Проблемы разработки системы обобщающих показателей и нормативов основных матриц портфолио-анализа

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Проблемы разработки системы обобщающих показателей и нормативов основных матриц портфолио-анализа

Данная работа посвящена рассмотрению методики проведения Portfolio-анализа, позволяющего детально исследовать деятельность фирмы на рынке и разрабатывать маркетинговые стратегии будущего развития компании. В качестве инструментов проведения Portfolio-анализа выступают матричная модель BCG и многофакторная матричная модель General Electric-МсKinsey, обобщающие результаты SWOT-анализа и анализа привлекательности.

2. Обзор основных матриц Портфолио-анализа

Основные соображения, которыми мы руководствовались, включая в работу вопросы, связанные с портфельным анализом, следующие:

1. Портфолио-анализ является одним из средств типологии управленческой информации.

2. Идеология портфельного анализа в статистической своей составляющей повторяет типологическую группировку.

3. В литературе, в основном по теории управления, причем как отечественной, так и зарубежной, статистические аспекты построения матриц портфельного анализа не рассматриваются.

Портфолио-анализ -- это исследование, с помощью которого менеджмент организации оценивает различные виды продукции и направления хозяйственной деятельности с целью определения наиболее эффективных из них. Идея метода заключается в том. что предприятие или его стратегические единицы, или отдельные группы продукции, или отдельные функциональные подразделения группируются по двум или нескольким признакам с позиционированием рассматриваемых единиц в четырех-, шести-, восьми-, девяти- и т.д. клеточной графической матрице, причем каждая позиция предполагает последующее применение специально разработанной нормативной стратегии.

В качестве теоретической основы метода были применены несколько концепций экономической теории, в частности -- теория кривой опыта, концепция жизненного цикла продукта, меню стратегических альтернатив.

Кривая опыта (опытная кривая). С ростом объема производства как правило снижаются затраты ресурсов на единицу продукции. Так, например, считается, что при удвоении объема производства удельные затраты в среднем снижаются на 20--30%. Следовательно, предприятию (стратегической единице) необходимо увеличивать сбыт, наращивая долю рынка, или искать новые или растущие рынки. На снижение затрат воздействуют следующие факторы:

при росте сбыта в натуральных единицах снижается доля постоянных затрат в структуре себестоимости изделия;

постоянное повторение процессов труда ведет к экономии живого труда;

переход к крупным закупам сырья, материалов, комплектующих дает возможность получения скидок и отсрочек платежей от поставщиков;

увеличение объемов производства при прочих равных условиях дает больше возможностей внедрения новых прогрессивных технологий.

Жизненный цикл продукта. Любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или более дешевым. Концепция жизненного цикла может применяться в отношении вида продукции, типа продукции, конкретно модели или торговой марки. Тип продукта и особенно конкретная модель, обычно более четко следуют традиционному жизненному циклу, чем вид или торговая марка. Принято выделять следующие фазы жизненного цикла -- внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад. Продолжительность жизненного цикла в целом и его отдельных фаз зависит как от самого товара, так и от конкретного рынка. В целом принято считать, что сырьевые товары имеют при прочих равных условиях более длительный жизненный цикл, готовые изделия в целом проходят фазы жизненного цикла быстрее, а наиболее совершенные с технологических позиций готовые изделия имеют, как правило, очень короткие фазы жизни.

Меню стратегических альтернатив. Портер [200] определяет три базовых стратегических направления, с помощью которых можно создать и реализовать конкурентные преимущества:

-- тотальное управление затратами (объем). На основании концепции кривой опыта захват возможно большой доли рынка и сокращение удельных затрат. Стратегия рекомендуется, как правило, для гомогенных товаров или при отсутствии дифференцированного спроса (супермаркеты, продукты питания, стандартные микросхемы);

- дифференциация. Основная задача здесь -- выявление стратегически сильных сторон в комбинации продукт -- рынок. Дифференциация достигается по качеству, каналам сбыта, так как эта стратегия опирается на эксклюзивность, часто сочетается со стратегией тотального управления затратами (автомобилестроение, авиаперевозки);

-- концентрация на основных участках (фокус). Сознательный выбор отдельных сфер деятельности, в которых предприятие или стратегическая единица имеет специфические преимущества. В этой сфере предприятие пытается всесторонним образом удовлетворить желания клиента (престижные автомобили -- Феррари и т.д.).

Сюда можно добавить еще одну специфическую альтернативу -- пат (бесперспективная конкурентная деятельность). Ситуация на рынке такова, что предприятие не может использовать ни эффект масштаба производства, ни эффект дифференциации бизнеса, ни эффект фокуса; все участники независимо от их рыночной доли довольствуются низкой нормой прибыли, цена является для покупателя определяющей характеристикой, в таких условиях важен контроль издержек и поиск внешних источников финансирования (тяжелая, горнодобывающая промышленность и т.п.).

Основной методологический прием портфельного анализа -- построение двухмерных графических матриц, с помощью которых стратегические бизнес-единицы предприятия или компании в целом сравниваются по таким факторам как темпы прироста продаж, конкурентная позиция на рынке, стадия жизненного цикла, относительная доля рынка, структурная привлекательность отрасли. При этом осуществляется сегментация рынка по наиболее значимым факторам внешней среды, анализируется деятельность компании, проводится попарное сравнение основных параметров рынка. Несмотря на некоторые отличия, общее в этих матрицах -- двухмерное представление информации; по одной оси фиксируются значения факторов внешней среды, по второй -- внутренней среды предприятия.

Портфолио-анализ позволяет менеджменту фирмы решать следующие задачи:

согласования направлений деятельности, обеспечения равновесия между стратегическими единицами с быстрой отдачей и проектами, рассчитанными на перспективу;

распределения между стратегическими единицами трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

анализа портфельного баланса;

актуализации и приоритета в решении исполнительских задач;

реструктуризации компании (слияние, поглощение, ликвидация, диверсификация, расширение или сокращение бизнеса, изменение управленческой структуры).

Алгоритм портфельного анализа в основе следующий.

1. Ассортимент продукции фирмы группируется по стратегическим единицам. Проблема достаточно не простая.

Считается, что стратегическая единица:

не должна использоваться в других проектах компании (например, если 60% продукции одной бизнес-единицы компании идет на внутреннее потребление другой -- удобнее рассматривать эти две единицы как одну);

иметь собственных потребителей и конкурентов;

самостоятельно контролировать ключевые факторы, определяющие ее результаты на рынке.

Определяются относительная конкурентоспособность каждой стратегической единицы и перспективы развития соответствующих рынков.

Для каждой стратегической единицы выбирается одна из нормативных стратегий развития, стратегические единицы со схожими стратегиями группируются.

Стратегии всех подразделений оцениваются руководством компании с позиций соответствия их общему видению фирмы, оцениваются и соизмеряются ресурсы, необходимые каждой единице; нормативные стратегии корректируются в соответствии с корпоративной стратегией.

-Качественное выполнение всех этапов портфолио-анализа позволяет:

в идентифицировать стратегические единицы;

позиционировать их на рынке;

определить перспективы развития стратегических единиц и вклад в корпоративный портфель компании.

На выходе портфолио-анализ позволяет увидеть достаточно полную картину жизни предприятия, в простой, удобной, интерпретируемой форме. Однако простота эта бывает обманчива. Проблем достаточно. В основном это проблемы получения и корректной обработки надежной и качественной информации о состоянии рынка, силах и слабостях, шансах и рисках компании, ее конкурентах, клиентах, внешней среде. Некоторые из этих проблем попытаемся оценить и рассмотреть на примерах построения конкретных матриц портфельного анализа.

3. Матрица «продукт -- рынок»

Предложена в 1957 году известным американским специалистом по стратегическому управлению Игорем Ансоффом. Именно с этой матрицы началось практическое использование портфолио-анализа в управлении бизнесом. Судя по всему, у метода только место рождения -- заокеанское, все остальное -- российское (начиная с теории -- типологическая группировка, заканчивая основателем -- фамилия то русская).

Известны несколько модификаций матрицы «продукт -- рынок». В исходном варианте И. Ансофф предлагает предельно простую схему комбинационной группировки товаров и рынков: старые и новые (см. рис. 1).

Рисунок 1 Матрица И. Ансоффа

1, 2, 3, 4 -- нормативные стратегии (варианты) развития фирмы: совершенствование деятельности (старые товары, старые рынки), рыночная экспансия (старые товары, новые рынки), товарная экспансия (новые товары, старые рынки), диверсификация (новые товары, новые рынки). Помимо предлагаемых стратегий развития бизнеса в зависимости от того или иного типа сегмента автором были проведены оценки вероятностей успеха нормативных стратегий, именно: 1 -- 50%, 2 -- 20%, 3 -- 33%, диверсификация им была детерминирована как наиболее рискованная стратегия, соответственно успех оценивался в 5%.

Идея подхода, особенно в части оценки рисков нормативных стратегий была развита Дж. Стейнером в модифицированной матрице «продукт -- рынок» в 1975 году, причем товары и рынки в этом варианте делятся на три группы.

Товары:

Существующие.

Новые -- связанные с существующими.

Совершенно новые.

Рынки группируются в подобные категории. Комбинация дает девять вариантов стратегий развития бизнеса (см. рис. 2).

Рисунок 2 Матрица Дж. Стейнера «продукт -- рынок»

Матрицы И. Ансоффа и Дж. Стейнера строились изначально для растущих рынков. В дальнейшем были разработаны соответствующие нормативные стратегии для товаров, находящихся в любой стадии своего жизненного цикла, в том числе -- спада (см. рис. 3).

Рисунок 3 Матрица «продукт -- рынок» для компаний, товары которых находятся в стадии спада жизненного цикла

Матрица «продукт -- рынок» была первой в инструментарии портфолио-анализа и, главное, результативной. Ее основные достоинства: простота, доступность, компактность, наглядность, практическая применимость, во многом, объясняют дальнейшие успехи метода в обеспечении стратегического менеджмента Запада надежными методиками обработки и представления статистической информации. Достаточно сказать, что в 80-х годах прошлого столетия те или иные матрицы портфельного анализа применяли в своей деятельности более половины корпораций списка Fortune.

Матрица Ансоффа стала не только первой, она послужила основой развития метода в целом, причем развитие шло по двум направлениям, которые определялись основными переменными матрицы: рынок и продукт (товар). Развитие составляющей «рынок» привело сначала к созданию матрицы «рост рынка -- относительная доля рынка», так называемой матрицы BCG, которая, в свою очередь, послужила толчком к созданию более совершенной матрицы, решающей аналогичные задачи -- «привлекательность отрасли -- конкурентоспособность» (Маккинзи -- Дженерал Электрик). Конечной точкой (в настоящий момент) генезиса «продуктовой» составляющей стала матрица ADL «конкурентная позиция -- стадия жизненного цикла».

4. Матрица «рост рынка -- относительная доля рынка»

Модель «рост рынка -- относительная доля рынка» -- результат исследовательской работы специалистов компании BOSTON CONSULTING GROUP (BCG). Изучая в начале 60-х годов прошлого столетия различные фирмы, производившие 24 вида продукции в семи отраслях промышленности, специалисты компании установили, что при удвоении объема производства переменные затраты на производство единицы продукции уменьшаются примерно на 20% и эта тенденция имеет место практически во всех рыночных сегментах. Это обстоятельство позволило констатировать, что переменные издержки производства -- основной, если не решающий фактор делового успеха, предопределяющий конкурентные преимущества. Единичные издержки были поставлены в однозначное соответствие с объемом производства продукции и соответственно с долей рынка, которую занимает этот объем.

Результаты исследований были апробированы на практике, и компанией BCG была предложена модель, позволяющая делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов деятельности, известная сегодня как «матрица Бостонской консалтинговой группы» или «матрица рост рынка -- относительная доля рынка».

Матрица сравнивает позиции стратегических единиц компании исходя из комбинации темпов прироста рынка (ось У) и относительной доли рынка (ось X). Стратегическая единица представляется на этом графике в виде кружка (пузырька), диаметр которого, как правило, пропорционален доле оборота (прибыли) стратегической единицы в общем обороте (прибыли) компании. Ось У разбивается на две позиции -- низкие темпы прироста рынка и высокие темпы прироста рынка, ось X также делится на две части -- низкая относительная доля рынка, высокая относительная доля рынка. Такое разбиение позволяет получить четыре сегмента

portfolio bcg стратегический конкурентный

Рисунок 4 Матрица BCG

Позиция «знаки вопроса» (трудный вопрос, дикая кошка) отличается низкой относительной долей рынка (ОДР), что предполагает неустойчивое положение на рынке, с другой стороны -- высокими темпами роста рынка. В отношении таких стратегических единиц нет однозначных рекомендаций, недаром одно из названий -- дикая кошка (заранее не известно, куда она побежит), обычно эта позиция требует дополнительного изучения, например, сравнивают объем дополнительных инвестиций на поддержание высоких темпов роста и увеличение относительной доли рынка с ожидаемой отдачей, если отдача больше -- применяется наступательная стратегия с целью увеличения относительной доли рынка и поддержания высоких темпов роста, в противном случае -- стараются такую стратегическую единицу постепенно вывести с рынка.

«Звезда» -- высокие темпы прироста и высокая ОДЕ Стратегия инвестирования. По возможности повышать ОДЕ а если это невозможно, как минимум удерживать.

«Дойные коровы» -- высокая ОДР, низкие темпы прироста. Удерживать ОДЕ «Вычерпывать» доходы. За счет дойных коров, как правило, финансируются «звезды» и «вопросительные знаки».

«Голодные собаки» -- низкие темпы прироста и низкая относительная доля рынка. В отношении этих стратегических единиц, как правило, рекомендуется стратегия свертывания инвестиций и постепенный вывод таких стратегических единиц из производственной программы.

5. Матрица «привлекательность отрасли -- конкурентоспособность»

Модель портфолио-анализа «привлекательность отрасли -- конкурентоспособность», известная в настоящее время как «матрица GE/McKincey» или «Экран бизнеса», была разработана консультационной группой Маккинзи совместно с корпорацией Дженерал Электрик в начале семидесятых годов двадцатого века. В восьмидесятых годах прошлого столетия эта матрица стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Достаточно сказать, что к середине 80-х годов 40% компаний из списка Fortune 1000 внедрили у себя эту методику анализа и управления деятельностью.

Компания Дженерал Электрик изначально использовала для стратегического анализа и планирования матрицу БКГ, но затем осознала ограниченность этой модели вследствие малого число факторов, исследуемых ею. Менеджмент корпорации обратился к консультационной группе Маккинзи с просьбой помочь разработать более эффективный метод анализа портфеля, в итоге появилась модель «матрица Маккинзи», определяющими параметрами которой являются привлекательность отрасли (рынка) и конкурентоспособность, каждый из которых представляет собой интегрированную оценку нескольких факторов.

Модель представляет собой матрицу, состоящую из девяти сегментов отображающих различные позиции направлений хозяйственной деятельности предприятия. Особенностью этой модели является то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы, но и достаточно субъективные характеристики бизнеса-технологии, кадры и прочее. Данная модель в то время представляла значительный рывок в части анализа. По выражению менеджмента корпорации «модель -- единственный способ сравнить яблоки и апельсины».

Основное проблемное поле модели с позиций управления деятельностью -- будущая прибыль или будущая отдача инвестиций. Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое воздействие на прибыль окажут дополнительные инвестиции в конкретную стратегическую единицу в краткосрочной перспективе. "Соответственно, рассматриваемые стратегические единицы ранжируются в этой матрице в качестве претендентов на дополнительные инвестиции.

Матрица Маккинзи имеет размерность 3x3. По оси У дается оценка привлекательности рынка, по оси X -- конкурентоспособности стратегической единицы на соответствующем рынке. На обеих осях даются интегрированные оценки по нескольким факторам одновременно. Как и в случае с БКГ -- ось У представляет собой композицию внешних, практически неуправляемых предприятием, факторов, ось X интегрирует внутренние факторы, которые в принципе управляются или могут управляться предприятием.

Преимущества системы показателей перед единственным показателем нами были сформулированы ранее, напомним их еще раз:

существует множество процессов, которые не могут быть отражены адекватно единственным показателем, к таковым относятся как «привлекательность отрасли», так и «конкурентоспособность», например: прирост рынка, безусловно, один из важнейших параметров «привлекательности», может быть даже самый важный, но есть еще несколько существенных факторов, которые нужно учитывать -- объем рынка, норма прибыли и прочие;

система позволяет учесть многообразие аспектов процесса;

в системе показателей амортизируется искажающее воздействие на общий результат отдельных недостоверных и неточных статистических данных, множество показателей повышает надежность статистических выводов и обеспечивает тем самым их последующую экстраполяцию.

Если суммировать все выше сказанное, можно выделять три основных преимущества матрицы Маккинзи перед матрицей БКГ: во-первых, матрица Маккинзи вводит промежуточные значения между категориями «высокий -- низкий» и «сильная -- слабая», что позволяет позиционировать средний бизнес, во-вторых -- эта модель использует значительно больший спектр стратегически важных, значимых факторов, и, наконец, самое главное -- данная модель позволяет уловить направление движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше функционировать.

В матрице площадь кругов пропорциональна размеру отрасли (объем продаж на исследуемом рынке), а сектор внутри круга отражает долю рынка анализируемой стратегической единицы в общем объеме продаж.

В модели можно выделить три области стратегических позиций:

область победителей;

область проигравших;

средняя область.

Относительно просты нормативные стратегии по отношению к победителям и проигравшим.

Стратегические единицы, попавшие в область победителей, имеют лучшие или средние значения факторов привлекательности отрасли и конкурентоспособности. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем развитие и рост.

Матрица GEМ разделена на девять ячеек, которые, в свою очередь, составляют три уровня - высокий, средний, низкий. Ячейки группируются в три зоны, требующие различных стратегических решений, связанных с :

инвестированием, целью которого является удержание занятой позиции и следование за развитием рынка (эта зона характеризуется высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы);

селективным управлением для получения дохода (зона характеризуется средней привлекательностью);

исчерпанием потенциала (уходом с рынка) (привлекательность и конкурентные преимущества находятся на низком уровне).

Положение товара в матрице определяется двумя координатами: привлекательностью рынка и силой бизнеса. Направления деятельности фирмы можно представить в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в прибыли (объеме продаж). На рис. 4 представлен вид матрицы GEМ.

Рисунок 5 Матрица МакКинзи

Для каждого квадранта матрицы установлены соответствующие общие варианты маркетинговых стратегий, которые должны быть детализированы и конкретизированы в зависимости от специализации и условий деятельности отдельных бизнес-единиц предприятия.

В матрице МакКинзи размер отрасли отображают в виде круга определенного диаметра и с определенными координатами центра, а частью в круге отображают долю бизнес-единицы (организации) на рынке.

Для «Победителя 1» характерны высокая степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

«Победитель 2» характеризуется высокой степенью привлекательности рынка и средним уровнем относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей в своей отрасли и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшения слабых позиций.

Положение «Победитель 3» присущее организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на таком рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо прежде всего определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества, противостоять влиянию конкурентов.

«Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ на рынке. Необходимо искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Эта отрасль бизнеса непривлекательна. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Следует воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.

Бизнес-области, которые попадают в три ячейки, расположенные вдоль диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Такие виды бизнеса могут как развиваться (при определенных условиях), так и сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;

3) прекращение данного вида бизнеса.

Виды бизнеса организации, состояние которой определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации, называют производителями прибыли. В таком состоянии управлять инвестициями нужно с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, так как в любое время в отрасли может возникнуть коллапс. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Главным недостатком матрицы МакКинзи является то, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру портфеля. Ответ на этот вопрос лежит вне зон аналитических возможностей данной модели.

Главными достоинствами матрицы GE-McKinsey являются более широкая, чем у матрицы BCG, область применения и большая гибкость, так как индикаторы (критерии) выбираются, исходя из конкретной ситуации. Основным недостатком же можно считать то, что результаты анализа основаны на субъективных оценках.

6. Матрица ADL «конкурентная позиция -- жизненный цикл продукта»

Сопряжение четырех стадий жизненного цикла товара (внедрение, рост, зрелость, спад) и пяти конкурентных позиций бизнеса (доминирующая, сильная, прочная, заметная, слабая) дает возможность построить модель «конкурентная позиция -- жизненный цикл» (см. рис. 6).

Рисунок 6 Матрица ADL

Конкурентная позиция на рынке, как правило, интегратор следующих параметров: конкурентоспособность бизнеса, отношение менеджмента к риску, наличие патентов и лицензий, вертикальная интеграция и ряд других. Считается, что доминирующая позиция может заниматься только одним представителем отрасли -- лидером, он определяет отраслевые стандарты, контролирует полностью позиции конкурентов. Данная позиция возможна при квазимонополии или надежно защищенного технологического (или иного) лидерства.

Сильная позиция -- самое крупное предприятие на рынке, доля следующего по величине меньше в 1,5--2 раза, но абсолютного преимущества нет (издательство «Рипол Классик» в сегменте эзотерики). Прочная -- лидер в слабо концентрированной отрасли. Заметная -- специализация в узкой или хорошо защищенной рыночной нише. Слабая -- как правило, размер бизнеса недостаточен для выживания, в этой позиции может также оказаться любое предприятие, например вследствие серьезных ошибок при управлении деятельностью.

При определении стадии жизненного цикла учитывают следующие характеристики: темп роста продаж, наличие продуктовой линии, структура рынка и уровень ее стабильности, величина входных барьеров и ряд других.

В терминах предыдущих моделей позиции на рис. 6могут быть сформулированы следующим образом: А -- трудный вопрос, В -- развивающийся победитель, С -- скорее всего проигравший. D -- падение деловой активности, Е -- сложившийся победитель, F -- дойная корова, Н и G -- проигравшие и т.д.

Фирма «Arthur D. Little», предложившая данную модель, разработала также нормативные стратегии в зависимости от позиции товара или бизнес-единицы. Всего их 20, для каждого сочетания конкурентной позиции и стадии жизненного цикла. Например, для стратегической единицы А (рис. 6 -- уточненная стратегия формулируется следующим образом: увеличение доли рынка, начало нового бизнеса). В сгруппированном виде стратегии обозначены на рис. 6

* -- опасность, уход в рыночную нишу, отказ от рынка или ликвидация бизнеса;

** -- осторожное, селективное развитие;

*** _ весь диапазон выбора стратегий.

Резюмируя, заметим следующее. Так как мы рассмотрели здесь почти все основные модели портфолио-анализа (делая упор на алгоритм и рекомендуемые стратегии развития, не останавливаясь подробно на информационном и методологическом обеспечении обсуждаемых моделей, к чему мы еще вернемся), которые в том или ином виде применяются в хозяйственной деятельности для позиционирования и оценки бизнеса1, есть смысл подчеркнуть достоинства и недостатки портфолио-анализа.

Достоинства:

Компактное и наглядное отображение позиций и основных проблем бизнеса.

Простота и доступность.

Акцент на качественные стороны анализа.

Возможность немедленного внедрения результатов.

В качестве недостатков обычно указывают статичный характер моделей, что не совсем точно, так как во многих параметрах матриц фактор времени учитывается, а также то обстоятельство, что все модели оценивают бизнес в разрезе всего лишь двух факторов. Но это, с одной стороны, скорее особенность метода, чем недостаток, а, с другой -- ведь это «ведущие факторы».

Список использованной литературы

1. Глинский В.В. Статистические методы поддержки управленческих решений. - Новосибирск: НГУЭУ, 2008. - 256 с.

2. Данько Т.П. Количественные методы анализа в маркетинге / Под ред. Т.П. Данько, И.И. Скоробогатых. - СПб.: Питер, 2005. - 384 с.

3. Таганов Д.Н. SPSS: Статистический анализ в маркетинговых исследованиях. - СПб.: Питер, 2005. - 192 с.

Размещено на Allbest.ru