Стратегическое планирование на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Процесс создания и внедрения стратегий обсуждается уже много лет. Стратегическое планирование сконцентрировано на рыночной среде, в которой осуществляет свою деятельность организация.

Современный бизнес действует в постоянно изменяющейся внешней среде, не существует ничего неподвижного. Сложность - важнейшая проблема, с которой сталкивается организация.

Для успешного функционирования организации в условиях постоянно изменяющейся окружающей ее среды, имеет смысл вести деятельность по заранее спланированной стратегии. Только при соблюдении этого условия у компании есть вероятность, что она выживет, и будет процветать.

Стратегическое мышление и стратегическое управление являются важнейшей стороной любой организации. От того, насколько умело, они осуществляются, будет, в конечном счете, зависеть результат деятельности организации: либо ее долговременный успех, либо банкротство.

Основная управленческая задача руководства фирмы при использовании планирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Эффективная реализация всех функций на должном уровне мало реальна без продуманного и всеобъемлющего планирования.

Требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации было введено стратегическое управление. Для этого в первую очередь необходимо организовать стратегическое планирование.

Стратегия должна быть гибкой, должна реагировать на изменения внутри и вне организации.

Процедура планирования стратегии должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть все частные ситуации на рынках, от которых оно к тому же и достаточно далеко отделено в пространстве, однако такой предусмотрительности от руководителей высшего уровня и не требуется. Они обязаны лишь помнить и действенно учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности.

Необходимую информацию о внешней среде можно почерпнуть из исследований рынка, которые и должны быть проведены.

Актуальность данной работы заключается в том, что информация о внутреннем и внешнем состояниях фирмы при формировании рыночной стратегии имеет очень важную роль, поскольку все решения, принимаемые при формировании и выборе стратегии опираются именно на нее.

Целью данной курсовой работы является определение цели организации, или ее миссии, как причины деятельности организации, также необходимо провести анализ, как внутренний, так и внешний. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) определить сущность и виды стратегии фирмы;

2) охарактеризовать составляющие экономической стратегии фирмы;

3) разработать процесс создания и внедрения стратегий.

1. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Она дает ответы на вопросы, каким способом и посредством каких действий организация может достичь своих целей в условиях увеличения рассеянности на рынке информации и высокой динамики внешней среды.

Стратегия должна ответить на три ключевых вопроса:

1. Какой бизнес прекратить?

2. Какой бизнес продолжить?

3. В какой бизнес перейти? Васильев П. Т. Сложности при реализации стратегии // Проблемы прогнозирования. - 2010. - № 5. - С. 45 - 46.

Роль стратегии в стратегическом планировании - обеспечить четко сформулированную, ясную, желаемую, реалистичную и желаемую конкурентную позицию.

Перед высшим руководством открываются три основные области выработки стратегии на рынке:

1) область, связанная с лидерством в минимизации издержек производства;

2) область, связанная со специализацией в производстве продукции;

3) область, связанная с определением и фиксацией на одном сегменте рынка за счет досконального выяснения потребностей в определенном товаре или услуге со стороны групп, покупателей и даже отдельных из них.Абрамова Е. А., Белоусов Д. Р., Михайленко Стратегический менеджмент - М.: ЮНИТИ. - 2011. - 342с.

Основополагающая стратегия -- это общий план основных действий, за счет которых организация собирается достичь своих долгосрочных целей. Основополагающие стратегии подразделяются на три категории: категорию роста, стабилизации и экономии.

Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через большое число розничных магазинов; эффективно объединить и скоординировать все эти элементы маркетинга.

Каждая из альтернатив открывает различные возможности для марке-тологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Стратегия роста организации может основываться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) ресурсах. Гравиль А. Стратегия фирмы в российских условиях // Экономика и общество. - 2011. - № 2. - С. 67 - 69.

Внутренний рост обычно осуществляется за счет разработки новых или изменения существующих товаров (например, мобильный телефон «Razr» компании Motorola или гибрид «Камри-седан» компании Toyota) или вывода существующих товаров на новые рынки (например, продажа продукции Avon в ведущих универмагах США).

Внешний рост обычно подразумевает проведение диверсификации, т. е. приобретение предприятий, которые либо имеют сходные товарные линейки, либо позволяют компании освоить новые области, как, например, покупка корпорацией Procter & Gamble двух компаний: lams Company, производителя кормов для домашних животных «lams» и «Ecanuba», и Gillette Company, производителя бритвенных лезвий «Mach 3» и «Fusion». Поражает число компаний, отдавших в последние годы предпочтение росту за счет слияний и приобретений. Таким образом, организации стараются наращивать «вес» и ресурсы для успешной конкуренции в глобальном масштабе, для инвестирования в новые технологии, для контроля каналов товародвижения и для облегчения доступа на рынки. Баззел Р.Д., Кокс Д.Ф., Браун Р.В., Информация и риск в маркетинге. - М.: Аспект Пресс, 2012. - 334с.

1. Стратегия роста. Она характерна для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного повышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Васильев П. Т. Cовременная идеологическая борьба: Словарь. М.: Политиздат, 2010. - 512с.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

2. Стратегия стабилизации (стратегия паузы), означает, что организация предпочитает ограничить масштабы производства, делая ставку на медленное, жестко контролируемое развитие. Корпорация хочет просто заниматься своим сегодняшним бизнесом, как, например, Allies Tire Stores, следующая девизу «Мы просто продаем покрышки». После того как организация проходит неспокойный период быстрого роста, ее руководители часто используют стратегию стабилизации, чтобы интегрировать стратегические бизнес-единицы и обеспечить продуктивную работу организации в целом.

Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

3. Стратегия экономии используется тогда, когда организация вступает в период вынужденного спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса. Организация может столкнуться с резким падением спроса на свои товары или услуги, что заставит ее менеджеров сокращать численность персонала и финансирование зарубежных филиалов. Например, Kodak уволил 12 тыс. работников, когда доходы от продажи фотопленки упали до критической отметки. Когда General Motors переживала трудные времена, ее менеджеры увольняли тысячи рабочих, закрывали заводы и выставляли на продажу свои дочерние финансовые фирмы. Менеджеры часто используют стратегию экономии, для того чтобы стабилизировать положение организации и попытаться восстановить ее прибыльность и конкурентоспособность.

Ликвидация означает продажу бизнес-единицы по остаточной стоимости ее активов и, таким образом, прекращение ее существования. Исследования показывают, что от 33 до 50% приобретений впоследствии продаются. Дагаев А.А. Международные стратегические альянсы в автомобильной промышленности России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 2. - С. 99 - 105.

Помимо трех рассмотренных выше альтернатив организации могут осуществлять и четвертую основополагающую стратегию, отражающую их фокус на глобальном бизнесе. В современных глобальных корпорациях топ-менеджеры стараются формулировать согласованные стратегии для обеспечения синергии зарубежных операций, помогающей достижению общих целей. Для правильного выбора подходящих стратегических альтернатив необходимо использовать процесс систематизированного стратегического планирования. И крупные, и небольшие организации, выходящие на международные рынки, обычно используют стратегию роста, т. е. рассматривают каждую страну или регион как новый рынок, обещающий рост прибылей и продаж.

Когда организация выбирает стратегию глобализации, это означает, что она использует стандартные товарные и рекламные стратегии во всем мире. Такой подход основывается на предположении о том, что для многих потребительских товаров и товаров производственного назначения существует единый глобальный рынок. В соответствии с этим предположением люди везде хотят покупать одни и те же продукты и вести одинаковый образ жизни, например, пить «Кока-колу» и есть гамбургеры McDonald's. Котлер Ф., Основы маркетинга. Пер. с англ., 2-е европ. изд. - СПб: Вильямс, 2011. - 371с.

4. Стратегия глобализации может помочь организации повысить эффективность за счет стандартизации проектирования и производства продукта, использования общих поставщиков, более быстрого распространения продуктов по всему миру, координации цен и исключения дублирования производственных мощностей. Например, Gillette Company располагает крупными производственными предприятиями, имеющими общих поставщиков и использующими одинаковые процессы для производства во всем мире товаров со стандартными техническими характеристиками.

Благодаря глобализации даже только отделы маркетинга помогают корпорациям экономить миллионы долларов. По данным одной из компаний, производящей потребительские товары, в каждой стране, где используются типовые рекламные ролики, компания экономит до $2 млн только за счет сокращения производственных издержек. Еще больше средств экономится благодаря стандартизации дизайна и упаковки.

5. Мультирегиональная стратегия предполагает адаптацию организации к условиям конкуренции в каждой стране в отдельности. Таким образом, мультинациональная компания может присутствовать во многих странах, но при этом поощрять модификацию и адаптацию маркетинга, рекламы и проектирования продукта с учетом специфических потребностей каждой страны.

Многие компании отвергают идею единого глобального рынка. Им известно, что французы не желают пить за завтраком апельсиновый сок, что в некоторых районах Мексики стиральный порошок используется для мытья посуды и что население Ближнего Востока предпочитает зубные пасты с пряными ароматами.

Компании, занятые в сфере услуг, тоже должны тщательно анализировать свои глобальные стратегии. Сеть магазинов товаров широкого ассортимента 7-Eleven использует стратегию учета национальной специфики, потому что товарный микс, способ рекламы и методы осуществления платежей должны соответствовать предпочтениям, ценностям и законам, принятым в разных странах мира. Например, кредитные карты мало используются в Японии и Германии. В то же время в Японии покупателям нравится оплачивать коммунальные услуги и другие счета в магазинах товаров широкого ассортимента. Поэтому 7-ElevenJapan также предоставляет людям возможность оплачивать покупки, сделанные через Интернет, в местных магазинах сети 7-Eleven. Широков И. Умения менеджеров // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - №11. - С. 49 - 53.

6. Транснациональная стратегия призвана обеспечить и глобальную интеграцию, и учет национальной специфики. Реализовать по-настоящему транснациональную стратегию очень трудно, так как одна ее цель требует жесткой глобальной координации, а другая -- локальной гибкости. Но многие компании, испытывая в связи с усилением конкуренции потребность повышения глобальной эффективности, сталкиваются с необходимостью более полного учета национальной специфики. Матвеева С. В. Стратегическое управление в России // Экономист. - 2012. - № 9. - С. 51.

Одной из компаний, успешно использующих транснациональную стратегию, является Caterpillar, Inc. -- крупный производитель дорожной техники. Caterpillar добивается глобальной эффективности за счет использования в своих машинах многих типовых деталей и централизованного изготовления этих деталей на нескольких крупных заводах, получающих экономию за счет эффекта масштаба. Однако сборочные предприятия, расположенные на каждом из крупных рынков компании, обеспечивают оборудованию особые технические характеристики, соответствующие местным условиям.

Таким образом, стратегия должна быть максимально ясной. Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

стратегический планирование конкурентный

2. СОСТАВЛЯЮЩИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

Экономическая стратегия подразделяется на следующие основные составляющие. Они ориентированы на внешнюю и внутреннюю сферы деятельности фирмы. Это означает, что результаты реализации руководством фирмы стратегических решений в той или иной мере обусловлено, с одной стороны, влиянием этих сфер на характер вырабатываемых решений, с другой стороны - влиянием.

Общим для всех составляющих экономической стратегии является формирование побудительных мотивов принятия тех или иных стратегических решений.

1. Товарная стратегия фирмы.

Вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость.

2. Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы.

Это направление экономической стратегии должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ стратегии и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. - 371с.

Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности.

Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.

3. Стратегия снижения производственных издержек.

Ее основной направленности является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы.

Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю. Николаев А. Становление системы управления финансово-промышленными группами //Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 3. - С. 62 - 65.

4. Стратегия инвестиционной деятельности фирмы.

В общепринятом понимании инвестиционная стратегия - это стратегия формирования инвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу.

Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации - М.: Финпресс, 2011. - 412с.

Такой подход к определению инвестиционной стратегии применим к инвесторам, то есть лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. В нашем случае речь идет об инвестиционной деятельности фирмы в собственную материально-техническую базу или товарно-материальные запасы.

Поэтому под инвестиционной стратегией или стратегией инвестиционной деятельности фирмы мы понимаем набор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товарно-материальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы.

Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства:

- техническое перевооружение;

- модернизацию;

- реконструкцию Роль менеджера в управлении стратегическими изменениями // Бизнес-образование. - 2010. - № 2. - С. 52 - 59.

5. Стратегия стимулирования персонала фирмы.

Важнейшей составляющей экономической стратегии является разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы.

Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка.

Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности фирмы по выполнению ее миссии в стратегической перспективе.

6. Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

Является по существу обобщением всех составляющих экономических стратегий. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предотвращающих возможность кризисных явлений и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Доблаев В.Л. Организационное поведение. - М.: ИКФ «ЭКМОС», 2012. - 320 с.

Таким образом можно сделать вывод, что важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных стратегических долговременных решений.

3. ПРОЦЕСС СОЗДАНИЯ И ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИЙ

Организация системы стратегического планирования на фирме - не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием - выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как модели будущего (“как хочется”), так и программы перехода в него из текущего состояния.

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки:

- анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;

- оценку конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

- финансовую оценку стратегических альтернатив;

- формирование образа будущего компании. Разработка стратегических целей и задач;

- комплекс работ по внедрению стратегии. Картер Г. Эффективная реклама. - М.: Прогресс, 2011. - 612с.

Анализ инвестиционной привлекательности отрасли

Данный блок является важнейшей составной частью при разработке стратегии развития предприятия. Его цель состоит в получении ответов на следующие вопросы:

1. Какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в отрасли;

2. Что вызывает изменение в их структуре и какое влияние эти факторы окажут в будущем;

3. Какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе, т.е. являются ключевыми;

4. Привлекательна ли анализируемая отрасль и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях). Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Вильямс, 2011. - 352с.

Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует предприятие, и создают базу для разработки стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и современным отраслевым тенденциям. Отмечу, что качественный и глубокий анализ привлекательности отрасли служит важным аргументом в переговорах с банками, потенциальными портфельными и стратегическими инвесторами, поскольку владельцам свободных ресурсов необходимо иметь ориентиры для оптимизации своих вложений.

В рамках рассматриваемого анализа используется набор приемов и методических подходов, который позволяет максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конкурентной борьбы в отрасли. Алгоритм его проведения состоит из двух этапов и включает оценку уровня интенсивности конкуренции и стадии ее развития.

Первым этапом является изучение конкурентной борьбы. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с ней на интенсивность конкуренции влияют такие факторы, как угроза входа в отрасль новых производителей и со стороны продуктов-заменителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя покупателей, а также поставщиков сырья и материалов, макросреда и государственная политика. Оценка их влияния на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы.

Вторым этапом является определение стадии развития отрасли. Для этого используются показатели, характеризующие темпы роста, ее потенциал, эволюцию продуктов и технологии.

На базе сопоставления поэтапных результатов оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли. Это первая контрольная точка для стратега.

Оценив стадию развития анализируемой отрасли, специалист по стратегическому планированию может воспользоваться базой стандартных характеристик и получить квалифицированные “подсказки”. В частности, для зрелой отрасли характерны:

1. Низкая доходность. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, периодически возникающий избыток производственных мощностей оказывают негативное влияние на размер прибыли;

2. Падение темпов роста. Оно порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Большое распространение приобретает ценовая конкуренция;

3. Сильное влияние конкуренции на издержки. Ужесточаясь, она вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Примером может служить использование более дешевых компонентов (отечественные поставщики, свои присадки и т.п.), ликвидация малоэффективных и дорогостоящих звеньев в цепочке ценностей, увеличение загрузки производственных мощностей, реорганизация внутрифирменного управления;

4. Усиление международной конкуренции.

При анализе внешней среды большое значение придается прогнозированию изменений конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития отрасли на средне- и долгосрочную перспективу.

Таблица 1.

Ключевые конкурентные преимущества предприятия Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент. - Минск: БГЭУ, 2009. - 461с.

№ п/п	Факторы экономии	Формы проявления
1.	Масштаб производства	Специализация и концентрация производства
2.	Технология производства	-снижение затрат труда за счет автоматизации; -рациональное использование сырья и уникального оборудования; -увеличение точности или глубины обработки материалов.
3.	Затраты на вхождение в отрасль	-преимущества местоположения; -доступ к дешевым источникам сырья; -снижение издержек в соглашениях с поставщиками; -низкие трансакционные издержки.
4.	Организационные условия	-высокая управленческая культура; -экономия на постоянных затратах; -поддержка государственных и муниципальных органов.
5.	Кадры, профессионализм	-повышение производительности труда; -улучшение организации труда и производства.

Оценка конкурентной позиции компании в отрасли

Он необходим для получения предварительной всесторонней оценки стратегического положения предприятия, а также для разработки перечня долгосрочных действий. В этих целях применяется подход, который обычно называют SWOT-анализом (Strengths-Weaknesses- Opportunities-Threats - силы-слабости-возможности-угрозы). Его особенность в том, что акцент делается на рассмотрении предприятия, а конкурентное окружение и отрасль в целом служат фоном исследования.

SWOT-анализ проводится в несколько этапов. В частности, изучается внешняя среда предприятия, и выделяются те ее факторы, которые открывают перед ним возможности развития, и те, которые создают угрозы. Анализируется внутренняя среда предприятия, что позволяет идентифицировать его сильные и слабые стороны.

На третьем (завершающем) этапе сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Выбор общей стратегии развития и соответствующих функциональных стратегий невозможен без точного соотнесения факторов внешней среды и перспективного потенциала предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления. При этом проводится классификация и оценка следующих сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды:

- “возможности - сильные стороны” (определение ориентиров стратегического развития);

- “возможности - слабые стороны” (определение ориентиров внутренних преобразований);

- “угрозы - слабые стороны” (выделение существенных ограничений стратегического развития);

- “угрозы - сильные стороны” (выделение потенциальных стратегических преимуществ). Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Издательство «ДЕЛО», 2012. - 419с.

Необходимо помнить, что составленный таким образом “стратегический баланс” обладает ярко выраженной привязанностью к моменту проведения анализа. И внешние и внутренние факторы подвержены изменениям (первые, разумеется, изменяются более динамично). Это обстоятельство свидетельствует в пользу регулярного проведения SWOT-анализа и обновления следующих из него выводов.

Результатом проведения SWOT-анализа является система возможных действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

SWOT-анализ удачно дополняет анализ отрасли. Их применение в совокупности дает возможность оценить как ситуацию в отрасли в целом, так и положение в ней рассматриваемого предприятия. Кроме того, сочетание этих методологических инструментов позволяет бросить взгляд в динамическом ракурсе, т.е. не только оценить текущее состояние, но и достаточно четко предвидеть качественную картину в перспективе с учетом активной позиции предприятия по отношению к изменению (сохранению) своего стратегического положения. Рингланд Д. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. 2-е издание. - М.: Диалектика, 2011. - 398с.

Опыт показывает, что результаты SWOT- анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли и получить вторую ключевую точку на стратегической карте. Суслов В. И. Стратегии должны быть выполнимыми // ЭКО. - 2009. - №6. - С. 14-25.

Финансовая оценка стратегических альтернатив

Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений. Такая модель позволяет проводить многовариантные расчеты сценариев корпоративного развития и реализации отдельных проектов, оценивать их эффективность, экономическую целесообразность, потребность в дополнительных инвестиционных ресурсах, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Формирование образа будущего компании

Стержнем системы перспективного планирования выступает разработка стратегии развития. Для этого используется большая гамма формализованных процедур, которые служат для построения как образа будущего компании (“как хочется”), так и программы перехода к нему из текущего состояния. Образ будущего должен быть реалистичным. При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны данной хозяйственной структуры, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Важным этапом в этом деле является этап стратегического целеполагания. На нем происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития, которые могут включать в себя следующие направления:

1) снижение издержек производства и обращения;

2) увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

3) рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

4) повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

5)снижение давления поставщиков сырья, материалов и комплектующих (в случае, если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от них).

Кроме того, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров и др.

Комплекс работ по внедрению стратегии

Разработка стратегии - длительный и трудоемкий процесс, но это только верхушка айсберга. Значительно больше времени уходит на комплекс работ, связанных с ее внедрением. На диаграмме 4 представлен примерный календарный план всего объема таких работ.

Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, создании своего рода мостика между перспективными целями и текущим планированием на год. Боева И., Долгопятова Т. Государственные предприятия в переходный период: формирование стратегии выживания // ЭКО. - 2009. - № 10. - С. 33 - 40.

На среднесрочном уровне планирования (2 - 3 года) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные) показатели развития, а на оперативном (годовом) - в детализированные. В качестве иллюстрации, ниже приводятся среднесрочные финансовые цели шведской металлургической компании, имеющие четкое количественное выражение:

1) позитивный денежный поток в течение всего периода планирования;

2) рентабельность чистых активов - 12% (среднее значение на планируемый период);

3) удельный вес оборотного капитала в общем объеме продаж не должен превышать 22%;

4) структура капитала (соотношение собственных и заемных средств) - 50%. Уткина Э.А. Стратегическое планирование - М.: ТАНДЕМ, 2011. - 413с.

Резюмируя, можно отметить следующее, что реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения поставленных целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели. В условиях развитого рынка разработка и применение рыночной стратегии - одна из важнейших функций руководителей высшего звена. Стратегическое планирование опирается на четко сформулированные цели организации, Она включает основные пути реализации этих целей.

В основе стратегического рыночного управления лежит предположение о том, что в условиях высокотурбулентной внешней среды циклическое планирование неприменимо, чтобы справиться со стратегическими сюрпризами в виде неожиданных угроз и возможностей, стратегические решения должны приниматься быстро независимо от цикла планирования.

Важнейшими составными частями разработки рыночной стратегии является:

- анализ внешней и внутренней среды организации;

- анализ покупательского спроса;

- анализ конкурентов.

Исходя из сказанного, следует, что организация должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз.

После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны внутренней и внешней среды.

Задача разработки рыночной стратегии относится к руководителям высшего звена, но в процессе ее реализации необходима сплоченная работа всего персонала организации.

Процесс формирования рыночной стратегии достаточно трудоемкий, требует большого внимания и тщательного анализа факторов, влияющих на деятельность организации, для анализа привлекаются высококвалифицированные специалисты в этой области.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений в условиях постоянно изменяющейся внешней среды, в которой ведет свою деятельность организация.

Значение рыночной стратегии для деятельности организации не преувеличено, от того, как осуществляется стратегия, зависит то, создаст ли она трудности или сделает успешной организацию

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова Е. А., Белоусов Д. Р., Михайленко Стратегический менеджмент - М.: ЮНИТИ. - 2011. - 342с.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ стратегии и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. - 371с.

3. Баззел Р.Д., Кокс Д.Ф., Браун Р.В., Информация и риск в маркетинге. - М.: Аспект Пресс, 2012. - 334с.

4. Боева И., Долгопятова Т. Государственные предприятия в переходный период: формирование стратегии выживания // ЭКО. - 2009. - № 10. - С. 33 - 40.

5. Васильев П. Т. Сложности при реализации стратегии // Проблемы прогнозирования. - 2010. - № 5. - С. 45 - 46.

6. Васильев П. Т. Cовременная идеологическая борьба: Словарь. М.: Политиздат, 2010. - 512с.

7. Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент. - Минск: БГЭУ, 2009. - 461с.

8. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации - М.: Финпресс, 2011. - 412с.

9. Гравиль А. Стратегия фирмы в российских условиях // Экономика и общество. - 2011. - № 2. - С. 67 - 69.

10. Дагаев А.А. Международные стратегические альянсы в автомобильной промышленности России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 2. - С. 99 - 105.

11. Доблаев В.Л. Организационное поведение. - М.: ИКФ «ЭКМОС», 2012. - 320 с.

12. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Вильямс, 2011. - 352с.

13. Картер Г. Эффективная реклама. - М.: Прогресс, 2011. - 612с.

14. Котлер Ф., Основы маркетинга. Пер. с англ., 2-е европ. изд. - СПб: Вильямс, 2011. - 371с.

15. Матвеева С. В. Стратегическое управление в России // Экономист. - 2012. - № 9. - С. 51.

16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Издательство «ДЕЛО», 2012. - 419с.

17. Николаев А. Становление системы управления финансово-промышленными группами //Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 3. - С. 62 - 65.

18. Роль менеджера в управлении стратегическими изменениями // Бизнес-образование. - 2010. - № 2. - С. 52 - 59.

19. Рингланд Д. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. 2-е издание. - М.: Диалектика, 2011. - 398с.

20. Суслов В. И. Стратегии должны быть выполнимыми // ЭКО. - 2009. - №6. - С. 14-25.

21. Уткина Э.А. Стратегическое планирование - М.: ТАНДЕМ, 2011. - 413с.

22. Широков И. Умения менеджеров // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - №11. - С. 49 - 53.

Размещено на Allbest.ru

...