Разработка и принятие управленческого решения для ООО "Колбасный двор"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управленческих решений

1.1 Понятие и виды управленческих решений

1.1.1 Природа, сущность и понятие управленческих решений

1.1.2 Классификация управленческих решений

1.2 Разработка и реализация управленческих решений

1.2.1 Основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

1.2.2 Основные этапы разработки и принятия управленческих решений и оценка эффективности решений

2 Разработка и принятие управленческого решения для ООО "Колбасный двор"

2.1 Общая характеристика деятельности ООО "Колбасный двор"

2.2 Разработка управленческого решения и оценка его эффективности для ООО "Колбасный двор"

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

В условиях рыночной экономики существует высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка. Поэтому здесь большую роль играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать определенные решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов решений.

Разработка и осуществление эффективных подобных решений является важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.

Этим и обусловлена актуальность выбранной темы.

Целью курсовой работы является изучение управленческого решения, как основы эффективного функционирования организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

- рассмотреть понятие и виды управленческих решений;

- определить основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений;

- выделить основные этапы разработки и принятия управленческих решений и оценка эффективности решений;

- дать общую характеристику деятельности ООО "Колбасный двор";

- разработать управленческое решение и оценить его эффективность для ООО "Колбасный двор".

Объектом исследования выступают управленческие решения в хозяйственно-финансовой деятельности организаций.

Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических вопросов, связанных с процессом разработки и принятия управленческих решений в деятельности организаций.

Методологические основы исследования. При написании курсовой работы широко использовались такие методы изучения, как экспертный, сравнительный, статистические, дедукции и индукции, метод анализа, моделирования и др.

Источниковая база исследования. Избранные методы предопределили обращение к определенному кругу источников. Здесь представлены:

1. Официальные материалы, документы, касающиеся выбранной темы.

2. Материалы прессы: тематические журналы и газеты.

3. Научные труды российских и зарубежных ученых в области теории и практики принятия управленческих решений, применительно к поставленным цели и задачам исследования.

4. Материалы, предоставленные ООО "Колбасный двор".

Структура работы подчинена решению поставленных задач и представлена введением, двумя главами, заключением, списком используемой литературы и приложением.

решение управленческое анализ

1. Теоретические основы управленческих решений

1.1 Понятие и виды управленческих решений

1.1.1 Природа, сущность и понятие управленческих решений

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. Управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять - это значит решать. Термин "управленческое решение" употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческого решения - это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п. Управленческое решение может быть представлено набором более мелких решений, в том числе управленческих, технических и биологических. Каждое из них должно внести свой вклад в решение общей проблемы.

Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход. Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушение законодательства при разработке управленческого решения может привести к отмене решения, ответственности за его реализацию или даже за разработку. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности. Поэтому во многих компаниях управленческого решения проходит правовую и экологическую экспертизу. Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации управленческого решения. Бывают случаи, когда разработка управленческого решения приостанавливается из-за отсутствия необходимых финансовых или материальных ресурсов, и при этом управленческое решение может потерять свою актуальность.

Таким образом, управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании.

1.1.2 Классификация управленческих решений

Хотелось бы отметить, что основополагающим моментом является тот факт, что необходимо принять не просто решение, а эффективное решение, т.е. дающее наибольший результат, который во многом будет зависеть от того, насколько соблюдены правила принятия решения. Каждый вид решения имеет собственные правила. Только правильно классифицированное решение позволит лицу, его принимающему, ответить на вопросы: Как срочно нужно принять решение? Кто полномочен, принять решение? С кем следует проконсультироваться? Кто будет утверждать решение? Кого необходимо проинформировать относительно данного решения? В зависимости от ответов на эти вопросы будут определяться информация, необходимая для принятия решения; возможные ограничения при его принятии; способ фиксации и оформления; направление использования коммуникаций.

В современной литературе, посвященной управленческим решениям, существует большое количество самых разнообразных критериев, которые могут быть положены в основу классификации решений.

По источнику появления решения делятся на две группы: инициативные и по предписанию. Инициативные решения принимаются, как правило, отдельным лицом или группой лиц, занимающих достаточно высокое, главенствующее положение в организации. Решения по предписанию (во исполнение) принимаются в основном в развитие и дополнение инициативных решений с учетом тех целей и задач, которые стоят перед данным подразделением.

По степени воздействия на объект различаются оперативные, тактические и стратегические решения, рассмотрим их сравнительную характеристику.

В зависимости от порядка принятия решения могут быть индивидуальными, коллективными или коллегиальными. Индивидуальная (единоличная) форма характеризуется тем, что руководитель единолично принимает решение и несет за него персональную ответственность, при этом в процессе подготовки решения он может выслушивать мнения подчиненных, консультироваться со специалистами и экспертами. Коллективная форма принятия решения означает, что решение принимается членами определенной группы, связанными между собой формальными или неформальными отношениями. Решение принимается либо голосованием, либо на основе консенсуса. Коллегиальная форма принятия решения состоит в том, что решения принимаются группой специалистов, уполномоченных для этого коллективом.

По способу фиксации решения делятся на письменные и устные. Управленческие решения в основном фиксируются в письменном виде в форме приказов, распоряжений, инструкций и т.д. Устная форма решения используется также в чрезвычайных обстоятельствах.

По степени повторяемости (новизны) решения делятся на две группы: традиционные (запрограммированные), оригинальные (незапрограммированные). Запрограммированные решения составляют около 90 % основной массы решений, принимаемых в типичных ситуациях. Эти решения не требуют дополнительного сбора информации, аналитической и исследовательской работы, т.е. принимаются по трафарету. К незапрограммированным относятся решения, принимаемые в новых ситуациях, которые требуют сбора и анализа информации и проявления таланта руководителя.

Некоторые авторы классифицируют решения по критерию новизны на четыре группы: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные. Рутинные решения принимаются по определенной программе, как правило, не требуют высокой квалификации и творческого подхода. Селективные решения предполагают большую свободу выбора, однако, в ограниченных пределах. Адаптационные решения требуют соединения большого багажа отработанных ранее методов решения проблем с умением оценить особенности сложившейся ситуации и осуществить сочетание оригинальных идей с уже накопленным опытом. Инновационные решения в основе своей предполагают управленческие способности, определенные черты характера и высокое должностное положение, т.е., как правило, это решения, принимаемые на самом верхнем уровне управления.

По содержанию решения делятся на имеющие количественные характеристики и не имеющие количественных характеристик. Решения, имеющие количественные характеристики (достижение определенного объема производства, уровень рентабельности, вложение определенных средств в маркетинговые исследования), могут быть приняты с помощью различного рода математических и статистических методов. Оценка качества этих решений значительно облегчается тем, что можно сопоставить достигнутый уровень с тем, который был запланирован. Решения, которые не имеют количественных характеристик, принимаются другими методами. Эти решения носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, принимающего решения.

По продолжительности периода действия выделяют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения. По широте охвата выделяют общие и специальные решения. По способу принятия различают выборочные и систематические решения. Выборочное решение касается одного или нескольких близких аспектов рассматриваемой проблемы. Систематические решения охватывают проблему в целом во всем многообразии и во взаимосвязи.

По степени регламентации решения делятся на директивные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие. Директивные (нормативные) решения разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу текущих и перспективных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения на его низших уровнях. Ориентирующие решения предназначены для низших уровней управления действующих в условиях значительной свободы. Рекомендующие решения готовятся совещательными органами, их исполнение не является обязательным, поскольку, как правило, те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает. Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим.

В зависимости от системы оценки эффективности различают однокритериальные и многокритериальные решения. Однокритериальные решения, как следует из их названия, позволяют оценивать альтернативы на основе одного "главного" показателя, степень важности которого может вытекать из объективных условий или определяться субъективно лицом, принимающим решение (прибыль, доля рынка, первое место на товарной выставке и т.п.). Многокритериальные решения требуют для оценки системы показателей, что создает дополнительные трудности, так как необходимо выбрать показатели и оценить их влияние на конечный результат. Как правило, к многокритериальным решениям относятся стратегические решения (выбор поставщика, покупателя, определение оптимума реализации по критериям цены и объема и т.п.).

Итак, в современной литературе, посвященной управленческим решениям, существует большое количество самых разнообразных критериев, которые могут быть положены в основу классификации решений. По источнику появления решения делятся на две группы: инициативные и по предписанию; по степени воздействия на объект различаются оперативные, тактические и стратегические решения; в зависимости от порядка принятия решения могут быть индивидуальными, коллективными или коллегиальными; по способу фиксации решения делятся на письменные и устные и т.д.

1.2 Разработка и реализация управленческих решений

1.2.1 Основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Проанализируем некоторые основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

1. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. Хочется отметить, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения. Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

2. Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

3. Информационные ограничения. Информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения. Выгода издержки по большей части субъективно оценивается руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений. Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надежности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе ее прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы - это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть".

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходилось выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации.

5. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

Следовательно, к основным факторам, влияющим на процесс принятия управленческих решений, относятся личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

1.2.2 Основные этапы разработки и принятия управленческих решений и оценка эффективности решений

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Принятие управленческих решений в организации характеризуется как: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера.

На самом деле собственно выбор решений может занимать доли секунды, однако все процессы, взаимосвязи, действия, связанные с ним, заставляют расширять границы процесса принятия решений. Процесс разработки и принятия управленческого решения - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих один за другим в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на разработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса разработки и реализации решений, которую можно представить в виде алгоритма.

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерны; издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Информация и способность использовать ее - это решающие моменты в процессе принятия решений. Качество информации определяется пятью признаками: достоверность - должна быть избавлена от ошибок; современность - должна основываться на последних данных; комплексность - должна охватывать весь комплекс вопросов; краткость - должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко; уместность - информация должна быть именно той, которая необходима для принятия решений.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив. На данной стадии процесса формируется решение как воздействие путем выбора присущих ему средств и ресурсов, которые выступают и воздействующим фактором, и ограничением. Формируются разные варианты решений, направленные на достижение одной цели. Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту.

4. Оценка альтернатив. Как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи, т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия и пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю информацию и альтернативы.

6. Реализация. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

7. Обратная связь. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Понятие "эффективность решений" рассматривается как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др. Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий "эффективность в широком смысле" и "эффективность в узком смысле". Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность выражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система линейных показателей экономической и социальной эффективности. Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления. При анализе годовой эффективности коммерческих решений целесообразно принимать во внимание факторы организационно-технического порядка, при которых совершалась их разработка: качественный состав работников, укомплектованность специалистами, стабильность кадров, обеспеченность вычислительной техникой и др. Это способствует повышению степени объективности оценки. Одновременно по результатам анализа условий работы могут приниматься необходимые меры по ее улучшению.

Итак, процесс разработки и принятия управленческого решения - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. К его основным этапам относятся: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев принятия решения, определение альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернативы, реализация, обратная связь. Понятие "эффективность решений" рассматривается как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует этапам процесса разработки и принятия управленческих решений.

2. Разработка и принятие управленческого решения для ООО "Колбасный двор"

2.1 Общая характеристика деятельности ООО "Колбасный двор"

Российский рынок мяса и мясных продуктов является самым крупным сектором продовольственного рынка: за ним следует зерновой, затем молочный. В структуре стоимости основных продуктов питания россиян мясо и продукты из него прочно занимают лидирующую позицию. Мясопереработка -- наиболее динамично развивающийся сегмент из всей пищевой перерабатывающей отрасли. Всего на территории ЮФО и СКФО насчитывается более тысячи предприятий, относящихся к отрасли "Производство мяса и мясопродуктов".

Анализируемым в работе объектом является торговое предприятие, а именно ООО "Колбасный двор". ООО "Колбасный двор" основано в 2001 г. как производитель колбасных изделий, деликатесов и полуфабрикатов из различных видов мяса (говядины, мясо птицы, и т.д.). На данный момент ассортимент предприятия насчитывает около 60 наименований. Несмотря на довольно-таки широкий ассортимент производимой продукции качество изделий не в полной мере отвечает запросам потребителей, а именно не соответствие реальных сроков хранения срокам, указанным в ГОСТе и ТУ, непрезентабельный вид упаковки, нестабильные вкусовые характеристики.

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления ООО "Колбасный двор" необходимо было обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия: решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведение разных подразделений; все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений; на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

Следует отметить, что структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиями окружающего мира и т.п. Между отдельными подразделениями ООО "Колбасный двор" существуют как вертикальные, так и горизонтальные связи.

В основу структуры управления предприятием положена определенная система. Известно три основные системы управления производством: линейная; функциональная; смешанная. На ООО "Колбасный двор" также применена разновидность смешанной системы - линейно-функциональная. Рассмотрим подробно организационную структуру управления ООО "Колбасный двор". Как было отмечено выше она является линейно-функциональной (рисунок 1).

Обозначим функции каждого элемента структуры. Генеральный директор определяет стратегию развития и контролирует работу всего предприятия. Коммерческий директор определяет сбытовую стратегию предприятия, контролирует и объединяет работу начальников реализации и транспортного отдела. Начальник реализации составляет заказ на производство, отвечает за полное выполнение заказов и своевременность доставки продукции клиентам, контролирует работу отдела реализации и менеджеров по сбыту. Менеджера по сбыту осуществляют поиск новых магазинов, являются связующим звеном между клиентами и предприятием. Начальник транспортного отдела отвечает за состояние автотранспорта и работу водителей. В обязанности главного бухгалтера входит составление баланса предприятия, подготовка отчетности для проверяющих органов и контроль за работой бухгалтерии и операторов. Технолог отвечает за технологию производства продукции, занимается разработкой новых видов и ее сертификацией, контролирует работу начальника производства.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Организационная структура ООО "Колбасный двор"

Начальник производства следит за работой мастера по специям и цехов, непосредственно участвующих в процессе производства, отвечает за качество продукции. Начальник отдела снабжения отвечает за наличие сырья, его качество и материально-техническое обеспечение предприятия. Мастер по мясосырью отвечает за приемку мяса и его обработку, т.е. за цех обвалки. Главный инженер следит за состоянием всего оборудования на предприятии, контролирует работу слесарей, электриков и термовщиков.

Подготовка кадров происходит на рабочих местах, подбор персонала, как правило, по рекомендации или по объявлениям, так как на предприятии отсутствует отдел кадров. Контроль деятельности кадров осуществляется вышестоящим руководством. Текучесть персонала практически отсутствует, но персонал работает не достаточно эффективно, так как нет материального стимулирования.

На предприятии используются оптовые цены. На ООО "Колбасный двор" применяется гибкая система скидок. Скидка зависит от: объемов заказа в день; продолжительности совместной работы; договоренности менеджера магазина с руководством предприятия.

Основные финансово-экономические показатели анализируемого предприятия отражены в таблице 1 предприятия в среднем за месяц:

Таблица 1. - Основные финансово-экономические показатели ООО "Колбасный двор" (средние за месяц)

Показатель	Значение
Объем реализации продукции	6 432 700 руб.
Численность работников	79 чел.
Средняя заработная плата	6 300 руб.
Себестоимость	3 802 700 руб.
Прибыль	245 250 руб.
Рентабельность	6,5%

Итак, ООО "Колбасный двор" основано в 2001 г. как производитель колбасных изделий, деликатесов и полуфабрикатов из различных видов мяса (говядины, свинины, мясо птицы). Организационная структура - линейно-функциональная. Численность работников - 79 чел. Несмотря на широту ассортименты (около 60 наименований) качество продукции невысокое. Текучесть персонала практически отсутствует, но персонал работает не достаточно эффективно, так как нет материального стимулирования.

2.2 Разработка управленческого решения и оценка его эффективности для ООО "Колбасный двор"

Выявление проблемы, требующей принятия управленческого решения и постановка цели решения.

ООО "Колбасный двор" работает не достаточно эффективно из-за невысокого уровня качества продукции. Это обусловлено, во-первых низким качеством сырья и расходных материалов, во-вторых, оборудование, которое используется на предприятии, морально устарело и не позволяет выпускать продукцию, отвечающую современным требованиям, в-третьих, отсутствием квалифицированного технолога и производственного персонала. Необходимость решения этих проблем вызвано постоянным снижением уровня качества продукции, падением спроса и ослаблением позиций предприятия на рынке. Конечная цель управленческого решения - повышение качества выпускаемой продукции. Построим дерево цели разрабатываемого управленческого решения для ООО "Колбасный двор" (рисунок 2). Проблема и цель - повышение качества продукции в течение полугода. На основании дерева цели можно сделать вывод, что достижению поставленной цели препятствуют материальные, трудовые и, в первую очередь, финансовые трудности. Данное решение относится к функции организации. Принимается на высшей ступени управления генеральным директором. Разработаем решение. Повышение качества продукции возможно путем: повышения качества сырья и расходных материалов; обновления оборудования; повышения качества труда работников.

Рассмотрим эти альтернативы подробнее. Повышение качества сырья и расходных материалов. Средняя стоимость одного килограмма мяса (причем невысокого качества), которое ООО "Колбасный двор" закупает на данный момент, составляет 57 руб. Мясо более высокого качества стоит 65 руб./кг. Есть два варианта действий: покупать мясо у новых поставщиков по 65 руб./кг.; покупать мясо у старых поставщиков, тем более, что они готовы предоставить скидку 5% за счет длительного сотрудничества.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Дерево цели управленческого решения.

Очевидно, что выгодно покупать сырье у старых поставщиков, плюс к тому, с ними сложились доверительные длительные отношения. Рассчитаем затраты:

39 600 ((65 - 5%) - 57) = 188 100 руб.,

где 39 600 - среднемесячная закупка мяса (кг),

(65 - 5%) - новая цена на мясо (руб.),

57 - старая цена на мясо (руб.).

Стоимость одного метра оболочки на данный момент составляет 4 руб./м. Есть два варианта действий: покупать у старых поставщиков; покупать у новых поставщиков. Проведя анализ, начальник отдела снабжения находит фирму, которая продает оболочку с более высоким сроком хранения за 5,5 руб./м., тогда как у старых поставщиков такой оболочки нет. Поэтому, следуя поставленной цели, выбираем второй вариант. Рассчитаем затраты:

12 100 (5,5 - 4) = 18 150 руб.,

где 12 100 - среднемесячная закупка оболочки (м),

5,5 - новая цена на оболочку (руб.),

4 - старая цена (руб.).

Всего затраты составят:

188 100 + 18 150 = 206 250 руб.

Обновление оборудования. Есть два варианта действий: полное обновление оборудования. Включает в себя замену основного оборудования, участвующего непосредственно в производстве:

- куттер - 10 млн. руб.;

- клипсатор (2 шт.) - 2 млн. руб.;

- мешалка - 400 тыс. руб.;

- шприц вакуумный (2 шт.) - 1 570 тыс. руб.;

- термокамера (6 шт.) - 5 400 тыс. руб.;

- инъектор - 200 тыс. руб.

Итого: 19 570 тыс. руб.

Анализируемое предприятие не в состоянии выделить эти средства для замены всего оборудования.

Частичное обновление оборудования. По результатам диагностики, проведенной главным инженером, выясняется, что некоторые виды оборудования можно модернизировать. Например:

- усовершенствование двух клипсаторов - 400 тыс. руб.;

- мешалки - 150 тыс. руб.;

- термокамер - 600 тыс. руб.

Итого, частичное обновление оборудования, которое позволит повысить уровень качества, составит 1 150 тыс. руб.

Повышение качества труда работников ООО "Колбасный двор". Анализ эффективности труда персонала и его квалификационного уровня показал, что никаких принципиальных изменений не требуется. Единственное, что можно предложить - это оптимизировать график работы, что практически не требует финансовых вложений.

Так как, по существу, на качестве продукции сказывается, в большей степени, сырье и оборудование, чем квалификация работников, и, сравнивая эти две альтернативы с точки зрения экономических и временных факторов, становится очевидным, что для данного предприятия наиболее приемлемый вариант - повышение качества сырья и расходных материалов. Разработаем план организации выполнения принятого решения. Распоряжение оформляется за подписью генерального директора ООО "Колбасный двор" и начинает действовать с момента подписания. План реализации решения представлен в таблице 2.

Таблица 2. - План реализации решения

Содержание этапов выполнения решения	Конкретные действия	Ответственный исполнитель	Срок исполнения	Контролирующее должностное лицо
Работа со старыми поставщиками	Пересмотр договоров и проведение переговоров на предмет предоставления скидки на продукцию	Генеральный директор	2 недели	Генеральный директор
Поиск новых поставщиков	Анализ рынка предложений по мясосырью, выбор подходящих поставщиков	Начальник снабжения	1 месяц	Генеральный директор
Заключение договоров с новыми поставщиками	Получение "пилотной" партии продукции, проведение переговоров, заключение договоров	Начальник снабжения	1 месяц	Главный бухгалтер

Ответственным за выполнение решения следует назначить начальника отдела снабжения, который еженедельно будет подавать отчет о проделанной работе генеральному директору, осуществляющему оперативное регулирование процесса выполнения решения.

Таким образом, переход на более дорогое, но более качественное сырье позволит выпускать привлекательную для потребителя продукцию. Финансовые потери, в этом случае компенсируются повышением спроса. Как следствие - повышение конкурентоспособности и повышение имиджа предприятия на рынке. Качественная продукция, всегда востребованная и узнаваемая, это позволит сократить расходы на рекламу и при этом выйти на региональные рынки сбыта продукции.

Заключение

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. В современной литературе, посвященной управленческим решениям, существует большое количество самых разнообразных критериев, которые могут быть положены в основу классификации решений. По источнику появления решения делятся на две группы: инициативные и по предписанию; по степени воздействия на объект различаются оперативные, тактические и стратегические решения; в зависимости от порядка принятия решения могут быть индивидуальными, коллективными или коллегиальными; по способу фиксации решения делятся на письменные и устные и т.д.

К основным факторам, влияющим на процесс принятия управленческих решений, относятся личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений. Процесс разработки и принятия управленческого решения - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. К его основным этапам относятся: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев принятия решения, определение альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернативы, реализация, обратная связь. Понятие "эффективность решений" рассматривается как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности. Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий "эффективность в широком смысле" и "эффективность в узком смысле".

ООО "Колбасный двор" основано в 2001 г. как производитель колбасных изделий, деликатесов и полуфабрикатов из различных видов мяса (говядины, свинины, мясо птицы). Организационная структура - линейно-функциональная. Численность работников - 79 чел. Несмотря на широту ассортименты (около 60 наименований) качество продукции невысокое. Текучесть персонала практически отсутствует, но персонал работает не достаточно эффективно, так как нет материального стимулирования. В процессе анализа были выявлены проблемы деятельности ООО "Колбасный двор", требующие принятия управленческого решения, и поставлены цели решения. На основании дерева цели было выяснено, что достижению поставленной цели препятствуют материальные, трудовые и, в первую очередь, финансовые трудности. Анализ альтернативных решений позволил выбрать наиболее эффективное. Переход на более дорогое, но более качественное сырье позволил выпускать привлекательную для потребителя продукцию. Финансовые потери, в этом случае компенсировались повышением спроса. Как следствие - повышение конкурентоспособности и повышение имиджа ООО "Колбасный двор" на рынке. Качественная продукция всегда востребованная и узнаваемая, это позволило сократить расходы на рекламу и при этом выйти на региональные рынки сбыта продукции.

Список используемой литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономист, 2009.

2. Грушенко В. И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений. - М.: Инфра-М, 2010.

3. Доусон Р. Уверенно принимать решения // доп. изд. - М.: ЮНИТИ, 2011.

4. Измайлов Н.Г. Управление на предприятии. - М.: Инфра-М, 20011.

5. Кунц Г., Одоннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. В двух томах. Том 1. - М.: Прогресс, 1981.

6. Кунц Г., Одоннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. В двух томах. Том 2. - М.: Прогресс, 1981.

7. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело.

8. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008.

9. Основы менеджмента. - М.: Либрусек, 2011.

10. Особенности принятия решений: предприятия пищевой промышленности // Экономика и предпринимательство. 2008. № 2.

11. Ройн М. Перспективы управления организациями // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 4.

12. Толкалина В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2010.

13. "Уловки" топ-менеджеров //Российский журнал менеджмента. 2010. № 9.

14. Управленческие решения: практика предприятий. - М.: Норма, 2009.

15. Фасхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие - М., 2006.

16. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.:Инфра-М, 2003.

17. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...