачи по изменению сложившейся рыночной ситуации в нужном направлении для фирмы.

Впервые, классификацию маркетинговой стратегии в зависимости от состояния спроса предложил американский профессор Ф.Котлер, выделивший восемь состояний спроса, которым соответствует определенный вид маркетинговой стратегии.

Стратегия маркетинга может быть как долгосрочной, так и краткосрочной.

Одним из главных правил формирования применительно к деятельности предприятия - сочетание качественных и количественных параметров выпускаемой продукции.

Качественные признаки целевых установок маркетинга - это увеличение, снижение или стабилизация спроса с помощью широкого маневрирования товарным предложением, ценами, проведения рекламных мероприятий, улучшение условий поставки и сбыта и т.д. Из количественных показателей следует назвать объемы продажи, прибыли, расходы на рекламу, долю продукции предприятия на рынке, общие затраты на маркетинг и т.д.

Формирование стратегических планов на предприятии: стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всего предприятия, а не отдельного индивида. На частных предприятиях учредитель может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией предприятия. На большинстве предприятий с широким владением акциями этого не может быть.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придаёт предприятию определенность, индивидуальность, открывает перспективу, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, с учётом того, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Ключевыми компонентами организационного планирования являются:

цели, руководства для принятия решений и практических действий, охватывающие стратегии, политика фирмы, процедуры, правила и бюджеты; а так же основные этапы процесса планирования.

Существует три модели формирования стратегии:

Первая модель получила название плановой.

Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей её среде, например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии разрабатываются специалистами - плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.

Вторая модель формирования стратегии характеризуется как предпринимательская.

В соответствии с ней этот процесс осуществляется полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это даёт ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей её решения и продвижения к будущему. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность;

Третья модель формирования стратегии - модель обучения на опыте.

Она исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквально вылепливается своими созидателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны администрации.

В любом случае процесс формирования стратегии состоит из следующих стадий:

На стадии разработки создается общая концепция стратегии и в её рамках набор вариантов.

На стадии доводки варианты дорабатываются до уровня, при котором наиболее адекватно отражают поставленную цель во всем многообразии её проявлений. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий.

Заключение

С учетом вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Конкуренция - является одним из важнейших свойств любого экономического субъекта, и неразрывно связано с понятием «борьба». Иными словами конкуренция является необходимым, важнейшим и органичным элементом рыночного механизма, хотя на различных рынках и в различных рыночных ситуациях проявление данного феномена будет различаться скорее по форме, нежели по содержанию. Что же касается самого понятия конкуренция, то мы его определяем как экономический процесс взаимодействия с его субъектами в целях обеспечения наилучших возможностей для сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей и получения возможно большей прибыли.

В современной теории управления принято выделять четыре стадии конкурентоспособности, каждая из которых соответствует своим подходам к организации управления и маркетинга .Из этого следует что дальнейший переход на более высокий уровень конкурентоспособности, зависит от полного соответствия стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке. Для того, чтобы быть лучше, и отвечать высоким показателям.

Методикa определения конкурентоспособности основана на системном подходе к анализу изучаемой проблемы.

Что касается оценки собственной конкуренции позиций фирмы на рынке недвижимости Республики Беларусь. Собственная конкурентоспособность предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого ХС. Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для (разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности, привлечения средств инвестора в перспективное производство, составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и т.д.). В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение предприятия на отраслевом рынке. Достижение этой цели возможно лишь при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.

Рассмотрев оценку конкурентной позиции предприятий. Выяснилось, что для оценки конкурентоспособности предприятия сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов.

Разработка конкурентной стратегии включает в себя основные этапы разработки маркетинговой стратегии, и его сущность, которая в свою очередь делится на три так называемых сценария развития рынка, пессимистический, и наиболее вероятный оптимистический, рассмотрение которых позволило нам сформулировать основной и резервный вариант маркетинговой стратегии фирм. А так же комплекс работ по разработке стратегии развития компании, который делится на три основных этапа.

И в заключении не смотря на то, что конкуренция в силу своего стихийного характера может вызвать побочные отрицательные экономические и социальные последствия, она все же является главным двигателем современного прогресса, производства высококачественной и конкурентоспособной продукции.

Список использованных источников

1. Агашкова А. А. - «Формирование кадровой политики организации: практические рекомендации».

2. Баранчеев В. Стрижов С. - «Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятий. Маркетинг».

3. Бодди Д.Н. - «Основы менеджмента».

4. Бухалков М.И. - «Планирование на предприятии».

5. Владимирова Л.П. - «Прогнозирование и планирование в условиях рынка».

6. Головачев А.С. - « Экономика предприятия».

7. Гиссин В.И. «Управление качеством продукции: Уч. Пособие».

8. Глухов А. - «Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения. Маркетинг».

9. Зуб А.Т. - «Стратегический менеджмент. Теория и практика».

10. Иванова Т.Ю. - «Менеджмент организации».

11. Ларичев О.И. - «Теория и методы принятия решений».

12. Чайникова Л.Н. - «Конкурентоспособность предприятия».

13. Фатхутдинов Р.А. - «Управление конкурентоспособностью организации»; «Управление конкурентоспособностью организации».

14. Философова Т.Г. - «Конкуренция и конкурентоспособность. Маркетинг».

Размещено на Allbest.ru