Анализ и оценка конкурентоспособности предприятия на примере ООО ПКФ "Ваш Дом"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия

1.1 Сущность конкуренции и конкурентоспособности

В литературе присутствуют три подхода к определению конкуренции (этимологически слово «конкуренция» восходит к латинскому «concurrentia», означающему «столкновение», «состязание»). Первый определяет конкуренцию как состязательность на рынке. Такой подход характерен для отечественной литературы. Второй подход рассматривает конкуренцию как элемент рыночного механизма, который позволяет уравновесить спрос и предложение. Этот взгляд присущ для классической экономической теории. Третий подход определяет конкуренцию как критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка, и основывается на современной теории морфологии рынка.

Конкуренция хотя и в различной интерпретации, но все же определяется как соперничество экономических субъектов, поэтому конкуренция - это механизм соперничества, борьбы рыночных структур за право найти своего покупателя и за возможность продать свой товар на наиболее выгодных условиях и, следовательно, получить максимальную прибыль.

Присутствие конкурента на рынке создает элемент состязательности: продавцы борются за право лучше удовлетворить потребности покупателя, сделать его своим постоянным клиентом.

Именно конкуренция:

- оживляет рынок;

- заставляет предприятия и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять желания потребителей;

- заставляет при вступлении в ту или иную отрасль новых фирм расширять производство и снижать цены продукта до уровня, соответствующего издержкам производства;

- заставляет фирмы переходить на самые эффективные технологии производства;

- обеспечивает обстановку, способствующую техническому и общественному прогрессу.

Борьба за экономическое выживание и процветание - закон рынка. Конкуренция (как и её противоположность - монополия) может существовать только при определённом состоянии рынка. Разные виды конкуренции (и монополии) зависят от определённых показателей состояния рынка. Различают рынки совершенной и несовершенной конкуренции.

Рынок совершенной конкуренции должен удовлетворять следующим условиям:

- на нем существует много производителей (продавцов), каждый из которых мал относительно рынка в целом;

- рынок характеризуется продуктовой однородностью, т. е. продукты по своим характеристикам должны быть существенно однородными;

- покупатели должны быть хорошо информированы о рыночном предложении;

- должен обеспечиваться свободный вход и выход на рынок, т. е, должны отсутствовать рыночные барьеры;

- производители и потребители имеют возможность формировать независимые решения, т. е. должна отсутствовать возможность сговора между субъектами рыночной деятельности.

Очевидно, что в реальных условиях рынки свободной конкуренции практически отсутствуют, так как на реальных рынках все эти условия в подавляющем числе случаев не удовлетворяются. Обычно как производители, так и торговцы, воздействуют на рыночную цену, на объемы выпускаемой продукции, вступают в гласные и негласные сговоры для контроля рыночной ситуации; государство ограничивает доступ на рынок иностранных производителей, не выполняются другие условия из ранее рассмотренных.

В силу указанных причин подавляющее число рынков относятся к рынкам - несовершенной конкуренции.

Классификация рынков несовершенной конкуренции приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Типы рынков несовершенной конкуренции

Как мы видим из таблицы, классификационных признака два:

- количество продавцов на рынке;

- дифференцированность товара: под недифференцированным продуктом понимается массовая продукция с однородными свойствами -- металл, нефть, зерно, сахарный песок и т. д. Свойства этих продуктов или заданы природой, или определяются стандартами. Все остальные продукты относятся к категории дифференцированных, характеристики которых производители могут менять.

Чистая монополия характеризует рынок единственного продавца (государственная организация, частная регулируемая или нерегулируемая со стороны государства организация), не имеющего близких заменителей.

Цена в каждом случае устанавливается по-разному, например, государственная монополия может устанавливать цены ниже издержек на продукты, имеющие важное значение для бедных потребителей, а нерегулируемая организация может устанавливать предельно высокие цены.

Деятельность чистых или почти чистых монополистов (например, РАО «ЕЭС Россия») обычно регулируется государством. В этом случае государство стремится обеспечить установление цен, справедливых как для производителей, так и для потребителей. В случае отсутствия регулирования цен со стороны государства монополисты при установлении цен постараются извлечь для себя максимум выгоды.

Негативные последствия чистой монополии проявляются в том, что у предприятия-монополиста отсутствуют необходимые внешние стимулы к развитию, конкурентное давление, которое заставляло бы его совершенствовать технологию, обновлять производство, улучшать качество продукции.

Олигополистическая конкуренция имеет место, когда в отрасли действует несколько, обычно крупных, организаций, и подразделяется на чистую и дифференцированную олигополии. В первом случае производятся и продаются недифференцированные продукты, например, нефть и газ, металлы; во втором случае - дифференцированные продукты, например, автомобили. Олигополистические организации ведут неценовую конкуренцию. Для олигополии характерны следующие черты:

- Продавцы (покупатели) являются крупными экономическими агентами;

- Небольшое число продавцов;

- Существуют значительные барьеры входа и выхода;

- Прибыль экономических агентов в долгосрочном периоде отлична от нуля;

- Продаваемый товар может быть как дифференцированным, так и однородным.

Чистая конкуренция имеет место, когда большое число фирм производят и продают массовую продукцию с однородными свойствами, например, зерно, масло, сахарный песок и т. п.

В условиях чистой конкуренции преимущества в конкурентной борьбе обеспечиваются, прежде всего, за счет создания надежной, устойчивой репутации организации, эффективных систем сбыта и сервиса, проведения активных кампаний по продвижению продуктов.

Поскольку в данном случае наблюдается наличие множества производителей (продавцов) товары, которых являются практически одинаковыми, увеличивать цену выше уровня превалирующей рыночной цены нет смысла. С другой стороны, снижать цены тоже нет необходимости, поскольку фирма и так может продать все, что может произвести.

Для чистой конкуренции характерно:

- Наличие большого количества экономических агентов, продавцов и покупателей;

- Однородность продаваемой продукции;

- Ни один из продавцов или покупателей не в состоянии повлиять на рыночную цену.

Монополистическая конкуренция. В данном случае фирмы продают дифференцированные версии одного и того же базового товара. Это обусловлено наличием в его предложении элементов, крайне важных для части потребителей. С другой стороны, поскольку товары дифференцированы, фирма может снижать цены, но не переманит к себе покупателей от всех конкурентов. В условиях монополистической конкуренции работают, например, аптеки, рестораны, производители многих потребительских товаров.

Для монополистической конкуренции характерны следующие черты:

- Продавцы конкурируют, предлагая дифференцированный товар на рынке, куда возможен вход новых продавцов;

- Тип такого отраслевого рынка позволяет продавцам осуществлять определенный контроль над продажной ценой;

- На данном рынке действует относительно большое количество продавцов, каждый из которых удовлетворяет небольшую долю рыночного спроса на общий тип товара, реализуемого фирмой и ее конкурентами.

В известном смысле конкуренция - двигатель прогресса. Парадоксально, но факт: злейший враг предпринимателя - конкурент оказывается его лучшим другом.

Конкурентная среда - рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю.

Единственным арбитром между честно конкурирующими предпринимателями является потребитель. Он голосует своим кошельком, выбирая наиболее устраивающий его товар.

На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей.

Конкурентная борьба - совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и вытеснение с него конкурента.

Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:

1) размер рынка - чем больше, тем сильнее конкуренты;

2) темпы роста рынка - быстрый рост облегчает проникновение на рынок;

3) мощности - излишние мощности приводят к падению цен;

4) препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентных новичков;

5) цена;

6) уровень стандартизации товаров -- покупатели имеют преимущество, так как им легко переключиться с одного товара на другой;

7) мобильные технологические модули;

8) требования к размерам необходимых капитальных вложений - жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа-выхода;

9) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и не интегрированных фирм;

10) экономия на масштабе - увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;

11) быстрое обновление ассортимента продукции.

Формы конкурентной борьбы зависят от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке.

Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы и ее товара относительно конкурента.

Существует три крайности подходов к формированию категории «конкурентоспособность»: во-первых, наличие собственного мотива к деятельности, ожидание положительных для себя результатов; во-вторых, наличие необходимых ресурсов для реализации деятельности. И, в-третьих, возможность, и способность противостоять соперникам (необходимо отметить, что в рамках понятия конкурентоспособность в отличие от конкуренции это свойство имеет самостоятельное значение, а не является следствием первого). Исходя из этих условий, можно заключить, что конкурентоспособность объекта -- это состояние, характеризующее реальную или потенциальную возможность выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного противодействия соперников. Данное определение представляет наиболее общую, применимую без исключения ко всем объектам характеристику.

Практика показывает, что финансового благополучия наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом.

Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т. е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей.

Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков:

1. потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары нет);

2. общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме;

3. работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией необходимо:

- обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя.

- поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а следовательно и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли.

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

Факторы внешней среды.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого можно контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент.

1) Экономические факторы.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

2) Политические факторы.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение: какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т. д.

3) Рыночные факторы.

Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного рыночного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. К этим факторам относятся: изменения демографического условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

4) Технологические факторы.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

5) Международные факторы.

Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство должно постоянно контролировать, оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах могут подразумевать усилия по защите или расширению компаний или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

6) Факторы конкуренции.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

7) Факторы социального поведения.

Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движения в защиту интересов потребителей. Часто именно социальный фактор создает самые крупные проблемы для организации.

Факторы внутренней среды.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Внутренняя среда имеет несколько срезов. Каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать.

2. Анализ и оценка конкурентоспособности ООО ПКФ «ВАШ ДОМ»

2.1 Общая характеристика ООО ПКФ «Ваш дом»

Общество с ограниченной ответственностью производственно-коммерческая фирма «Ваш дом» (далее - ООО ПКФ «Ваш дом») было создано 20 декабря 1998 года. Юридический адрес предприятия: 162600, Вологодская обл., г. Череповец, ул. Ломоносова, д. 20.

ООО ПКФ «Ваш дом», являясь юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, которым оно отвечает по своим обязательствам. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, а также нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество также имеет расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты.

Учредителями ООО ПКФ «Ваш дом» являются физические лица, из вкладов которых образован уставный капитал предприятия.

Основными внутренними документами, регулирующим деятельность ООО ПКФ «Ваш дом», являются Устав предприятия, Учредительный договор, коллективный договор.

Устав ООО ПКФ «Ваш дом» утвержден в соответствии с действующим российским законодательством решением Общего собрания учредителей-участников Общества. Устав общества состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.

2. Права участников общества.

3. Предмет, задачи и цели общества.

4. Общие собрания участников.

5. Обязанности участников общества.

6. Исполнительный орган общества.

7. Выход участников из общества.

8. Переход доли в уставный капитал общества.

9. Учет и отчетность.

10. Реорганизация и ликвидация обществ.

Высший орган управления общества - общее собрания его участников.

Исполнительным органом является директор, избранный общим собранием; он же осуществляет организацию документооборота.

Коллективный договор предприятия заключается ежегодно и состоит из 6 разделов:

общие положения;

условия труда;

оплата труда;

охрана труда;

социальные гарантии, права, льготы;

ответственность за нарушение коллективного договора.

Главная задача фирмы «Ваш дом» - это получение максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов деятельности, не противоречащих действующему законодательству.

Основным видом деятельности предприятия является розничная торговля строительными товарами. На сегодняшний день ассортимент предлагаемой потребителям продукции включает в себя более 500 наименований, в том числе: ДСП и ДВП, вагонка и фанера, печи железные, линолеум, провода, садово-огородный инвентарь, полиэтиленовая планка, садовая земля. А также алебастр и рубероид, изолон и утеплитель, черепица и краски, эмали и сантехника, крепеж, двери, канат, хозяйственные товары, электроинструмент и многое другое (см. рисунок 2).



Рисунок 2 - Ассортимент продукции ООО ПКФ «Ваш дом» за 2011 год

Общая площадь торговой фирмы составляет 650,7 кв.м., в том числе торговый зал - 430 кв.м. и подвальное помещение - 220 кв.м. В декабре 2005 года подвальное помещение было переоборудовано под торговый зал, в котором в настоящее время осуществляется торговля сантехникой и крепежом.

Планы дальнейшего развития ООО ПКФ «Ваш дом» включают строительство второго этажа для расширения торговой площади и увеличения ассортимента предлагаемого покупателям товара.

ООО ПКФ «Ваш дом» работает с крупнейшими производителями и оптовыми торговыми базами. Основными поставщиками фирмы являются:

ООО «Аверс», г. Санкт-Петербург;

ООО «Метизы», г. Санкт-Петербург;

ООО «Северный торговый дом», г. Санкт-Петербург;

ООО «Акбит», г. Санкт-Петербург;

ООО «Петрооптинструмент», г. Санкт-Петербург;

ООО «Северсталь-Эмаль», г. Череповец;

ЗАО «ЧФМК», г. Череповец.

ЗАО «ТД Северсталь-Инвест», г. Череповец.

В настоящее время численность работников предприятия составляет 30 человек.

Текучесть кадров в ООО ПКФ «Ваш дом» не превышает 10-12%, что является достаточно хорошим показателем для торгового предприятия и свидетельствует о здоровом социально-психологическом климате и благоприятных условиях труда, созданных руководством для персонала организации.

Организационная структура ООО ПКФ «Ваш дом» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Организационная структура ООО ПКФ «Ваш дом»

Она позволяет эффективно распределить функции в соответствии с характером деятельности предприятия.

2.5 Сравнительный анализ конкурентов

Анализ конкурентов был проведен на основе экспертных оценок. В качестве экспертов выступали: представитель поставщика ЗАО «ЧФМК», г. Череповец, генеральный директор магазина «Ремонт» и генеральный директор магазина «Хозяин».

В качестве основных конкурентов были выбраны предприятия: «Ремонт», «Хозяин», «Албена». Выбор основывается на выделении наиболее крупных на рассматриваемой нише рынка организаций (см. таблицу 1).

Таблица 1 - Оценка сравнительных преимуществ (по 5-ти бальной системе: минимальная оценка - 1; максимальная - 5) В баллах

Факторы конкурентоспособности	«Ваш дом»	«Ремонт»	«Хозяин»	«Албена»
	Средний балл	Средний балл	Средний балл	Средний балл
1. Ассортимент	5	5	3	4
2. Качество	5	5	5	5
3. Качество предпродажного обслуживания	5	5	5	5
4. Гарантийный срок	5	5	5	5
5. Цена	4	4,8	2	3
6.Условия процента скидки с цены	Дисконтная карта с постоянным процентом скидки 3%, 5%, 7% 4	Скидки пенсионерам. Дисконтная карта с постоянным процентом скидки 3%, 5%, 7%	Накопительная система скидок 3%, 5%, 3	Накопительная система скидок 5%, 10%,20%, 4,5
7. Каналы сбыта	4	5	3	4
8.Доставка товара клиенту	1	1	1	1
9. Продвижение товара на рынках	3	5	2	2
10. Реклама	3	5	2	2
Общее количество баллов	39	45,8	31	35,5

Лидером рынка является ООО «Ремонт».

ООО ПКФ «Ваш дом» отстает от непосредственного лидера на 6,8 баллов. Главными критериями, по которым ООО ПКФ «Ваш дом» уступает лидеру, являются цена, продвижение товара, реклама.

«Албена» уступает ООО ПКФ «Ваш дом» 3,5 балла, «Хозяин» - 8 баллов.

Анализ показателей ассортимента товаров показал, что относительно широкий ассортимент строительных материалов представлен в магазинах «Ремонт» и «Ваш дом» (более 500 наименований) - данному фактору конкурентоспособности на этих предприятиях присвоено 5 баллов. Хуже выбор в магазине «Албена» (350 наименований) - соответственно присвоено 4 балла. В магазине «Хозяин» широта ассортимента строительных материалов низкая и оценена тремя баллами.

Анализ качества предлагаемого ассортимента, анализ качества предпродажного обслуживания и гарантийный срок показали, что во всех четырех магазинах оцениваемая продукция соответствует базовым аналогам, представляющим научно-технические достижения, и выделенным из групп аналогов оцениваемой продукции по следующим показателям: технический уровень, эстетико-эргономический показатель, надежность, экономичность, безопасность, гарантия послепродажного обслуживания.

По такому фактору конкурентоспособности как цена ООО ПКФ «Ваш дом» уступает «Ремонту» 0,8 балла. Оценки конкурирующим предприятиям были выставлены на основе расчета коэффициента уровня цен для каждой фирмы (см. таблицу 2).

Коэффициент уровня цен (КУЦ):

КУЦ = (Цmах + Цmin)/2Цуф,

где: Цmах, Цmin -- соответственно максимальная и минимальная цена товара на рынке; Цуф -- цена товара, установленная фирмой.

Коэффициент показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет динамики цен на продукт.

Таблица 2 - Коэффициент уровня цен конкурирующих фирм

Продукт, реализуемый предприятиями	Цена за 1штуку, руб.	Коэффициент уровня цены
		«Ваш дом»	«Ремонт»	«Албена»	«Хозяин»
	«Ваш дом»	«Ремонт»	«Албена»	«Хозяин»
Компакт «Комфорт», Россия	2000	1850	2160	2280	1,032	1,116	0,956	0,906
Плитонит А - 25кг, Россия	300	279	320	365	1,073	1,154	1,006	0,882
Полиэтиленовая пленка 100 мкр., ширина- 3 м., Россия	24	20	26	28	1	1,2	0,923	0,857

Одной из причин более высоких цен ООО ПКФ «Ваш дом», по сравнению с основным конкурентом, можно считать отсутствие работы с крупным оптом, так как у предприятия нет склада.

Анализируя систему скидок предоставляемых магазинами, следует отметить, что наиболее привлекательной обладает «Ремонт», за ним следует «Албена», далее «Ваш дом». Наименее привлекательна система скидок у «Хозяина». Такое конкурентное преимущество как доставка товара клиенту отсутствует у всех четырех конкурирующих фирм.

В успешности работы любой организации не малую роль играет реклама, поскольку реклама является одним из способов увеличения объема продаж товаров путем передачи информации о товарах потенциальным покупателям. На основе данных, представленных ООО ПКФ «Ваш дом» можно проследить динамику затрат на рекламу и возникшее в связи с этим изменение прибыли от рекламы (см. таблицу 3 и рисунок 4).

Таблица 3 - Изменения затрат на рекламу, прибыли от рекламы

2005 г.	2006 г.	2007 г.
Затраты на рекламу, руб.	Прибыль от рекламы, руб.	Затраты на рекламу, руб.	Прибыль от рекламы, руб.	Затраты на рекламу, руб.	Прибыль от рекламы, руб.
20500	5800	20500	6230	48500	10580

Рисунок 4 - Динамика затрат на рекламу и возникшее в связи с этим изменение прибыли от рекламы

На данном этапе затраты на рекламу ООО ПКФ «Ваш дом» в несколько раз превышают приносимую прибыль. Поэтому организации необходимо пересмотреть используемые средства рекламы. Следовательно, данному фактору конкурентоспособности в ООО ПКФ «Ваш дом» присвоено 3 балла. Магазину «Ремонт» присвоено 5 баллов, так как данная фирма ведет активную рекламную компанию, используя более широкий спектр СМИ. «Албене» и «Хозяину» присвоено по 2 балла в связи с очень низкой рекламной активностью. Продвижение товара на рынок для ООО ПКФ «Ваш дом» оценено тремя баллами. Одной из причин слабого продвижения товара является отсутствие установленной стратегии предприятия.

Изучим положение рассматриваемых организаций с помощью многоугольника конкурентоспособности (см. рисунок 4).

Каждая ось отражает значения восьми исследуемых факторов по четырем рассмотренным организациям. По некоторым параметрам количество баллов совпадает, различия существуют в основном по: продвижению, цене и рекламе.



Рисунок 4 - Многоугольник конкурентоспособности

Результаты проведенного анализа позволяют сделать вывод о том, что ООО ПКФ «Ваш дом» конкурентоспособная организация.

Однако необходимо уделить внимание продвижению на рынке, что в свою очередь является следствием непрофессионализма руководства, ценам и рекламе.

Руководство организации должно уделить внимание повышению уровня этих критериев, дабы иметь еще более устойчивую позицию на рынке.

А самое главное, руководству необходимо разработать стратегию и цели развития организации.

2.6 SWOT-анализ предприятия ООО ПКФ «Ваш дом»

Для более глубокого анализа конкурентоспособности ООО ПКФ «Ваш дом», исследуем ее сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа. Помимо этого данная методика позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке (см. таблицу 5)

Таблица 5 - SWOT-анализ ООО ПКФ «Ваш дом»

Сильные стороны:	Слабые стороны:
1. Десять лет на рынке; 2. Стабильная работа с поставщиками; 3. Широкий ассортимент продукции; 4. Широкий рынок сбыта; 5. Квалифицированный рабочий персонал; 6. Хорошая репутация у покупателей.	1. Нет установленной стратегии, целей развития организации; 2. Отсутствие доставки товара клиенту; 3. Слабое управление запасами; 4. Цены выше, чем у лидеров рынка; 5. Снижение показателей рентабельности; 6. Низкий уровень краткосрочной ликвидности предприятия; 7. Отсутствие складского помещения; 8. Профессиональная не компетентность руководства.
Возможности:	Угрозы:
1. Увеличение покупательского спроса; 2. Периодически проводимые семинары для персонала фирм; 3. Пути расширения ассортимента, чтобы удовлетворить больше потребностей покупателя; 4. Быстро развивающиеся ИТ	1. Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; 2. Снижение покупательной способности населения; 3. Растущая требовательность покупателей; 4. Высокая схожесть с продуктами, предоставляемыми конкурентами; 5. Нестабильность цен поставщиков

Таблица SWOT-анализа позволила очередной раз доказать, что в организации ООО ПКФ «Ваш дом» существует достаточное количество проблем, корень которых лежит в недостаточной компетентности руководства и отсутствии установленной стратегии предприятия. В данный момент на рынке сформировалось достаточно большое количество возможностей для развития.

Сопоставим сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами (см. таблицу 6).

Таблица 6 - Сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами

	Возможности: 1. Увеличение покупательского спроса; 2. Периодически проводимые семинары для персонала фирм; 3. Пути расширения ассортимента, чтобы удовлетворить больше потребностей покупателя; 4. Развитие рекламных технологий; 5. Быстро развивающиеся ИТ	Угрозы: 1. Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; 2. Снижение покупательной способности населения; 3. Растущая требовательность покупателей; 4. Высокая схожесть с продуктами, предоставляемыми конкурентами; 5. Нестабильность цен поставщиков
Сильные стороны: a. Десять лет на рынке; b. Стабильная работа с поставщиками; c. Широкий ассортимент продукции; d. Квалифицированный рабочий персонал; e. Хорошая репутация у покупателей	Поле «СИВ» 1.c, d, e - 1 2.b - 3	Поле «СИУ» 1. 1- a, b, c, d, e; 2. 4- c, e; 3. 3- b, c, d.
Слабые стороны: a. Нет установленной стратегии, целей развития организации; b. Отсутствие доставки товара клиенту; c. Слабое управление запасами; d. Цены выше, чем у лидеров рынка; e. Снижение показателей рентабельности; f. Низкий уровень краткосрочной ликвидности предприятия; g. Отсутствие складских помещений; h. Профессиональная некомпетентность руководства.	Поле «СЛВ» 1. a - 2; 2. e - 1; 2; 3; 4; 5; 3. f - 1; 2; 3; 4; 5; 4. h - 2;5 c - 2;5	Поле «СЛУ» 1. 1 - a, b, c, d, e, f, g, h; 2. 3 - b, c, d; 3. 4 - d; 4. 5 - h

Поле «СИВ»:

- широкий ассортимент продукции и хорошая репутация у покупателей позволят получить выгоду за счет использования таких возможностей как увеличение покупательского спроса;

- основываясь на такой сильной стороне организации, как стабильная работа с поставщиками, можно расширить ассортимент товара, для того чтобы удовлетворить больше потребностей покупателя, а также планы дальнейшего развития предприятия включают строительство второго этажа для расширения торговой площади и увеличения ассортимента предлагаемого покупателям товара;

Поле «СИУ»:

- существующей конкуренции, а так же возможности появления новых конкурентов можно противопоставить все сильные стороны организации. Наиболее важными в данной ситуации будут: десять лет на рынке, широкий ассортимент продукции, хорошая репутация у покупателей.

Поле «СЛВ»:

- отсутствие установленной стратегии, целей развития организации можно ликвидировать путем посещения периодически проводимых семинаров;

- снижение показателей рентабельности можно поправить, использовав, практически, все описанные возможности, главными среди них являются: расширение ассортимента товара с целью удовлетворения потребностей покупателя, периодически проводимые семинары;

- слабое управление запасами можно исключить с помощью быстро развивающихся ИТ, а именно предприятию необходимо внедрение специализированного программного обеспечения;

- профессиональную неграмотность руководства можно устранить за счет обучения.

Поле «СЛУ»:

- организация должна разработать стратегию, которая поможет ей избавиться от слабостей и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу;

- наличие серьезных существующих и возможность появления новых конкурентов могут усугубить положение дел в организации.

В таблице 7 представлена матрица возможностей.

Таблица 7 - Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможности на организацию
	сильное	умеренное
Высокая	· увеличение покупательского спроса; · быстро развивающиеся ИТ	· развитие рекламных технологий
Вероятность использования возможностей	Влияние возможности на организацию
	сильное	умеренное
Средняя	· периодически проводимые семинары для персонала фирм; · пути расширения ассортимента, чтобы удовлетворить больше потребностей покупателя;

Исходя из матрицы возможностей, можно сделать вывод: организации необходимо уделить внимание использованию таких возможностей как:

- расширение ассортимента для удовлетворения больших потребностей покупателя;

- увеличение покупательского спроса;

- периодическое проведение семинаров для персонала фирм;

- развитие рекламных технологий;

- использование ИТ.

Из выше перечисленных возможностей, в первую очередь, предприятию следует сконцентрировать внимание на использовании быстро развивающихся информационных технологиях.

Так как на данный момент в рамках используемого на предприятии программного продукта «1С: Предприятие - 6.0 Проф» ведение аналитического учета становится не возможным.

Применение вышеперечисленных возможностей приведет к повышению эффективности деятельности предприятия.

Перечисленным угрозам необходимо уделить особое внимание, так как они составляют большую опасность для организации.

Поскольку устранить их невозможно, в силу специфики отрасли, необходимо разработать ряд мероприятий, которые позволяли бы создать конкурентное преимущество, что создавало бы барьер между ООО ПКФ «Ваш дом» и конкурентами.

В этой ситуации разработанная стратегия предприятия может стать определенным конкурентным преимуществом.

3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО ПКФ «Ваш дом»

На основании результатов, полученных при анализе конкурентоспособности ООО ПКФ «Ваш дом» можно предложить следующий ряд мероприятий для улучшения сложившегося положения за счет повышения эффективности работы:

- разработка стратегии;

- совершенствование системы управления запасами;

- внедрение специализированного программного обеспечения;

3.1 Разработка стратегии для ООО ПКФ «Ваш дом»

Стратегия представляет собой «обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании». Конкурентная стратегия имеет целью обеспечить компании такое положение, которое позволяет ей извлекать прибыль на долгосрочной основе, несмотря на противодействие различных сил.

По результатам проведенного исследования необходимость в разработке стратегии для ООО ПКФ «Ваш дом» является актуальной. На предприятии имеет место недостаточная компетентность руководства в области маркетинга. Определение новых рынков сбыта, новых потребителей продукции, проведение исследований рынка, повышение конкурентоспособности организации выполняется интуитивно, разрозненно и несогласованно.

Стратегия позволит:

- максимально использовать потенциально сильные стороны и создавать новые конкурентные преимущества;

- максимально устранить слабые стороны с тем, чтобы использовать привлекательные возможности;

-максимально использовать перспективы, соответствующие возможностям фирмы;

- обеспечить защиту от внешних угроз;

- привлечь новых покупателей.

В рамках разработки стратегии необходимо определить следующие пункты:

- Разработка миссии ООО ПКФ «Ваш дом». В течение всего времени существования этой организации руководство не уделяло этому мероприятию должного внимания. Миссию для ООО ПКФ «Ваш дом» можно определить как: «Повышение уровня качества строительных материалов и соответствующей продукции на рынке, формирование у населения хорошего вкуса. Максимальное удовлетворение потребности каждого клиента путем индивидуального подхода и работы с ним только высококвалифицированных специалистов».

- Определение целевой направленности (см. таблицу 8).

Таблица 8 - Определение целевой направленности

Ключевые направления	Цели
Стратегическая цель	Расширение рынка сбыта, путем продажи широкого ассортимента качественных строительных и отделочных материалов при снижении их себестоимости
Тактические цели и их достижение	Повышение эффективности материально-технического снабжения предприятия и сбыта продукции, путем совершенствования системы управления запасами	Приобретение складского помещения
Положение на рынке	Осуществляет деятельность в условиях чистой конкуренции
Инновации	Внедрение специализированного программного обеспечения
Сфера ресурсов	Сотрудничество с постоянными поставщиками: заключение договоров на поставку товара с удовлетворяющими обе стороны условиями
Прибыльность	Повышение уровня продаж с приростом прибыли не менее 25%
Управление	Направленность руководителя на построение профессиональной команды
Кадры	Сохранить персонал организации и повысить его ответственность
Социальная ответственность	Сотрудники работают согласно требованиям Трудового Кодекса РФ

- Определение основных стратегий (см. таблицу 9)

Таблица 9 - Определение основных стратегий ООО ПКФ «Ваш дом»

Вид стратегии	Стратегия	Обоснование
Глобальная стратегия	Стратегия минимизации издержек	Использование превосходства по издержкам для увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получения дополнительной прибыли
Корпоративная стратегия	Стратегия связанной диверсификации	Расширить потенциальный рынок
Конкурентная функциональная стратегия	Оборонительная стратегия	Ориентация на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения своих позиций
Функциональная стратегия	Финансово-инвестиционная	Привлечение капитала
	Социальная стратегия	Обучение персонала, возможность повышения квалификации

- Стратегическая ориентация организации ООО ПКФ «Ваш дом». Для развития ООО ПКФ «Ваш дом» была выбрана стратегия минимизации издержек, путем совершенствования системы управления запасами и внедрения специализированного программного обеспечения, приобретением складского помещения. Такие новшества позволят повысить эффективность работы и конкурентоспособность организации.

3.2 Совершенствование системы управления запасами

Для ООО ПКФ «Ваш дом» актуальность управления запасами обуславливается результатами проведенного анализа. С целью улучшения управления запасами и повышения их оборачиваемости руководству ООО ПКФ «Ваш дом» необходимо осуществлять планирование и контроль уровня товарных запасов. Для этого нужно определять оптимальный уровень запасов, что предполагает выполнение двух условий:

- запасы должны быть достаточными для поддержания товарооборота на запланированном уровне;

- следует избегать излишних запасов, вызывающих необоснованную иммобилизацию средств и влияющих на снижение коэффициента оборачиваемости.

Оптимальная величина запасов находится между этими крайними точками. Планирование оптимальной величины запасов может осуществляться путем построения модели экономически обоснованного размера заказа.

Поскольку на сегодняшний день ассортимент реализуемой ООО ПКФ «Ваш дом» продукции включает в себя более 500 наименований, очевидно, что планирование запасов по каждой из товарных позиций не представляется возможным.

Для того чтобы определить, какой товарной группе (товарной позиции) необходимо уделить основное внимание при планировании и контроле запасов, можно использовать метод АВС-анализа.

Для этого необходимо определить удельный вес каждой товарной группы в общем объеме реализации, а затем распределить данные товарные группы по трем категориям: А, В и С.

В категорию А войдет продукция с наибольшим удельным весом от общей реализации (около 70-80%), далее формируется категория В (около 10-20%), оставшаяся часть входит в категорию С.

Данные об объеме товарооборота по отдельным товарным группам ООО ПКФ «Ваш дом» представлены в таблице 10.

конкурентоспособность реклама закупаемый

Таблица 10 - Реализация продукции по товарным группам в 2007 году. В тысячах рублей

Товарная группа	Товарооборот	Товарная группа	Товарооборот	Товарная группа	Товарооборот
Пиломатериалы	4152	Напольные покрытия	549	Стеновые материалы	1201
Гидроизоляционные материалы	446	Сантехника	5456	Лакокрасочные материалы	5112
Запорная арматура	240	Двери	172	Электроинструмент	3328
Хозяйственные товары	1064	Крепеж	4358	Тепло- и звукоизоляционные материалы	1441
Садово-огородный инвентарь	309	Строительные смеси	618	Клеевые материалы	1098
Камины и топки	721	Осветительные приборы	274	Слесарно-монтажный инструмент	377
Измерительный инструмент	309	Полиэтиленовые пленки	2711	Малярный инструмент	137
Металлорежущий инструмент	240

Результаты группировки реализуемой продукции представлены в таблице 11.

конкуренция реклама монополия

Таблица 11 - Группировка реализованной продукции по категориям А, В и С

Категория А	Удельный вес, %	Категория В	Удельный вес, %	Категория С	Удельный вес, %
Пиломатериалы	12,1	Гидроизоляционные материалы	1,3	Запорная арматура	0,7
Сантехника	15,9	Хозяйственные товары	3,1	Садово-огородный инвентарь	0,9
Крепеж	12,7	Камины и топки	2,1	Измерительный инструмент	0,9
Полиэтиленовые пленки	7,9	Строительные смеси	1,8	Металлорежущий инструмент	0,7
Лакокрасочные материалы	14,9	Тепло- и звукоизоляционные материалы	4,2	Двери	0,5
Электроинструмент	9,7	Клеевые материалы	3,2	Осветительные приборы	0,8
-	-	Стеновые материалы	3,5	Малярный инструмент	0,4
-	-	-	-	Слесарно-монтажный инструмент	1,1
-	-	-	-	Напольные покрытия	1,6
Итого по категории А	73,2	Итого по категории В	19,2	Итого по категории С	7,6

Проведенный АВС-анализ реализованной в 2007 году продукции позволяет сделать вывод о том, что 73,2% товарооборота ООО ПКФ «Ваш дом» приходится всего на 6 товарных групп (пиломатериалы, сантехника, крепеж, полиэтиленовые пленки, лакокрасочные материалы и электроинструмент). Удельный вес категории В к общему объему реализации составил 19,2% и С - 7,6%. Из этого следует, что основное внимание при управлении запасами в ООО ПКФ «Ваш дом» должно уделяться продукции категории А, на которую приходятся основные инвестиционные затраты, и поэтому запасы товарных групп именно данной категории в наибольшей степени подходят для применения количественных приемов. В отношении категории В также могут использоваться количественные методы, однако не столь подробные, как методы, применяемые для категории А.

На практике считается нормальным, что на 10-15% хранимых запасов приходится 70-80% общих расходов на закупки. Если рассмотреть ситуацию с другой стороны, то на 70-80% хранимых ценностей приходится около 10% общих затрат. Поэтому управление затратами на закупки становится гораздо более легким, если основное внимание уделять относительной небольшой части запаса.

Используем методику управления товарными запасами ООО ПКФ «Ваш дом» для одной товарной позиции, входящей в группу «Пиломатериалы» из категории А - ламинированной влагостойкой фанеры ЛБФФ 1220х2440 мм (Россия).

Исчисление оптимального размера заказа основывается на составлении таблицы расчета ожидаемой стоимости партии при ее альтернативных размерах. Для ее составления используем следующую информацию, полученную из данных управленческого учета:

- объем реализации фанеры - 900 листов;

- стоимость 1 листа фанеры - 1340 руб.;

- стоимость хранения одного листа фанеры - 15% от стоимости, т. е. 201 руб. (1340 х 0,15);

- расходы по оформлению одного заказ - 2750 руб.

Таблица совокупной стоимости заказов различной величины будет выглядеть следующим образом (см. табл. 12).

Таблица 12 - Расчет оптимальной величины закупаемой партии

Показатели	Альтернативы размера заказа, кол-во листов
	100	150	300	600	900
1. Средний размер запаса*	50	75	150	300	450
2. Количество заказов, обеспечивающих необходимую потребность в товаре**	9	6	3	2	1
3. Годовая стоимость хранения запаса (п.1 х 201 руб.***)	10050	15075	30150	60300	90450
4. Годовая стоимость оформления запаса (п.2 х 2750 руб.****)	24750	16500	8250	5500	2750
5. Совокупные расходы по оформлению и хранению заказа (п. 3 + п. 4)	34800	31575	38400	65800	93200
* При условии равномерной реализации товара средний размер запаса (п. 1) равен половине размера заказанной партии товара. ** Рассчитывается путем деления необходимого количество товара (900 листов фанеры) на размер заказа. *** 201 руб. - стоимость хранения одного листа фанеры. **** 2750 руб. - расходы на оформление одного заказа.

В соответствии с произведенными расчетами, оптимальным является заказ размером 150 листов, поскольку в сравнении с другими альтернативами оформление заказа в данном объеме и его последующее хранение потребует от ООО ПКФ «Ваш дом» минимальных затрат (31575 руб.).

В настоящее время ламинированная фанера закупается 2 раза в год партиями 600 листов. Как показали расчеты, совокупные расходы по оформлению и хранению заказа составляют 65 800 руб. Следовательно, при изменении размера закупаемой партии и закупке фанеры 6 раз в год фирма получит экономию в размере:

Э = 65800 - 31575 = 34225 руб.

Учитывая, что рассмотренная методика управления запасами может быть применена к целому ряду товарных позиций, входящих в категорию А, экономический эффект от данного мероприятия для ООО ПКФ «Ваш дом» может быть значительно большим.

Размещено на Allbest.ru

...