Повышение качества продукции (на примере ЗАО ТД "Перекрёсток")

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Термин «менеджмент», как правило, трактуется очень широко. Поэтому любое его определение будет неполным. С некоторой степенью приближения можно сказать, что эта система текущего и перспективного планирования, прогнозирования и организации производства, реализации продукции и услуг в целях получения прибыли.

Менеджмент Российской Федерации пока далёк от заданных глобализацией параметров на всех уровнях: от отделочной фирмы до общества в целом. Однако годы рыночных реформ заложили позитивные предпосылки формирования рыночных принципов управления и нового поколения менеджеров с новыми взглядами и установками. Они умеют учреждать и организовывать бизнес, заключать сделки, рационально хозяйствовать, знают, как удешевить производство и объём товаров, найти поставщика и потребителя. Они заботятся о собственной репутации и имидже. Они благополучны, занимаются меценатством. Как правило, это высокообразованный класс, где не редкость два высших образования, кандидатские и докторские степени. Многие из них прошли обучение в престижных зарубежных университетах и стажировку в преуспевающих компаниях. Этот класс имеет свои объединения, союзы, ассоциации и даже политические организации и через них инициирует решение важных местных, региональных и национальных задач. Государство обязано считаться с этим новым классом, а общество осмысливать это новое явление российской жизни. Их деловая философия, высокая профессиональная образованность и ярко выраженная интеллектуальность и одарённость, помноженная на патриотические помыслы и высокую ответственность за судьбу отечества - залог высокой конкурентоспособности российского бизнеса и быстрой адаптации к условиям глобализации. Конечно, очень многое в нашей работе, карьере, жизни зависит от общих для всех общественных и других условий, от особенностей выпавшего на долю каждого места работы, от многих других, возможно, и не очень то подвластных каждому отдельному человеку объективных обстоятельств. Но не слишком ли часто мы объясняли наши неудачи объективными обстоятельствами, полностью ли используем резервы, заложенные в нас самих?

Ведь как признается в науке менеджмента, правильно сформулировать проблему-это означает на 50% её правильно решить. Важнейшим источником роста эффективности производства является постоянное повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции. Но не каждое предприятие затрачивает свои материальные и другие ресурсы на постоянное улучшение качества и модернизацию технологий.

Такие организации пытаются удерживать свою продукцию на постоянном достаточно высоком уровне качества. В этих целях создаётся отдел управления и контроля над качеством выпускаемой продукции.

В настоящее время: время рыночной экономики на рынке, складывается ситуация жесточайшей конкуренции и следовательно потребитель становится более разборчивым в выборе товаров. В связи с этим любой фирме необходимо зарекомендовать себя на рынке как производителя качественной и доступной продукции. Но также зарекомендованное имя фирмы может быть уничтожено одним её неверным шагом-снижением качества выпускаемых товаров, в этом случае, потребитель производит выбор продукции конкурентной фирмы.

Качество продукции одна из самых актуальных проблем на сегодняшний день и любое предприятие, которое имеет своей целью, завоевать больший сегмент рынка вкладывает большое количество средств именно в качество производимой продукции.

Данное предприятие высоким уровнем качества и широкой номенклатурой своей продукции привлекать потребителей разных возрастов и материального положения.

организационный плановый аналитический

1. Характеристика объекта анализа-фирмы

Полное фирменное наименование общества:

ЗАО ТД «Перекрёсток» Предметом деятельности компании ЗАО ТД» Перекрёсток» является:

· торговая и торгово-посредническая деятельность;

· открытие собственных магазинов, организация торговых точек и реализация через них собственной продукции и других товаров населению,

· осуществление оптовой, розничной, аукционной, торговли;

Главой предприятия является генеральный директор Общества. Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества, он вправе осуществлять действия от имени Общества, утверждает штатное расписание. Трудовой коллектив Общества составляют все граждане, участвующие в его деятельности на основе договора. Особые права и обязанности кроме директора Общества имеют его заместитель и главный бухгалтер.

Планово-аналитическую работу на предприятии осуществляют генеральный директор и главный бухгалтер, они составляют комплексный план аналитической работы предприятия. Комплексный план составляют на один год. В нём кроме целей и задач анализа, перечисляются вопросы, которые должны быть исследованы на протяжении года, определяется время изучения каждого вопроса, субъекта анализа. При разработке плана учитывается периодичность изучения важных проблемных вопросов.

На предприятии ЗАО ТД «Перекрёсток» действует функциональная организационная структура.

Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников для выполнения торгово-технологических операций, чёткое определение функциональных обязанностей каждого работника торгового предприятия «Перекрёсток».

ЗАО ТД «Перекрёсток» является крупной розничной сетью. В него входят сеть супермаркетов « Перекрёсток», сеть гипермаркетов « Карусель» универсамы эконом класса « Пятёрочка». Магазин «Перекрёсток» расположен в городе Домодедово по адресу ул. Кирова дом 9/1.Магазин занимает первый этаж жилого дома. Здание располагается в непосредственной близости от остановочных пунктов общественного транспорта, что обеспечивает высокую проходимость. Имеется парковка для автомобилей. Магазин начинает работы в 9:00 и закрывается в 23:00,без перерыва на обед и выходных.

Учредительными документами ЗАО ТД « Перекрёсток» являются учредительный договор, подписанный учредительными, и утверждённый ими устав. В уставе отмечен размер начального капитала, указываются вид и сфера деятельности сети, установлена форма управления торговой сетью, указываются адреса и названия магазинов.

Руководитель магазина «Перекрёсток» назначен генеральным директором «Торговая сеть Перекрёсток», поэтому он осуществляет свою деятельность на основании его договорённости.

Месторасположение (в соответствии с учредительными документами):г Домодедово улица Кирова дом 9/1.Дятельность магазина соответствует требования «Санитарно эпидемиологические требования к организациям торговли и обороту в них продовольственного сырья и пищевых продуктов »,что подтверждает выданное санитарно, эпидемиологическое заключение. Розничная продажа алкогольной продукции осуществляется на основании лицензии, выданной министерством. По виду торгового предприятия магазин «Перекрёсток» является стационарным, так как расположен в специально оборудованном помещении, предназначенном для продажи товаров и оказания услуг покупателям. Типизация магазина «Перекрёсток» включает наличие следующих показателей:

· товарная площадь 400 кв.м,

· товарный ассортимент-13000 наименований,

· наличие у обслуживания персонала форменной одежды с эмблемой.

Магазин осуществляет торговлю по форме самообслуживания один из самых удобных для покупателей методов продажи товаров. Самообслуживание позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить пропускную способность магазина, увеличить объём реализации товаров при минимальных затратах труда.

Специализация магазина вызвана сложностью ассортимента отдельных товарных групп, а так же необходимостью особых помещений и оборудования для некоторых товаров, поэтому данное торговое предприятие следует отнести к смешанному магазину, предназначенному как для торговли продовольственными, так и непродовольственными товарами.

Механизм управления магазина «Перекрёсток» имеет иерархическое построение. Штатное расписание включает в себя: управляющий магазином, товаровед закупа, товаровед-приёмосдатчик, менеджер торгового зала, заведующим отделом гастрономии. Продавец кассир, продавец-оператор торгового запаса, грузчик-оператор, дворник, уборщица.

Принципиальный недостаток данной структуры заключается в том, что связи между отдельными штатными единицами чётко не определены и устанавливаются зачастую по случайному закону. Так, например, грузчик-оператор должен выполнять погрузочно-разгрузочные работы под руководством товароведа-приёмосдатчика, и одновременно быть задействован в торговом зале на выкладке товаров в подчинении менеджера при этом должностные обязанности продавца-оператора торгового запаса и сотрудника торгового зала зачастую совпадают с той лишь разницей, что первые работают на 3 часа дольше. Поэтому руководителю магазина, на наш взгляд, следует пересмотреть штатное расписание и какие-то штатные единицы добавить, а какие то исключить. Это позволяет выделить на предприятии единую функцию управления и чётко организовать работу сотрудников. Дополнительно в штатное расписание следует включить должность кладовщика, так как в магазине за состоянием складов и за отпуск товаров в торговый зал так же отвечает товаровед- приёмосдатчик, хотя это не входит в его обязанности.

Ключевые факторы успеха предприятия складываются в сильные стороны предприятия, которые позволяют быть конкурентоспособными на рынке продуктов питания.

Сильные стороны:

- Развитая система логистики (наличие распределительных центров).

- Широкий ассортимент с высоким качеством по низким ценам.

- Высокая эффективность использования торговых площадей (большие обороты).

- Дифференциация региональной деятельности (гибкость региональной политики, привычка к инновациям).

- Эффективное использование времени - интенсивное развитие розничной сети (30 магазинов в год).

- Использование распределительного маркетинга.

- Наличие у сети значительных финансовых ресурсов.

- Социальная направленность сети.

Слабые стороны:

«Неудобные» для предпринимателей условия франчайзинга.

История.

История X5 Retail Group - это история динамичного развития ведущих российских розничных сетей - «Пятерочки», «Перекрестка» и «Карусели».

1995 - Сеть «Перекресток» основана консорциумом Alfa Group.

1998 - Открыты 20 супермаркетов «Перекресток», приобретен первый оптово- распределительный склад.

1999 - Сеть «Пятерочка» основана Андреем Рогачевым и Александром Гирдой. Открыты первые 16 магазинов «Пятерочка» в Санкт-Петербурге.

2001 - Выход «Пятерочки» на московский рынок.

2002 - Открыт первый гипермаркет «Перекресток». Начало освоения «Перекрестком» региональных рынков. Начало развития франчайзинговой сети «Пятерочки». Ввод первых частных марок.

2003 - Инвестфонд Темплтон приобретает 7.7% акций «Перекрестка». Открыты 75 супермаркетов «Перекресток». «Перекресток» приобретает сеть SPAR. «Пятерочка» открывает самый крупный дистрибьюторский центр на северо-западе России.

2004 - «Перекресток» покупает сеть «365» в Ярославле. «Перекресток» открывает специальный центр по изготовлению салатов и деликатесных продуктов. К декабрю 2004 открыто уже 90 супермаркетов «Перекресток». Открытие 100-го магазина «Пятерочка» в Москве и Санкт-Петербурге. Выход «Пятерочки» на рынки Украины и Казахстана

2005 - «Пятерочка» проводит IPO на Лондонской Фондовой Бирже. «Пятерочка» приобретает 18 магазинов сети «Копейка» в Санкт-Петербурге и 25 магазинов той же сети в Москве. «Перекресток» выходит на украинский рынок, приобретая 4 магазина сети SPAR в Киеве

2006 - Слияние «Пятерочки» и «Перекрестка» в мае 2006. Переименование объединенной компании в X5 Retail Group N.V.

2007 - X5 выпускает облигации на 25 миллиардов рублей. CEO X5 Retail Group Лев Хасис избран на пост Председателя Президиума AKOPT. Х5 объявляет пятилетнюю стратегию развития компании. Х5 получает контроль над 40 магазинами «Пятерочка» в Челябинске. Х5 объявляет об открытии первого собственного универсама эконом-класса «Пятерочка» в Нижегородской области. X5 выпускает облигации на 9 миллиардов рублей. X5 получает RETAIL GRAND-PRIX. X5 возглавляет рейтинг «ТОП-200». Топ-менеджеры X5 входят в число самых профессиональных менеджеров России» в категории «Торговля». X5 запускает новую программу франчайзинга магазинов шаговой доступности. X5 получает контроль над липецкой сетью магазинов "Корзинка".X5 получает контроль над сетью магазинов «СТРАНА ГЕРКУЛЕСИЯ».

2008 - X5 приобретает сеть гипермаркетов «Карусель». Х5 возглавляет рейтинг «Лучшая розничная сеть 2007». Х5 объявляет о начале внедрения системы управления торговой деятельностью на базе SAP. Х5 получает контроль над 28 магазинами «Пятерочка» в Пермской области. Х5 запускает новую концепцию супермаркетов «Зеленый Перекресток» и открывает первый магазин в Ростове-на-Дону. X5 объявляет о запуске проекта по развитию формата дискаунтер на юге России. X5& - лауреат ежегодной национальной премии «IT-лидер» в номинации «Торговля». CEO X5 Retail Group Лев Хасис назван лучшим среди руководителей российских компаний в секторе потребительского рынка (Institutional Investor). S&P подтверждает кредитный рейтинг Х5 на уровне «ВВ-» со стабильным прогнозом. Х5 и Институт системного анализа РАН подписывают договор о научно-исследовательском сотрудничестве. Агентство MOODY'S подтверждает кредитный рейтинг X5 на уровне «В1». X5 получает получает RETAIL GRAND-PRIX. Топ-менеджеры X5 второй год подряд входят в число самых профессиональных менеджеров России. Х5 сдерживает рост цен. Х5 становится победителем рейтинга «ТОП-100 Российской розничной торговли». Х5 объявляет о снижении цен на 30% ассортимента во всех супермаркетах «Перекресток». Х5 признана «Компанией года в розничной торговле». Х5 получает Grand Prix в области связей с инвесторами. Х5 и ВТБ договариваются о предоставлении компании финансирования на сумму до 7 млрд. рублей. Х5 первой в России получает внешнюю аттестацию на соответствие международным стандартам внутреннего аудита. Х5 открывает свой первый в России магазин для людей с ограниченными возможностями. Х5 сокращает отсрочку платежей поставщикам отечественной небрендированной сельхозпродукции. X5 и сеть аптек А5 заключают соглашение о партнерстве. Х5 приобретает сеть франчайзинговых магазинов «Пятерочка» в Ростовской области

2009 - X5 и группа ВТБ договорились об увеличении кредитного лимита до 9 млрд. рублей. Х5 завершила ребрендинг гипермаркетов. Гипермаркеты «Карусель» открылись в Москве. В Москве открылся первый супермаркет премиум-класса «Зеленый Перекресток». «Пятерочка» объявила о новой стратегии самых низких цен на рынке. X5 начала продажи медийной и электронной продукции по брендом «Смарт медиа». Региональная экспансия «Клуба Перекресток». X5 организовала благотворительный концерт с участием Николая Баскова для учителей школ. Премьер-министр России посетил супермаркет «Перекресток». X5 открыла первый непродовольственный складской комплекс. Х5 стала обладателем премьер-премии Retail Grand Prix. X5 и Группа компаний «Независимость» подписали соглашение о сотрудничестве. X5 создала платформу для развития Интернет-торговли в России. X5 и «Ситибанк» подписали соглашение о намерении выпустить ко-брендинговые пластиковые карты. X5 приобрела сеть универсамов «Патэрсон». Х5 и Сбербанк России договорились о гарантированной кредитной линии. X5 признана «Компанией года 2009» в номинации «Торговая сеть». X5 полностью погасила облигации «Патэрсона». Х5 получила право войти в состав Института гарантии качества (IQA)

2010 - X5 приобрела сеть магазинов «Копейка».X5 начинает новый этап программы «За качество отвечаю!». «Перекресток» и «Альфастрахование» запустили новую программу «Хоть потоп!» по страхованию имущества. Х5 и «Ромир» открыли уникальную лабораторию по тестированию продуктов питания. Х5 открывает новый формат торговли с элементами Cash-and-Carry «Пятерочку-Макси». Лукойл-Центрнефтепродукт стал партнером программ «Клуб Перекресток» и «Волшебная карта». Покупатели признали «Пятерочку» маркой №1 в России. «Клуб Перекресток», S7 Airlines и «Трансаэро Привилегия» стали партнерами. Глава X5 Retail Group Лев Хасис стал лауреатом премии «Человек торговли-2010». X5 Retail Group разработала приложение «Зеленый Перекресток» для iPhone. X5 Retail Group завершила сделку по приобретению торговой сети «Остров». Х5 и Сбербанк России подписали договор об открытии кредитной линии. X5 Retail Group признана лучшим работодателем года. «Перекресток» снизил цены на 25% ассортимента. X5 завершила ребрендинг сети «Патэрсон». Запущена программа «Открой свою «Пятерочку!». X5 cоздала виртуального мобильного оператора «Алле» на базе сети МТС. Х5 приобрела операционный контроль над франчайзинговой сетью «Перекресток-Экспресс». В «Карусели» запущена программа лояльности «Волшебная карта». X5 Retail Group стала лауреатом премии Best Retail Top. Лев Хасис стал лауреатом премии «Персона года - 2009». S&P повысило свой прогноз по Х5 до стабильного. Завершилось внедрение SAP for Retail в Нижнем Новгороде. В России открыта 1000-ная Пятерочка

2011 - X5 успешно рефинансировала долг в размере 400 млн. долларов США новым кредитом в рублях. X5 вышла в Карелию. X5 вышла в Брянскую область. X5, РОСНАНО и Ситроникс дали старт проекту «Магазин будущего». X5 вышла в Смоленскую область. X5 приобрела 8,45% акций сети аптек «А5». X5 продала «ООО АйТи Бизнес». X5 вышла в Ивановскую область. Наблюдательный совет X5 принял отставку Льва Хасиса и номинировал Андрея Гусева на позицию CEO. X5 запустила программу лояльности «Особое отношение» в «Зеленом Перекрестке»

2012 - «Пятерочка» вышла в Кировскую область. X5 запустила Интернет-магазин E5.RU. X5 закрыла программу лояльности «Карусели» «Волшебная карта». X5 провела ребрендинг «Пятерочки-Макси» в «Карусель». «Перекресток» вышел в Пермский край. «Перекресток» начал помогать приютам для бездомных животных. Х5 назначает нового главу «Пятерочки» Френка Майкла Мроса. E5.RU стал партнером «Клуба Перекресток»

2. Анализ внешней среды организации

Одним из способов определения окружения и облегчения учёта его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы - силы прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе также прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести (поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения, государственного, регулирования, потребителей и конкурентов). Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них. Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководство должно их учитывать. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся: технология, состояние экономики, социокультурными и управляющими организациями. Результаты анализа внешней среды

3. Анализ внутренней среды

Внутренняя среды фирмы - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы предприятия и является результатом управленческих решений. Фирма анализирует внутреннюю среду предприятия с целью выявлений слабых и сильных сторон его деятельности. Это необходимо потому, что фирма не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определённого потенциала. При этом ему необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая фирма находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения фирм возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником её жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже гибели. Следовательно, в качестве основной задачи курсовой будет рассмотрение элементов внутренней среды различных методов.

Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

4. Миссия фирмы

Миссия ЗАО ТД «Перекрёсток» заключается в содействии благосостоянию общества, путём продажи гражданам и предприятиям качественных товаров и в необходимом объёме и необходимого ассортимента, предоставляя сопутствующие при продаже услуги, которые соответствуют высоким профессиональным социальным стандартам обеспечении справедливой и соответствующей прибыли собственникам предприятия и справедливого отношения к сотрудникам предприятия. Исходя из целей организации об увеличении доли рынка в городе Домодедово, для достижения этих целей необходимо, прежде всего, постоянно стремиться к повышению конкурентоспособности предприятия. Для этого нужно обеспечить эффективность реализации своих товаров, т.е торговое предприятие должно проводить комплекс мероприятий, обеспечивающих физическое распределение товаров на рынке, активно воздействовать на ценную политику и маркетинг, рекламу и сервисное обеспечение, гарантийное и послепродажное обслуживание. Необходимо отметить, что предприятие должно так же заботиться о своих работниках и для материального стимулирования: при наличии возможности повышать оплату труда персонала организации, ввести денежные поощрения и премии за хорошие показатели производительности, обеспечить обучение работников для повышения профессионального уровня работников. Результатом этих мер будит более качественное обслуживание покупателей магазина.

5. Проектирование структуры управления организации

Общее руководство магазином осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов.

Заместитель директора магазином руководит коммерческой деятельностью, в его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Основной (торгово-оперативный) персонал - это администратор торгового зала, продавцы, контролеры-кассиры. Т. е. работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале.

Администратор следит за состоянием выкладки товаров и рекламного оформления торгового зала, за соблюдением правил торговли, принимает решения по претензиям покупателей и т. д.

В обязанности продавцов входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, пополнение рабочих товарных запасов)

Контролер-кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т. д.), выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т. д.

Товаровед приёмщик занимается приёмкой товара по кол-ву и качеству, выкладка товара, проверка ценников, организация погрузочно-разгрузочных работ.

6. Разработка концепции организационной культуры

Корпоративная культура-это те взгляды идеи, основополагающие ценности которые разделяют сотрудники Компании и применяют в повседневной жизни. В компании создана система ценностных координат:

- Миссия

- Видение

- Ценности

- Основные корпоративные правила

- Гимн

На этих основополагающих ценностях корпоративной культуры базируются принципы эффективной работы Компании, стили поведения, общения, высокая исполнительная дисциплина.

Миссия (экономическое предназначение, призвание, цель существования организации)

Довольный клиент-это главное условие процветания нашей Компании, а так же благосостояния и её акционеров и сотрудников. Потребности клиента - основной ориентир, определяющий выборы Компании и каждого сотрудника. Удовлетворение этих потребностей - наша ключевая задача.

Видение (образ организации в будущем, которое может включать в себя способ достижения этого результата)

Лучшие в своём деле.

Каждый из нас стремится быть лучшим в своей профессиональной деятельности, а компания в целом лучшей на рынке розничной торговли.

Ценности (свод личностных, социально-значимых объектов и явлений, принятых в организации в качестве основы взаимоотношений).

Честность поведение, при котором человек передаёт другим свою картину мира без искажений. Включает в себя правдивость, принципиальность, верность принятым обязательствам.

Эффективность Показатели успешности личной или групповой активности. Под эффективностью мы так же понимаем систему взаимоотношений между работниками компании, благодаря которой в кратчайшие сроки и с оптимальными ресурсами достигается поставленная цель. Эффективная работа в Компании строится на трёх основных принципах: строгом выполнении правил Компании, обязательном исполнении указаний и решений руководителей.

Партнёрство Конструктивное взаимодействие и деловое общение между сотрудниками на всех уровнях, предполагающее взаимную поддержку, направленное на достижение целей компании основой партнёрских отношений является уважение к личности и интересам сторон.

Корпоративные правила

1. Наши возможности определяются нашими целями. Цель должна быть достигнута любыми законными средствами.

2. Мы доверяем и поддерживаем друг друга.

3. Мы тратим время и деньги только на то, что нужно Клиенту.

4. Мы изучаем потребности Клиентов, чтобы быть лучше.

5. Мы нетерпимы к воровству во всех его проявлениях.

7. Мотивация труда

Для того чтобы мотивировать конкретного человека руководитель ЗАО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Социальные потребности

- Руководитель создаёт в коллективе чувство единой команды

- Строит работу так, чтобы сотрудники могли общаться

- Проводит с подчинёнными периодические собеседования

Потребности в уважении.

Руководитель ЗАО «Перекрёсток» предлагает подчинённым содержательную работу.

Обеспечивает им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

- Высоко оценивает и поощряет достигнутые подчинённым результаты

- Привлекает подчинённых к формулировке целей и выработке решений

- Продвигает подчинённых по служебной лестнице

- Обеспечивает обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении.

Руководитель ЗАО «Перекрёсток обеспечивает подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

- Даёт подчинённым сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

Поощряет и развивает у подчинённых творческие способности.

Одним фактором успешного развития ЗАО «Перекрёсток».

Является эффективная система стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные и используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяют на 2 тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов.

Размещено на Allbest.ru