Характеристика ОАО "Томское пиво"

Размещено на http://www.allbest.ru

Характеристика ОАО «Томское пиво»

История завода ОАО "Томское пиво" была начата прусским подданным Карлом Крюгером более 120 лет назад.

Сегодня ОАО "Томское пиво" - одно из ведущих предприятий Сибирского региона. На заводе постоянно совершенствуется технология производства выпускаемой продукции. Весь цикл производства на заводе происходит на новейшем оборудовании признанных мировых фирм Германии, Швеции, Италии и Финляндия. Сырьё для "Томского пива" поставляют из Германии, Голландии, Дании и Чехии. Внедрена и активно применяется система менеджмента качества в области производства пива, безалкогольных напитков и минеральных вод, которая соответствует требованиям DIN EN ISO 9001:2000, что подтверждается Международным сертификатом.

В результате начавшейся в 1997 году глобальной реконструкции завода существенно выросли объёмы выпуска пива и повысилось качество продукции. Предприятие прочно закрепилось в ряде сибирских регионов, куда теперь поставляет около 70% всей своей продукции: пиво, 15 видов газированной воды, бутилированный и разливной квас и минеральную воду "Чажемто" из природного источника.

Реконструкция завода сопровождается разработкой новых торговых марок. Так, в апреле 2003 года появился сорт "Карл Крюгер", соединивший в себе традиционные и современные технологии пивоварения, а в мае того же года - "Большое пиво", которое за короткий срок стало лидером продаж в Томске, заняв около 80% рынка пива в пластиковой упаковке. Кроме того, теперь "Большое пиво" поставляется в Новосибирск, Новокузнецк, Кемерово, Барнаул и Красноярск.

С 2006 года ОАО «Томское пиво» вышло за рамки мелкого и среднего бизнеса и превратилось в крупное предприятие с мощностями 20 млн. декалитров пива в год и численностью постоянно занятых работников около 700 человек.

Продукция «Томского пива» занимает около 1% рынка пива России, 7% рынка Сибирского федерального округа. Основная география продаж - это Западносибирский регион, а также Урал и Дальний восток.

В фонде ОАО «Томское пиво» более 150 наград с Сибирских, Всероссийских и Международных выставок. «Томское пиво» получает награды за качество продукции, эффективность управления, вклад в экономику страны, возрождение традиций пивоварения и другие.

Одним из ключевых принципов ОАО «Томское пиво» является постоянное развитие. Для этого постоянно ведётся сотрудничество с ведущими зарубежными экспертами в области производства пива.

И по сей день «Томское пиво» развивает традиции немецких пивоваров, делая акцент на качество продукта и профессионализм людей, которые этот продукт создают. Современная эффективная система управления заводом освобождает руководству время на развитие новых проектов и направлений деятельности компании.

Дочерние и зависимые компании

ООО «Крюгер», ООО «КегПивоСервис», ООО «ПИВНАЯ КОМПАНИЯ „Крюгер“» (г. Новосибирск), ООО «Торговая компания „ Томское пиво “», ООО «Торговый Дом „Крюгер“».

Основные акционеры

Иван Григорьевич Кляйн -- 51 % акций.

Сегодня ОАО «Томское пиво» - одно из современнейших предприятий Томска. Весь цикл производства на заводе происходит на новейшем оборудовании от признанных мировых лидеров - фирм «Huppman», «KHS», «Alfa Laval», «Jorg», «Ziemann», «Sig Simonazzi». Оснащение такого класса имеют крупнейшие российские предприятия и ведущие пивоварни Германии, Англии, США, Японии. Процесс реконструкции был начат 9 лет назад и продолжается сегодня. Сырье для томского пива поставляют ведущие производители Германии, Голландии, Дании, Чехии.

Номенклатура выпускаемой продукции ОАО «Томское пиво»

Продукция завода представлена следующими марками:

Большое пиво (сорта светлое и классическое. Выпуск в ПЭТ:1.5;2.0;2.5;3 литра);

Вода природная питьевая бутилированная «Афины»;

Газированная вода Диво (в ассортименте: апельсин, лимонад, буратино, колокольчик, лимон прозрачный. Выпуск в ПЭТ 1.5 литра);

Ирландский эль Shamrock (в КЕГ по 30, 50 литров);

Квас Благодей (в ассортименте: традиционный, окрошечный, с медом, со смородиной. выпуск в ПЭТ 1.5;2.0 литра);

Линейка Фирменного пива: Жигулевское, Ячменное, Рижское: жигулевское - плотность 10%, алк.-3.6,ячменное - плотность 10%,алк.- 4; рижское - плотность 10%, алк.-4. Выпуск производится в стеклотаре - 0.5 л., в ПЭТ -1.5 л. И в КЕГ 30 и 50 литров;

Минеральная вода Чажемто. тара в ПЭТ 0.5 и 1.5 л.;

Пиво Cesky Dzbanek (разливное), выпуск в КЕГ 30 и 50 л.;

Пиво Cesky Dzbanek (тарированное) плотность -12%,алк-4.5. выпуск производится в стеклотаре 0.5 л., и в ПЭТ 1.5 И 3.0 л.;

Пиво Dark&Black: Dark -плотность- 12%,алк.-4.1 и Black плотность-12%,алк.-4.1. выпуск производится в стеклотаре 0.5 л.;

Пиво Kruger Premium Pils(плотность -12%, алк-5.выпускается в стеклотаре 0.5 л.);

Пиво Живов. плотность -11%, алк.-4.2. выпускается в стеклотаре 0.5л. и в ПЭТ 1.5.л.;

Пиво Крюгер (разливное) в ассортименте: классическое (плотность-12%, алк.-5), бархатное (плотность-12%,алк.-4.1), золотое (плотность-15%,алк.-3.9), выпускается в КЕГ 30 и 50 л.;

Пиво Крюгер (тарированное) в ассортименте: мягкое(плотность-11%,алк.-4.2), традиционное (плотность -12%,алк.-4.9), крепкое (плотность-18%,алк.-8.2). выпускается в стеклотаре 0.5 л. и в ПЭТ 1.5 л.;

Пиво Нефильтрофф, светлое (плотность-12%,алк.-4.2), темное (плотность-11%,алк.-3.9);

Пиво Сильное (плотность 18%,алк.-8.2) выпускается в стеклотаре 0.5 л. и в ПЭТ 1.5 л.;

Сорта по ГОСТу СССР.

Отчет ОАО «Томское пиво» о финансовом состоянии ( тыс. руб.)

Показатели	2012г.	2011г.	2010г.
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка	3 090 989	2 582 118	2 289 860
Себестоимость	( 1 932 863)	(1 678 637)	(1 472 680)
Валовая прибыль	1 158 126	903 481	817 180
Коммерческие расходы	(276 718)	(271 812)	(211 058)
Управленческие расходы	(163 314)	(125 264)	(108 096)
Прибыль (убыток) от продаж	718 094	506 405	498 026
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	133 739	86 267	43 410
Проценты к уплате	(-)	(722)	(1 322)
Прочие доходы	51 278	34 986	7 252
Прочие расходы	(35 212)	(9 746)	(466)
Прибыль (убыток) до налогообложения	867 899	617 190	546 900
Текущий налог на прибыль	(173 580)	(123 438)	(102 993)
в т.ч. постоянные налоговые обязательства	-	-	-
Изменение отложенных налоговых обязательств	12 886	(325)	(6 387)
Изменение отложенных налоговых активов	-	-	-
Прочее	-	-	-
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	707 205	493 427	437 520



Объем выручки в 2012г. вырос по сравнению с 2011г. на 508871 тыс.руб., и составил 3 090 989 тыс. руб. Объем выручки в 2011г. вырос по сравнению с 2010г. на 292258 тыс.руб., и составил 2 582 118 тыс. руб.

По итогам 2012г. размер чистой прибыли 707 205 тыс.руб., что на 213 778 тыс.руб. больше, чем за предыдущий период 2011г. По итогам 2011г. размер чистой прибыли 493 427 тыс.руб., что на 55 907 тыс.руб. больше, чем за 2010г.

Поставщики, потребители, конкуренты

Потребители

Употребления пива в теплое время года

Частота употребления пива в теплое время года:	Доля, %
Почти каждый день, каждый день	6%
Несколько раз в неделю	11%
Несколько (4-5) раз в месяц	13%
Несколько раз за сезон	10%
Вообще не пью пиво	60%

Как ни удивительно, но в холодное время года частота употребления пива снижается слабо - всего лишь с 40% до 36%. Другими словами, пьющие пиво летом обычно не отказывают себе в этом напитке и зимой. Меняется объем потребления этого напитка.

Употребления пива в холодное время года

Частота употребления пива в холодное время года:	Доля, %
Почти каждый день, каждый день	2%
Несколько раз в неделю	8%
Несколько (4-5) раз в месяц	13%
Несколько раз за сезон	13%
Вообще не пью пиво	64%



Приведенных выше ответов показал, что 41% потребителей пьют пиво летом чаще, чем зимой. Однако резкого падения частоты все же не происходит: зимой люди чаще всего склонны либо вообще не изменять своим летним привычкам, либо отступать совсем немного.

Проведенный опрос на улицах г. Томска на предмет выявления потребностей на пивном рынке. Вопрос, задаваемый на улицах: «Какой тип пива вы предпочитаете?». В среднем было опрошено около 200 человек разного пола и возрастной категории. В результате получилась следующая картина.

Продукция ОАО «Томское пиво» пользуется спросом у достаточно широкого и разнообразного круга потребителей.

Результаты изучения потребителей:

Покупатели с высоким доходом приобретают более качественные и дорогие сорта пива. Однако уровень доходов потребителей практически не влияет на структуру потребления алкогольных напитков, а корреляция между размером дохода и количеством потребляемого пива незначительна. Были сделаны выводы, что основные слагаемые успеха в пивном бизнесе зависят от правильной сегментации потребителей. К влияющим факторам относятся: страна - производитель пива, предпочитаемые сорта, цвет пива, его крепость, цена, социально-демографические характеристики потребителей.

Основной объем покупок пива (около 85%) приходится на 40% его потребителей. Это группа представлена, как правило, молодыми мужчинами (20 - 35 - лет).Доля "новаторов" составляет около 8% среди всех групп потребителей

Конкурентоспособность и качество, концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары. Чтобы оценить конкурентоспособность фирмы целесообразно провести сравнительный анализ по основным образующим факторам относительно ведущих конкурентов. Подобная процедура является важным элементом конкурирующего маркетинга.

Главными конкурентами ОАО «Томское пиво» по выпуску слабоалкогольной продукции являются такие крупные компании как:

- Компания «Балтика»;

- Компания «Сан Инбев»;

- Компания «Хайнекен»;

- Компания «Саб Миллер»

- Компания «Эфес» и т.д.

За небольшой срок своего существования новые производители смогли охватить солидную часть рынка. Сегодня, по оценкам «Business Analytica», на каждого жителя в России приходится примерно 30 литров. России есть куда стремиться. Потребление пива в России запросто можно довести до среднеевропейского. Конечно, до уровня Чехии, где пьет очень много, России дойти трудно, но Англию, где на каждого жителя приходится примерно 80 литров пива в год, достигнуть можно. Эксперты компании, правда, считают, что рост пивного рынка в России не будет продолжаться бесконечно, и поэтому стараются не переоценивать свои возможности.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что основными конкурентами пива, производимого ОАО «Томское пиво» в России и в частности продаваемого в г. Томске являются марки: «Балтика», «Сан Инбев», «Хайнекен», «Саб Миллер», «Эфес» и т.д.

Конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют заметный интерес для покупателя.

Организационные структуры органов управления фирмы: общие понятия

Структура управления организацией - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементы организационной структуры:

- работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления;

- орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

- первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Связи в структуре управления:

1. Горизонтальные - носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

2. Вертикальные - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления.

3. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления.

4. Функциональные - имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Принципы формирования организационных структур:

1. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним.

2. Должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

3. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами.

4. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Организационные структуры органов управления фирмы: линейная структура, ее достоинства и недостатки

Особенности линейной структуры:

1. Линейная структура (рис. 23.1) образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Рис. 23.1. Линейная структура

2. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

3. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.

4. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

5. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

- перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;

- тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Организационные структуры органов управления фирмы: линейно-штабная структура, ее достоинства и недостатки

Особенности линейно-штабной структуры:

1. Линейно-штабная структура (рис. 23.2) включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения; которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

Рис. 23.2. Линейно-штабная структура

2. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

3. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах.

4. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы.

5. Создание штабных структур - шаг в сторону разделения труда менеджеров.

6. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства:

- более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

- освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

- возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки:

- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

- тенденция к чрезмерной централизации;

- сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

Организационные структуры органов управления фирмы: функциональная структура, ее достоинства и недостатки

Особенности функциональной структуры:

1. Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления (рис. 23.3).

2. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

Рис. 23.3. Функциональная структура

3. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

4. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

5. Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

6. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Преимущества:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

- создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительная процедура принятия решений;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Организационные структуры органов управления фирмы: линейно-функциональная структура, ее достоинства и недостатки

Особенности линейно-функциональной структуры:

1. Эта структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

2. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения.

3. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

4. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

- построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не обшей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению, наряду со стратегическими, множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель - подчиненный»).

Организационные структуры органов управления фирмы: матричная структура, ее достоинства и недостатки

Особенности матричной структуры:

1. Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

2. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

3. Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров.

4. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.

5. Применяется в основном в наукоемких отраслях.

Достоинства:

- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

- усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

- возможность применения эффективных методов управления;

- относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков.

Недостатки:

- проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

- трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

- возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

- трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

- возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Организационные структуры органов управления фирмы: дивизиональная структура

Особенности дивизиональной структуры:

1. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов.

2. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

3. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.

4. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения.

5. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Достоинства:

- более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки:

- рост иерархичности, вертикали управления;

- дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

- дублирование работ для разных подразделений.

Организационную структуру управления ОАО "Томское пиво" можно представить в виде следующей схемы.

Размещено на http://www.allbest.ru

Анализ внутренней среды организации

Значение:

1. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.

2. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации.

3. Указывает на то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Элементы внутренней среды фирмы (направления анализа):

- производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т. п.;

- персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

- организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

- маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

- финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Внешняя среда организации

Среда организации подразделяется:

Среда прямого воздействия - факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации:

- поставщики;

- акционеры;

- трудовые ресурсы;

- законы;

- учреждения государственного регулирования;

- профсоюзы;

- потребители;

- конкуренты.

Среда косвенного воздействия - факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании:

- состояние экономики;

- научно-технический прогресс;

- социально-культурные и политические изменения;

- влияние групповых интересов;

- существенные для организации события в других странах.

Основные характеристики:

- взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других;

- сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;

- подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;

- неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Задачи организации по отношению к внешней среде:

1. Менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей.

2. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия.

3. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Наименование предприятия	Ед. измерения	Объем реализованной продукции 2010г.	Объем реализованной продукции 2011г.	Объем реализованной продукции 2012г.
1. «Томское пиво»	тыс.дал	14616	14810	14791
2. Компания «Балтика»;	тыс. дал	58487	66968	77482
3. Компания «Сан Инбев»	тыс. дал	23675	22456	27980
4. Компания «Хайнекен»	тыс. дал	42765	39876	41325
5. Компания «Саб Миллер»	тыс. дал	39876	36785	40987
6. Компания «Эфес»	тыс. дал	78654	76325	78989

Виды стимулирования труда

Система стимулирования труда интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и неэкономических стимулов.

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

К экономическим стимулам относятся материально-денежное и социально-материальное стимулирование.

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Главный фактор материально-денежного стимулирования - зарплата работника.

Заработная плата - это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Для работников предприятия оплата труда является их личным доходом, который должен соответствовать личному вкладу в результаты деятельности предприятия. Различают номинальную и реальную заработную плату.

Номинальная заработная плата - это сумма денег, которую получает работник за свой труд за определенный период времени.

Реальная заработная плата показывает, какое количество предметов потребления и услуг можно купить за номинальную заработную плату при данном уровне цен и тарифов.

Нужно иметь в виду, что заработная плата как таковая мотивирует, если работник вообще заинтересован в деньгах, вознаграждение, ощутимо повышает доход и выплачивается «по горячим следам». При этом в идеале нужно, чтобы работник знал, сколько мог заработать и сколько заработал фактически.

Сам факт вступления человека в трудовые отношения говорит о том, что он обязуется за оговоренное вознаграждение выполнять определенный круг обязанностей. Здесь еще нет места для стимулирования. Последнее обеспечивается способами выплаты вознаграждения, которые объединены в две модели - тарифную и бестарифную.

Тарифная модель (система) - это совокупность нормативов (установленных централизованно или в локальном порядке), обеспечивающих дифференцированную оплату труда работников в зависимости от сложности выполняемой работы, условий труда, интенсивности труда, ответственности и значимости выполняемой работы, природно-климатических условий выполнения работы.

Бестарифная модель (система) оплаты труда - это система, при которой труд оплачивается исходя из расчета трудового вклада каждого конкретного работника.

К бестарифной модели вознаграждения труда относятся:

- оплата труда на комиссионной основе, где размер заработной платы устанавливается в процентах от выручки, которую получила организация в результате своей деятельности за месяц. Такая система обычно устанавливается работникам, занятым в процессе продажи продукции (товаров, работ, услуг).

При такой системе каждому работнику может быть установлен еще и минимальный оклад, который будет выплачиваться работнику в любом случае.

Считается, что работнику нужно не навязывать систему оплаты труда и вознаграждения, а предложить на выбор несколько.

Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок, премий и других единовременных вознаграждений.

Их правовой статус отражен в статье 144 ТК РФ: «Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников».

Доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект, полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта.

Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит, главным образом, от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты.

При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимают промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Надбавки к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественных и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).

Использование премиальных выплат предусмотрено положениями о премиальных системах, которые утверждаются руководителем (работодателем) и согласовываются с профсоюзной организацией.

Цель премирования - материальное поощрение работников за высокие результаты труда и их дальнейшее стимулирование.

Премии могут быть как предусмотренными, так и не предусмотренными системой оплаты труда.

Премирование, предусмотренное системой оплаты труда, предполагает выплату премии с определенной периодичностью (годовая, квартальная, за полугодие, за месяц и т.п.) определенному кругу работников на основании разработанных в организации конкретных показателей труда и условий премирования и в определенном размере (один должностной оклад, 50% должностного оклада и др).

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные стратегии бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее или новое.

1. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка. Они не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.

Конкретные типы стратегий первой группы:

Стратегия усиления позиции на рынке -- фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Ее реализация допускает также осуществление «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта. Ее целесообразно реализовывать на уже освоенном фирмой рынке. завод продукция стимулирование

2. Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы добавлением новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению данных стратегий, если она находится в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегии концентрированного роста. В то же время интегрированный рост не противоречит ее росту как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

3. Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса -- стратегии диверсифицированного роста -- реализуются если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важное условие реализации данной стратегии -- предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

4. Четвертый тип эталонных стратегий развития бизнеса -- стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, особенно когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная перестройка и т.п.). В этих случаях фирмы прибегают к стратегиям целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста; при определенных обстоятельствах их невозможно избежать; это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса.



Основная литература

1. Гапоненко, А.Л. Стратегия социально-экономического развития: страна, регион, город : учебное пособие / А.Л. Гапоненко. - М. : Изд-во РАГС при Президенте РФ, 2001.

2. Инновационный менеджмент : учебное пособие / под ред. Л.Н. Оголевой. - М. : ИНФРА, 2001.

3. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - М. : ИКЦ «Маркетинг», 2002.

4. Фатхутдинов ,Р.А. Управленческие решения : учебник / Р.А. Фатхутдинов; 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2001.

5. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент : учебник / Р.А. Фатхутдинов; 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Дело, 2001.

6. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент : учебник / Р.А. Фатхутдинов; 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательский дом «Дашко и Ко», 2002.

Размещено на Allbest.ru

...