Система банкротства предприятий в условиях рыночной экономики

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации -- выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи -- цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.

Организационный потенциал -- это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.

Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства. Банкротство как способ выхода из финансового кризиса. // Журнал «Финансовый директор», 2012, № 2 с. 16

Прежде всего руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.

Начальный этап этой работы -- постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Для разработки стратегии и тактики реализации выработанной цели необходим стратегический анализ следующих составляющих организационной структуры предприятия:

уровня специализации, концентрации, кооперирования, централизации производства (организационно-производственной структуры);

функций, управленческих процессов, состава управленческих

звеньев и их взаимодействия, степень централизации управления (организационной структуры управления в вертикальном и горизонтальных разрезах);

уровня хозяйственной самостоятельности предприятия и его подразделений, филиалов, хозрасчетных связей, организации внутрипроизводственного хозрасчета (хозрасчетного статуса предприятия и его звеньев, используемых методов управления);

уровня использования экономических, организационных и социально-психологических методов управления;

обеспечивающих подсистем управления (кадрового, информационного, технического обеспечения и др.).

Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: ЭКМОС, 2007 с. 28

Учет и выявление факторов могут оказать существенное влияние на эффективность принимаемых руководителем предприятия управленческих решений, использование организационного потенциала.

Сопоставление указанных факторов и этапов разработки и внедрения нововведений (диагностика внешних и внутренних факторов, определяющих потребность и возможность инноваций, предварительный выбор, разработка, внедрение и контроль реализации инновации, привлечение для этих целей как работников предприятия, так и сторонних специалистов) с фактической постановкой данной работы на предприятии могут позволить руководителю определить узкие места, сдерживающие инновационные процессы (не все этапы разработки и внедрения выполняются должным образом, ресурсное и организационно-правовое обеспечение сотрудников, выполняющих данные работы, фактически отсутствует или незначительно используются отдельные его элементы и т.п.) и включить их в состав мер, подлежащих изменению в целях ускорения вывода предприятия из кризисной ситуации. Схема организации разработки и внедрения инноваций на предприятии представлена на Рис. 0.3.

Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.

Чтобы использовать собственный положительный опыт и предусмотреть ошибки, которые были сделаны в прошлом в связи с попытками внедрения на предприятии изменений в организационной структуре и системе стимулирования (укрупнение, слияние, выделение, разукрупнение, ликвидация, появление новых подразделений; введение новых форм, методов, показателей, шкал стимулирования и т.д.), руководителю рекомендуется провести анализ указанных изменений за последние пять лет. При этом целесообразно установить причины, по которым не были достигнуты поставленные цели.

Анализ проведенных ранее реорганизаций на предприятии позволит руководителю выработать более обоснованную позицию об изменении функциональных служб. При этом особое внимание следует уделять развитию на предприятии:

стратегического управления наряду с оперативным;

службы маркетинга;

экономической деятельности.

Необходимость разработки предприятием стратегии развития обусловлена также тем, что для большинства предприятий, необходимость периодической или постоянной перемены стратегических позиций становится реальной чертой жизни. На жизнедеятельность предприятий как в переходный период к рынку, так и в стабильных рыночных условиях хозяйствования существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий, проявляясь буквально во всем. Так, руководство не уверено, сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, получить кредитные ресурсы, сохранить квалифицированные кадры и т.д.

Рис. 0.3. Схема организации разработки и внедрения инноваций на предприятии

Опыт отечественных и зарубежных предприятий, эффективно функционирующих в условиях рыночной экономики, показывает, что острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия. Это не просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на перспективные, т.е. необходимо не только создавать потенциал для получения предприятием прибыли в будущем, но и иметь предпосылки и условия для извлечения реальной текущей прибыли. Как предотвратить заказное банкротство. // Журнал "Финансовый директор" N 2 (февраль) 2012 с. 19

Наиболее характерные причины неудач внедрения стратегического управления и пути их решения отражает Таблица 0.1.

Таблица 0.1

Причины неудач стратегического управления и пути их решения

Однако использование таких мер, как система двойного управления, стратегический контроль, поощрения, структура управления, способствующая изменениям, управление сопротивлениями новациям, требуют более детального изучения и исследования при применении их к конкретным объектам управления.

Руководитель должен быть способен не только поддержать и принять участие в рискованном мероприятии, ной решительно приостановить работу, как только он убедится, что мероприятие не принесет ожидаемой прибыли. Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной особой системы поощрения предпринимательского риска. В зарубежных фирмах, поощряющих предпринимательство, принято, что неудача отдельного проекта не влечет безоговорочного наказания. Наказываются управляющие, проекты которых постоянно терпят неудачу, так как это признак отсутствия предпринимательских качеств.

Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса), концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы, вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи.

Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.

Какие бы меры по совершенствованию управления не были намечены руководителем предприятия, они обречены на провал, если не будет уделено должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом. Без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить.

Под кадровым потенциалом (трудовыми ресурсами) обычно понимается способность всех работников предприятия (рабочие. служащие, инженеры, инженерно-технический и управленческий персонал), объединенных в единый коллектив, качествен но и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические. производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно характеризовать рядом показателей количественных и качественных (характеристики). К первым относятся: численность занятых на предприятии (общая и по категориям). средний возраст (в целом по занятым и по категориям), средний стаж работы на предприятии и в данной должности, темпы текучести кадров, отношение средней зарплаты рабочих и специалистов соответствующим зарплатам на других предприятиях, количество переходов между различными категориями работников и т.п. К качественным характеристикам можно отнести такие, как ценностная ориентация, уровень культуры, уровень образованности и т.п. Елисеев А. Банкротство: эффективность применения института в современных условиях //Содействие. - 2010. - № 2 с. 11

В структуре источников средств ООО «Зубр» значительную часть занимает кредиторская задолженность. Ее доля увеличилась с 22,96% в начале 2011 г. до 55,68% на конец 2012 г. Это крайне негативная тенденция. Именно в следствие большого объема кредиторской задолженности показатели ликвидности имеют значения ниже допустимых, что и определяет неплатежеспособность предприятия.

В структуре самой кредиторской задолженности наибольший вес занимает задолженность по платежам в бюджет и внебюджетные фонды. Так на конец 2012 г. доля этих долгов составила более половины всей суммы кредиторской задолженности. Среди различных способов восстановления нормальной структуры баланса следует отметить возможность проведения реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет.

Предлагаемые оперативные мероприятия позволят стабилизировать финансовое состояние ООО «Зубр», улучшить структуру его баланса, что сделает предприятие более привлекательным для инвестора. В свою очередь, привлечение внешних инвестиций позволит реализовать предложенные выше стратегические мероприятия, которые при комплексном планомерном внедрении способны принести значительный эффект, в ближайшей перспективе.

Заключение

Целью создания и приведения в действие механизмов системы банкротства в РФ является необходимость проведения структурной перестройки всего народного хозяйства в соответствии с рыночным спросом населения при условии достижения прибыльной работы основных производящих товары и услуги структур.

В систему банкротства цивилизованного типа входят не только предприятия и связанные с ними всевозможными обязательствами партнеры, но и органы государственной власти. Они должны обеспечить функционирование организационного, судебного (правового) и социального обеспечения системы банкротства.

Главное в стратегии предотвращения банкротства предприятия, в решении проблем ликвидности и платежеспособности заключается в профессиональном управлении оборотными средствами. С одной стороны, это предполагает оптимизацию источников оборотных средств на основе выработанной стратегии, а с другой - размещение этих средств между материальными активами, а также в сфере производства и сфере обращения. Большую роль здесь играет правильно выбранная кредитная политика, связанная с использованием кредита в качестве финансового рычага.

Проанализировав достоинства и недостатки существующих методов прогнозирования возможного банкротства, можно сделать вывод, что далеко не все существующие ныне методики заслуживают доверия исследователя. Не все из них составлены корректно, не все могут применяться в наших условиях, не все дают адекватные результаты. Одно и то же предприятие одновременно может быть признано безнадежным банкротом, устойчиво развивающимся хозяйствующим субъектом и предприятием, находящимся в предкризисном состоянии, - все определяет выбранная методика прогнозирования возможного банкротства.

Анализируя работу выбранного мной предприятия следует заметить, что в целом для улучшения финансового состояния ООО «Зубр» (основной вид деятельности общества -розничная продажа ликероводочных изделий и медикаментов) необходимо улучшить ряд финансовых показателей, которые можно добиться путем снижением запасов и затрат, увеличением источников собственных средств, либо за счет роста долгосрочных займов и кредитов.

Несмотря на то, что основные показатели платежеспособности ООО «Зубр» не соответствуют нормам, они имеют замедляющиеся темпы снижения. Это может свидетельствовать о наличии внутреннего потенциала экономического роста. В данном случае предприятию целесообразно применить наступательную тактику для максимального использования имеющихся ресурсов и резервов. Безусловно, это потребует значительных финансовых затрат, которые неосуществимы без привлечения инвестиций. Помочь в этом может бизнес-план.

Среди прочих оперативных мероприятий следует отметить ценовую политику фирмы. На данный момент значительный эффект может принести так называемая демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов. Безусловно, такую тактику предприятие не может применять долго, т.к. это связано со значительными издержками. Однако расширение рынка сбыта за счет захвата освободившихся ниш позволит увеличить программу реализации продукции. Максимальное использование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки реализации на достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен.

Предлагаемые оперативные мероприятия позволят стабилизировать финансовое состояние ООО «Зубр», улучшить структуру его баланса, что сделает предприятие более привлекательным для инвестора. В свою очередь, привлечение внешних инвестиций позволит реализовать рассмотренную выше наступательную тактику, а также мероприятия стратегического характера.

Список литературы

Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.94 № 51-ФЗ.

Гражданский кодекс РФ (часть вторая) от 26.01.96 № 14-ФЗ.

Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002г. № 127-ФЗ (ред. от 03.12.2011).

Постановление Правительства РФ «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 20.05.94 № 498.

Постановление Правительства РФ «О порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом» от 03.09.99 № 1002.

Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) «Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса» от 12.08.94 №31-р.

Андреев С.Е. Соотношение реабилитационных и ликвидационных аспектов правоотношений в сфере банкротства. М., 2011.

Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению /Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, 2009.

Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. - М.: ДИС, 2005.

Аукционек С. Теория переходной экономики и ее место в ряду экономических наук// МЭиМО. - 2010. - № 10.

Банкротство как способ выхода из финансового кризиса. // Журнал «Финансовый директор», 2012, № 2.

Гурков И., Авраамова Е. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях //Вопросы экономики. - 2009. - № 6.

Денисов С.А., Егоров А.В., Сарбаш С.В. Реабилитационные процедуры в деле о банкротстве. Лекс-Книга, 2008.

Елисеев А. Банкротство: эффективность применения института в современных условиях //Содействие. - 2010. - № 2.

Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет,2009.

Как защититься от недружественного поглощения. // Журнал  «Финансовый директор», 2012, № 12

Как предотвратить заказное банкротство. // Журнал "Финансовый директор" N 2 (февраль) 2013

Кац И.Я. Предприятия в условиях перехода к рынку. -М.: Экономика, 2012.

Ковалев А.П. Диагностика банкротства. - М.: Финстатинформ, 2011.

Машков Р.В. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления. -2012. - № 3.

Панченков А. Банкротство: шаг назад или два вперед? // Газета «Эж-ЮРИСТ» от 03.02.2013.

Свиридов А.К. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти// Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 4.

Свит Ю. Восстановительные процедуры - способ предотвращения банкротства// Российская юстиция. - 2008. - № 3.

Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: ЭКМОС, 2007.

Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: Инфра-М,2010.

Размещено на Allbest.ru