Бизнес-план как средство получения инвестиций для торговых предприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПЛАНИРОВАНИЕ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ: СУЩНОСТЬ, ПРИНЦИПЫ, ЗНАЧЕНИЕ

2. НАЗНАЧЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА И ЕГО СТРУКТУРА

3. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

4. БИЗНЕС-ПЛАН ДЛЯ ПОЛУЧЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЙ

5. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Центральным звеном организации любого дела является планирование. Раньше, при наличии государственного управления, вопросы планирования решались централизованно, и у предприятий оставалась единственная функция - вовремя выполнить поступивший «сверху» план, получить премии и ждать следующего плана.

В условиях рыночной экономики большинство коммерческих фирм не имеют официально принятых планов. Нет и механизма планирования. Планирование подменяется различными решениями собственников и управленцев о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, которые, в лучшем случае, рассчитаны на ближайший период времени и не предусматривают ориентации на перспективу. Это можно объяснить быстрым изменением рыночной ситуации, малочисленностью управленческого персонала на предприятиях, авторитетом управляющих крупными предприятиями, имеющих солидный опыт хозяйственного руководства, хотя практика часто ставит в тупик и таких опытных руководителей.

О допущенных ошибках, просчетах, потерях становится известно только при сдаче баланса, хоты и обстоятельные отчеты о финансовых результатах не смогут вернуть потерянные деньги и время. По этой причине многие предприятия оказались в сложном финансовом положении или вообще на грани банкротства.

Принятие разного рода текущих решений, даже самых своевременных, никогда не заменит планирования: разработки долгосрочного и перспективного бизнес-плана. С его помощью можно привлечь необходимые в данный момент финансовые ресурсы. Он поможет двигаться в море рыночных отношений.

Поэтому разработке хорошего бизнес-плана следует уделять первоочередное внимание. Таким образом, актуальность данной темы совершенно очевидна.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Этот план дает характеристику процесса функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь выполнения поставленных задач, в первую очередь - повышения прибыльности компании. Хорошо разработанный план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять более глубокие перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.

Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия или проекта, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств.

Цель данной работы - разработать бизнес-план торгового предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить сущность, принципы и значение планирования в рыночной экономике;

- рассмотреть назначение бизнес-плана и его структуру;

- разработать бизнес-план для получения инвестиций;

- выявить основные направления совершенствования бизнес-планирования.

1. ПЛАНИРОВАНИЕ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ: СУЩНОСТЬ, ПРИНЦИПЫ, ЗНАЧЕНИЕ

Планирование - одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения.[6, c.249]

Финансовое планирование обеспечивает взаимоувязку показателей развития предприятия и поэтому является сложным, трудоемким процессом, затрагивающим практически все службы и подразделения. Оно должно быть направлено на достижение следующих целей:[10, c.465]

• определение объема предполагаемых поступлений денежных ресурсов (в разрезе всех источников, видов деятельности) исходя из намечаемого объема производства;

• установление возможностей реализации продукции (в натуральном и стоимостном выражении) с учетом заключаемых договоров и конъюнктуры рынка;

• обоснование предполагаемых расходов на соответствующий период;

• установление оптимальных пропорций в распределении финансовых ресурсов;

• определение результативности каждой крупной хозяйственной и финансовой операции с точки зрения конечных финансовых результатов;

• обоснование на короткие периоды равновесия поступления денежных средств и их расходования для обеспечения платежеспособности компании, ее устойчивого финансового положения.

Классификация типов финансовых планов разными авторами дается по-разному: долгосрочный и краткосрочный (Ковалев В.В.); стратегический, тактический и оперативный (Бланк И.А.); стратегический, перспективный, комплексный, текущий оперативный (Балабанов И.Т.) и т.п.

Если придерживаться западной идеологии менеджмента, где превалирует стратегическое управление, то концептуально просматривается два уровня финансового плана: стратегический и тактический. Состав показателей, степень их детализации зависят от планового периода.

Методология финансового планирования на современном этапе предполагает решение предприятием ряда проблем: [10, c.285]

• обоснование цели (системы целей) финансового плана, адекватной основным направлениям деятельности предприятия в перспективном периоде;

• определение системы актуальных для предприятия внутренних и внешних финансовых ограничений. В настоящее время одним из наиболее важных ограничений для большинства предприятий является критерий банкротства;

• определение горизонта финансового планирования;

• выбор методов планирования финансовых показателей и разработки финансовых планов;

• разработка процедуры финансового планирования: определение круга участвующих должностных лиц, меры их ответственности, оптимизация информационных связей и документооборота.

Цель финансового планирования предприятия конкретизируется в зависимости от длительности планируемого периода, результатов анализа его финансового состояния на момент разработки финансового плана, динамики основных финансовых показателей в ретроспективе, результатов маркетинговых исследований, а также внешних условий (таких, как уровень инфляции, ставка рефинансирования Центрального банка РФ, курс рубля по отношению к твердым валютам, стабильность правового поля).

Из целей финансового планирования вытекают его задачи:

• обеспечение источниками финансирования основной деятельности предприятия (поддержание нормального уровня запасов сырья, материалов, готовой продукции, финансирование прироста оборотных средств, воспроизводства основных производственных фондов и т.д.);

• своевременное и в полном объеме выполнение обязательств перед бюджетом и внебюджетными фондами;

• обоснование эффективного вложения временно свободных денежных средств, поддержание остатка денежных средств на достаточном уровне;

• выявление резервов роста доходов предприятия;

• оптимизация использования прибыли;

• определение дивидендной политики;

• обоснование размера и условий привлечения внешних источников для финансирования инвестиционной деятельности предприятия;

• поддержание платежеспособности предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости.

С точки зрения продолжительности периода, к которому относится разрабатываемый план, можно выделить три разных уровня планирования: стратегический, тактический, оперативный. Место различных уровней планирования в системе принятия решений на предприятии иллюстрирует рис. 1.

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабов и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (1-5 лет) и определяет ресурсы, необходимые предприятию для вступления на избранный стратегический путь.

Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия и имеет горизонт не более одного года. Часто представляется в помесячной, подекадной или понедельной разбивке.

Верификация прогнозов

Верификация целей

Рис. 1. Планирование в системе принятия решений в организации

Такую классификацию планов нельзя считать слишком жесткой. При разработке планов на ту или иную перспективу следует принимать во внимание тот факт, что для различных отраслей народного хозяйства и различных предприятий отнесение периодов к той или иной категории весьма условно. Например, для предприятия розничной торговли в большинстве случаев перспективу в один- два года уже можно считать стратегической, а для судостроительных и аэрокосмических предприятий этот срок не превышает одного операционного цикла, и план на один- два года может считаться текущим.

В рамках стратегического планирования целевые установки могут упорядочиваться различными способами, однако как минимум выделяется четыре типа целей: [4, c.138]

• рыночные (какой сегмент рынка товаров и услуг планируется охватить, каковы приоритеты в основной производственно-коммерческой деятельности компании);

• производственные (какие структура производства и технология обеспечат выпуск продукции необходимого объема и качества);

• финансово-экономические (каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии);

• социальные (в какой мере деятельность компании обеспечит удовлетворение определенных социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев).

В любом случае среди основных целей, ради достижения которых разрабатываются стратегические планы, всегда присутствует комбинация "товар - рынок". Иными словами, основное предназначение подобного плана - обоснование того, во-первых, какой товар должен производиться и, во-вторых, где он может быть реализован. Естественно, план не ограничивается лишь констатацией целей, но также включает их обоснование, в том числе и ресурсное. Именно поэтому составной частью любого стратегического плана является финансовая компонента.

Тактическое планирование чаще всего осуществляется в форме бизнес-планов, характеристика которого, цели и задачи будет приведена ниже.

Оперативное планирование представляет собой совокупность краткосрочных планов предприятия (до одного года) обычно обозначается термином "бюджет".

Бюджет - детализированный план деятельности предприятия на ближайший период (обычно бюджет формируется сроком на один год), который охватывает доход от продаж, производственные и финансовые расходы, движение денежных средств, формирование прибыли предприятия.

К составлению бюджетов следует привлекать не только сотрудников планово-финансового отдела предприятия, но и тех специалистов, которые будут нести ответственность за его выполнение, - инженеров и линейных руководителей производственных подразделений, менеджеров отделов поставок и сбыта, сотрудников бухгалтерии. При составлении бюджетов следует всегда учитывать мнение лиц, ответственных за достижение тех или иных показателей.

С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении так называемого генерального бюджета (master budget), представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов (рис. 2).

Процесс построения таких бюджетов в долго- и краткосрочной перспективе называется бюджетированием.

- операционный бюджет

- финансовый бюджет

Рис.2. Генеральный бюджет хозяйствующего субъекта

Блок 1. Бюджет продаж. Цель данного блока - рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции (в натуральных единицах). Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции.

Блок 2. Бюджет производства. Цель данного блока - рассчитать прогноз объема производства исходя из результатов расчета предыдущего блока и целевого остатка произведенной, но не реализованной продукции (запасов продукции).

Блок 3. Бюджет прямых затрат сырья и материалов. На основе данных об объемах производства (предыдущий блок), нормативных затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемах закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении.

Блок 4. Бюджет прямых затрат труда. Цель данного блока - рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета объемов производства в блоке 2. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе и систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.

Блок 5. Бюджет переменных накладных расходов. Алгоритм расчета ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т.п.) в зависимости от принятого в компании базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.).

Блок 6. Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Исходными данными для расчета служат: целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов (блоки 2 и 3), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.

Блок 7. Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании.

Блок 8. Бюджет себестоимости реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков с использованием алгоритмов, определяемых принятой в компании методикой исчисления себестоимости.

При планировании необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде. [3, c.10]

1) Необходимость. Обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей. Прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может.

2) Непрерывность. Процесс планирования должен осуществляться постоянно путем последовательной разработки новых планов по окончании действия планов предыдущих периодов и скользящего планирования.

3) Эластичность и гибкость. Приспособление первоначальных планов к изменяющимся условиям осуществляется путем введения плановых резервов по основным показателям, применение эвентуального (на случай) планирования для различных ситуаций и распределения данных, использование оперативных планов для учета возникающих изменений среды; использование альтернативных планов.

4) Единство и полнота (системность). Системность достигается тремя основными способами: наличием единой экономической цели, составлением общего сводного плана социально-экономического развития, включением в план всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений.

5) Точность и детализация. Любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели.

6) Экономичность. Расходы на планирование должны соизмеряться с получаемыми от него выгодами. Вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений.

7) Оптимальность. На всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений. Оптимальность выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затратных, при прогнозируемых ограничениях.

8) Связь уровней управления. Достигается тремя способами: детализацией планов «сверху - вниз», укрупнением планов «снизу-вверх», частичным делегированием полномочий.

9) Участие. Активное участие персонала в процессе планирования усиливает его мотивацию поведения. Планирование для себя психологически и экономически эффективнее, чем для других.

Таким образом, финансовое планирование оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъекта по средствам выбора объекта финансирования, направления финансовых средств и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Вместе с тем система целей финансового планирования любого предприятия должна быть ориентирована на увязку доходов и расходов, а также обеспечение платежеспособности в краткосрочном периоде и поддержание финансовой устойчивости в долгосрочном периоде.

2. НАЗНАЧЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА И ЕГО СТРУКТУРА

Бизнес-план - это программа осуществления бизнес-операций, действия фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

Бизнес-план является основной составляющей делового проекта. Он составляется для принятия обоснованного решения и плана действий, что и когда нужно сделать, чтобы оправдались ожидания относительно эффективности бизнес-проекта. Бизнес-план является главным документом для кредиторов и основным инструментом для исполнителей. От правильности составления этого документа зависят получение одобрения проекта и его жизнеспособность.

Процесс бизнес-планирования - это последовательное изложение ключевых моментов проекта, убеждающих партнера или инвестора в его выгодности и необходимости участия в нем.

Ключевые моменты бизнес-планирования - это: [9, c.38]

• обоснование возможности, необходимости и объема выпуска продукции (работ, услуг);

• выявление потенциальных потребителей;

• определение конкурентоспособности продукта на рынке;

• определение своего сегмента рынка;

• достижение показателей различных видов эффективности;

• обоснование достаточности капитала у инициатора проекта и выявление возможных источников финансирования.

Таким образом, бизнес-план - это обоснование деятельности предприятия в рыночных условиях и рабочий инструмент, который при умелом использовании поможет управлять организацией.

Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Бизнес-план, также, призван помочь предпринимателю решить следующие основные задачи, связанные с функционированием фирмы:

• определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место фирмы на этих рынках;

• оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта;

• выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;

• проанализировать материальное и финансовое положение фирмы и определить, соответствуют ли материальные и финансовые ресурсы достижению намеченных целей;

• просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

В современной практике бизнес-план выполняет четыре функции. [8, c.12]

Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

Вторая функция - планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция позволяет привлекать денежные средства - ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских гарантий, реального залога и другие, но решающим фактором при предоставлении кредита является наличие проработанного бизнес-плана.

Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени. Таким образом, внутрифирменное планирование является неотъемлемой частью любого предприятия, независимо от его размера.

Бизнес-план - это обоснование деятельности предприятия в рыночных условиях и рабочий инструмент, который при умелом использовании поможет управлять предприятием. [7, 153]

Бизнес - планы разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения: по бизнес - линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или уже действующему). Бизнес - план может быть нацелен как на развитие предприятия, так и на его финансовое оздоровление.

Процесс бизнес-планирования от возникновения экономического замысла до получения и распределения прибыли между его участниками приведен на рис.3.

Структура бизнес-плана зависит от различных факторов:

• размеров предприятия;

• полноты составных частей (укрупненный или детализированный);

• назначения (для внутреннего использования, для инвесторов, для банков в целях получения кредита);

• периода планирования (на один год или несколько лет);

• квалификации составителе.

Но в целом любой бизнес-план должен содержать разделы, приведенные ниже.

Рис. 3. Процесс бизнес-планирования

Резюме.

Бизнес-план начинается с раздела, называемого резюме. Этот раздел содержит основные сведения о предполагаемых мероприятиях и является преамбулой к основной части документа. Желательно, чтобы он занимал не более двух машинописных страниц. Этот раздел важен потому, что он должен произвести благоприятное впечатление на предполагаемых инвесторов. Прочитав резюме, инвестор или начнет изучать бизнес-план дальше, или отклонит проект сразу, не вдаваясь в детали.

Резюме должно быть написано предельно ясно, просто и лаконично, оно должно содержать минимум специальных терминов. Предполагается, что документ читает не имеющий специальных знаний инвестор, собирающийся вложить средства в проект. При этом, его интересуют, прежде всего, два вопроса: что он получит в результате успешной реализации проекта и каков риск потери денег?

Резюме содержит следующие сведения: [6, 317]

- что именно предполагается сделать (суть проекта);

- за счет чего осуществляется проект (каковы источники финансовых и других ресурсов);

- чем данный вид продукции или услуг лучше других;

- основные финансовые результаты на период планирования: прогноз объема реализации в натуральных единицах, выручка от реализации продукции, общая стоимость проекта или затраты, прибыль, рентабельность вложений, сроки возврата заемных средств.

Обеспечение конкурентоспособности.

Основная часть бизнес-плана начинается с раздела, посвященного описанию товаров или услуг, для производства которых задумывается проект. Теория и практика рыночного хозяйства свидетельствует о том, что наиболее правильным является подход, при котором в основу выбора заложен критерий обеспечения конкурентоспособности.

Во втором разделе бизнес-плана содержатся такие сведения как:

- какие потребности может удовлетворить данный товар или вид услуг;

- каковы особенности товара, чем он отличается от других, уже существующих;

- насколько долго этот товар будет новинкой на рынке;

- какие патенты или лицензии следует приобрести для производства этого товара;

- образец товара, а если это возможно, то эскиз, фотография, рисунок, макет;

- предложения по сервисному послепродажному обслуживанию;

- оценка цены;

- оценка затрат;

- оценка прибыли на единицу товара

Наличие сервисного послепродажного обслуживания должно быть продумано. С одной стороны, это делает проект более дорогим и сложным. С другой - для завоевания такого конкурентного преимущества, как репутация фирмы, необходимо, чтобы покупатель не оказался один на один со сложным в техническом отношении изделием; он должен всегда знать, что ему помогут в затруднительной ситуации.

Оценка рынка сбыта

Первый этап оценки рынка - это оценка потенциальной его емкости, т. е. Определение общей стоимости аналогичных товаров, которые потребители данного региона могут купить в течение того или иного периода. Емкость рынка зависит от социальных, климатических, национальных и, главное, экономических факторов. Среди последних выделяются уровень дохода потенциальных покупателей, структура расходов их бюджетов, темпы инфляции и т. п.

Второй этап - оценка доли рынка, которую может охватить данное предприятие. Таким образом, оценивается максимально возможный объем реализации.

Третий этап оценки рынка сбыта - прогноз объема продаж и примерной цены, по которой покупатели могут приобретать товар. В данном разделе рассматриваются такие данные:

- кто будет покупать товар;

- когда будут покупать товар;

- сколько будут покупать;

- по какой цене.

Необходимо прогноз изменения этих данных на весь период планирования, как правило, на три года.

Сведения о конкурентах.

При оценке конкурентов необходимо уделить внимание достоинствам и недостаткам производимой ими продукции. Недостатки могут дать реальный шанс выиграть в борьбе с ними, находя более рациональные решения. Обычно принять использовать два направления конкурентной борьбы: ценовую конкуренцию и конкуренцию качества. Однако, в конечном итоге, ориентиром должны служить потребности клиента. Направления конкурентной борьбы должны быть продуманы на стадии планирования, поскольку такие вопросы должны быть проработаны заранее.

План маркетинга

К основным элементам плана маркетинга относятся:

- схема распространения товара;

- ценообразование;

- реклама;

- методы стимулирования продаж;

- организация послепродажного обслуживания;

- формирование общественного мнения о фирме и товарах.

Полный план маркетинга - это отдельный, очень важный документ. В бизнес-плане его рекомендуется изложить в сжатом виде, не вдаваясь в детали.

План производства.

Шестой раздел бизнес-плана - план производства - необходим только для тех проектов, в которых предусматривается производство какой-либо продукции. Данные разделы должны быть обоснованы на длительную перспективу - два - три года, для крупных проектов - на четыре - пять лет. Раздел включает следующую информацию:

- где будет организовано производство: на действующем или на новом предприятии;

- какие необходимы производственные мощности и каков их рост по годам;

- какие сырье, материалы, комплектующие изделия необходимы, где и когда их приобретать, по какой цене;

- возможна ли производственная кооперация: с кем, на каких условиях;

- какое оборудование потребуется, когда, где его предполагается приобрести, по каким ценам;

схема производственных потоков, включая точки контроля качества.

Каждый из этих подразделов содержит расчет расходов на производство, на основе которых осуществляется оценка издержек и их динамика по годам.

Организационный план.

Содержание этого раздела посвящено организации производства и кадрам. В частности важно решить следующие кадровые вопросы:

- какие специалисты нужны, каким должно быть их образование, квалификация, опыт работы;

- заработная плата, условия труда и условия найма на работу;

- способы привлечения специалистов.

Оценка риска и страхование.

Деятельность любого предприятия, так или иначе, связана с рисками. Задача руководства - снизить возможные риски.

В этом разделе бизнес-плана требуется оценить, каким типам рисков подвержено будущее предприятие, каков возможный ущерб от наступления неблагоприятных событий, в какой момент они могут произойти.

3. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «РАССВЕТ»

бизнес-план инвестиция планирование экономика

ООО «Рассвет» создано в 2001 г. без ограничения срока деятельности для осуществления коммерческой деятельности с целью извлечения прибыли, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

Предметом деятельности Общества является оптовая и розничная торговля продовольственными товарами.

ООО «Рассвет» предлагает достаточно широкий ассортимент продовольственной продукции зарубежных и отечественных производителей.

Основными товарными группами, предлагаемые предприятием являются: крупы, сахар, кондитерские изделия, масло животное, маргариновая продукция, плодово-овощная продукция, мясные изделия, молочная продукция, прочая продукция.

Из таблицы 1 следует, что товарооборот отчетного периода увеличился на 912 тыс. руб., темп роста составил 111,38%.

Несмотря на то, что валовой доход увеличился на 419 тыс. руб. и его темп роста составил 110,80%, уровень валового дохода к товарообороту снизился на 0,25%.

На снижение уровня валового дохода оказала положительная динамика роста себестоимости, темп роста которой составил 111,93%. Таким образом, темп роста себестоимости опережает темп роста валового дохода на 1,13% (111,93-110,80), что не является положительным результатом. Тем не менее, прибыль от продаж увеличилась на 138 тыс. руб., темп ее роста составил 115,16%. Таким образом, тем роста прибыли от продаж превышает темп роста валового дохода на 4,36% (115,16-110,80). Связано это с превышением темпа роста прибыли от продаж над темпом роста издержек обращения. Уровень прибыли от продаж к товарообороту увеличился на 0,39%, темп роста составил 103,40%.

Таблица 1

Анализ финансовых результатов деятельности ООО «Рассвет» за 2004-2005 гг.

№№ п/п	Наименование показателей	Ед. измерения	Предшествующий период	Отчетный период	Абсолютное изменение гр.5-гр.4	Темп роста, % гр.5/гр.4*100
1	2	3	4	5	6	7
1	Товарооборот	тыс. руб.	8 012	8 924	912	111,38
2	Валовой доход	тыс. руб.	3 880	4 299	419	110,80
3	Уровень валового дохода к товарообороту (стр.2/стр.1*100)	%	48,43	48,17	-0,25	99,48
4	Себестоимость товаров	тыс. руб.	4 132	4 625	493	111,93
5	Уровень валового дохода к себестоимости (стр.2/стр.4*100)	%	93,90	92,95	-0,95	98,99
6	Издержки обращения	тыс. руб.	2970	3251	281	109,46
7	Уровень валового дохода к издержкам обращения (стр.2/стр.6*100)	%	130,64	132,24	1,60	101,22
8	Прибыль от продаж	тыс. руб.	910	1048	138	115,16
9	Уровень прибыли от продаж к товарообороту (стр.8/стр.1*100)	%	11,36	11,74	0,39	103,40

При характеристике организации важное значение имеет показатель рентабельности. Рентабельность характеризует отношение прибыли к товарообороту и другим показателям (табл. 2).

Таблица 2

Показатели рентабельности ООО «Рассвет» в период 2004-2005 гг.

	Показатели	Алгоритм расчета	2004 год	2005 год	Изменения, %
1	Рентабельность продаж, %	Прибыль от продаж/ Товарооборот*100	11,36	11,74	0,36
2	Рентабельность капитала, %	Прибыль от продаж/ Валюта баланса*100	67,86	67,44	0,42
3	Рентабельность собственного капитала	Прибыль от продаж / Итог раздела III баланса + стр. 650	75,21	74,43	-0,78

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Рост коэффициента на 0,36% может означать либо рост цен при постоянных затратах, либо снижение затрат на осуществление хозяйственной деятельности при постоянных ценах. Зная о положительной динамике себестоимости и издержек обращения можно говорить о росте цен.

Рентабельность капитала показывает эффективность использования всего имущества предприятия. Рост данного коэффициента на 0,42% означает рост спроса на продукцию предприятия. Рентабельность собственного капитала несколько снизилась в 2005 году на 0,78%, тем не менее, в целом итоги финансовой деятельности ООО «Рассвет» следует считать положительными.

4. БИЗНЕС-ПЛАН ДЛЯ ПОЛУЧЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЙ

Резюме

Кафе «Сладкоежка» проектируется на 30 посадочных мест. Кухня: выпечка, десерты. Большой выбор низкокалорийных десертов. Разнообразные сладости в виде: разноцветных пирожных, оригинальных тортов, воздушных муссов, нежных десертов, мороженого. Предлагаются лучшие сорта чая и кофе, легкие коктейли и свежие соки.

Оперативные цели:

- обеспечение своих клиентов качественными услугами;

- создание новых рабочих мест.

Стратегические цели:

- проникновение на рынок и завоевание доли рынка в первый год работы компании не менее 10%;

- достижение среднегодовой суммы чистой прибыли не менее 2,3 млн. руб. в год.

Кафе является юридическим лицом. Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

Учредитель - ООО «Рассвет».

Оценка конкурентоспособности и рынка сбыта

В Новосибирске насчитывается не более десятка кафе-кондитерских, наиболее известные из них Mon Cher, Морсо, Кафе-кондитерская на Ватутина, Traveler's Coffee, Баттерфляй. В основном, кафе располагаются в центре города и пользуются вниманием посетителей.

Кафе-кондитерскую «Сладкоежка» планируется разместить в строящемся здании торгового и развлекательного центра возле Центрального рынка. Это позволит обеспечить высокую посещаемость кафе не только жителями центрального района, но и других районов, а также гостей г. Новосибирска.

Организационный план.

Кроме уставных документов, для работы бизнеса потребуются следующие бумаги.

Санитарноэпидемиологическое заключение о соответствии производства государственным санитарным правилам и нормативам и приложение к нему (ассортиментный перечень производимой продукции).

Программа организации и проведения производственного контроля за соблюдением санитарных правил и выполнением санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий при производстве кондитерских изделий.

Сертификаты соответствия продукции требованиям нормативных документов.

Санитарный паспорт объекта, подлежащего дезинсекции и дератизации, и договор на дезинсекцию и дератизацию помещения.

Заключение органов Государственной противопожарной службы о соблюдении на объекте требований противопожарной безопасности.

Документы на ККМ: карточка регистрации ККМ, паспорт версии модели ККМ, договор на техническое обслуживание ККМ.

Организационная структура построена по классической линейнофункциональной схеме, обеспечивающей вертикальную подчиненность и управляемость. Такая схема наиболее оптимальна для производственного предприятия.

Учитывая длительность процедуры создания и запуска производства, завоевания рыночной ниши и «раскрутки» кафе-кондитерской, прогноз окупаемости 2,5-3 года.

Состав помещений кондитерского цеха:

- отделение замеса теста, разделки и выпечки, приготовления крема и отделки изделий;

- помещение обработки яиц, расстойки дрожжевого теста;

- кладовая и охлаждаемая камера суточного запаса сырья;

- кладовая готовых изделий; охлаждаемая камера готовых изделий, охлаждаемая камера полуфабрикатов;

- кладовая упаковочных материалов, кладовая тары, моечная инвентаря и стерилизации кондитерских мешков;

- помещение под офис организации, помещение под служебную комнату.

Таблица 3

Штатное расписание кафе-кондитерской «Сладкоежка»

Наименование должности	Количество	Оклад, руб.	Поясной	Месячный
	единиц,		коэффициент,	ФЗП, руб.
	человек		25%
1	2	3	4	5
Директор	1	10 000	2 500	12 500
Технолог-кондитер	1	7 000	1 750	8 750
Бухгалтер (на правах главного)	1	8 000	2 000	10 000
Кондитер	2	11 600	2 900	14 500
Кухонный работник	2	7 000	1 750	8 750
Официант	2	8 000	2 000	10 000
Продавец	2	8 000	2 000	10 000
Техничка	1	2 500	625	3 125
Итого	12	62 100	15 525	77 625

Годовой ФЗП (фонд заработной платы) составит 77625*12 = 931500 руб. или 931,5 тыс. руб. (табл.3)

Выбор поставщика оборудования для кафе сделан в пользу Новосибирского производственного предприятия «ИНТ», основанного в 1993 году и специализирующегося на производстве и поставках пекарного, кондитерского и разнообразного пищевого технологического оборудования. Центральный офис находится в г. Новосибирске по адресу: ул. Ломоносова, 57, оф.123,124 т./ф. (3832) 240-283, 246-277, 904-821. (табл. 4).

Таблица 4

Оборудование для организации производственного процесса

Наименование оборудования	Количество,	Цена с НДС, руб.
	единиц	за единицу	всего
Пластиковый стол круглый	8	320	2 560
Пластиковый стул	10	160	1 600
Прилавок для столовых приборов	1	9 800	9 800
Стол производственный СПРО-1	1	3 600	3 600
Кронштейн настенный КН-2	2	1 000	2 000
Стеллаж кухонный	1	6 800	6 800
Кухонный комбайн	1	3 500	3 500
Кофеварка	2	2 500	5 000
Стеллажная тележка для продукции	1	3 900	3 900
Щипцы кулинарные	2	65	130
Кассовый аппарат	1	2 000	2 000
Кремовзбивальная машина	1	42 000	42 000
Холодильный шкаф	1	168 000	168 000
Жарочный шкаф	1	170 000	170 000
Трясун-просеиватель В-2884	1	56 400	56 400
Дробилка для ореха БМ-2250	1	97 000	97 000
Вертикально-шнековый дозатор (для сахара)	1	109 250	109 250
Горизонтальный смеситель для кондитерских масс	1	284 250	284 250
Взбивалка кремовых масс	1	143 000	143 000
Мебель и оргтехника			225 000
Итого			1 335 790

На поставку продуктов для производства кондитерских изделий будут заключаться договора с поставщиками продовольственных товаров (табл. 5).

Таблица 5

Поставщики продовольственных товаров

Наименование поставщика	Адрес в г. Новосибирске	Наименование продукта
ОАО «Новосибирский молочный завод»	ул. Октябрьская, 15 23-68-88, 23-37-50, 23-32-23	Молоко, творог, сгущенное молоко, сливочное масло
ОАО Новосибирский мясоконсервный комбинат	ул. Ковальчук Дуси, 1 25-05-44, 90-36-82, 90-34-73	Фарш, ветчина
ООО Сибирские Продовольственные системы	Пермитина ул. дом: 24, 51-07-55, 51-20-57	Сахар, мука, подсолнечное масло, соль, кофе, чай, сок, рис, джемы

Финансовый план.

Таблица 6

Организационные расходы на первый месяц работы кафе-кондитерской

Статья расходов	Сумма, руб.
Заработная плата	77 625
Начисления на заработную плату, 35,6%	27 635
Оборудование и инвентарь	1 335 790
Сырье и материалы	10 000
Аренда	12 000
Одноразовая посуда	8 000
Прочие расходы	30 000
Итого	1 501 050

Источники финансирования: Кредит Сибирского банка Сбербанка России в сумме 1 500 000 руб. (или 55 000 $) сроком на 3 года под 20% годовых. Средства уставного капитала в сумме 1 050 руб.

Начало проекта 1 января 2007 г.; прогноз строится на 6 периодов, при этом за период берется 1 квартал (три месяца).

Расчеты выполнены в валютном исчислении (в долларах США), что позволяет избежать необходимости долгосрочного прогнозирования с учетом темпов рублевой инфляции и тем самым значительно повысить степень достоверности финансового планирования. (табл. 7).

Таблица 7

Бюджет организации в долларах

	Период 1	Период 2	Период 3	Период 4	Период 5	Период 6
Товарооборот	5 900	6 500	7 000	7 500	8 000	9 000
Всего затрат	5 900	6 000	6 000	6 200	6 500	7 000
в том числе:
Постоянные затраты	1 180	1 200	1 200	1 300	1 400	1 600
Переменные затраты	4 720	4 800	4 800	4 900	5 100	5 400
Валовая прибыль	0	500	1 000	1 300	1 500	2 000
Налог на прибыль, 24%	0	120	240	312	360	480
Чистая прибыль	0	380	760	988	1 140	1 520
Рентабельность (чистая прибыль/доход от реализации)*100	0	5,85	10,86	13,17	14,25	16,89

Расчет точки безубыточности

Точка безубыточности показывает, при каком объеме продаж выручка от реализации равняется затратам на производство услуг.

Затраты условно - постоянные

Точка безубыточности =

1 - Уд. вес условно переменных затрат

Таблица 8

Расчет удельного веса условно переменных затрат по периодам в $:

	Период 1	Период 2	Период 3	Период 4	Период 5	Период 6
Всего затрат	5 900	6 000	6 000	6 200	6 500	7 000
в том числе:
Постоянные затраты	1 180	1 200	1 200	1 300	1 400	1 600
Переменные затраты	4 720	4 800	4 800	4 900	5 100	5 400
Удельный вес переменных затрат	0,80	0,80	0,80	0,79	0,78	0,77
(Переменные затрат/всего затрат)

Порог безубыточности рассчитывается по следующей формуле:

Б = П / (1 - В) (1)

где Б - объем производства, при котором достигается безубыточность;

П - условно-постоянные затраты;

В - удельный вес переменных затрат.

Таблица 9

Расчет точки безубыточности по периодам в $:

	Период 1	Период 2	Период 3	Период 4	Период 5	Период 6
Точка безубыточности	5 900	6 000	6 000	6 200	6 500	7 000

При средней стоимости одного кондитерского изделия 0,4$ для безубыточной деятельности необходимо продать в квартал:

	Период 1	Период 2	Период 3	Период 4	Период 5	Период 6
Минимальное количество продаж кондитерских изделий для безубыточной работы, шт.	14 750	15 000	15 000	15 500	16 250	17 500

Оценка рисков.

В ходе реализации проекта могут возникнуть ситуации, приводящие к изменениям в финансово-хозяйственной деятельности организации. Среди возможных рисков наиболее существенное влияние могут оказать:

непредвиденное резкое ужесточение системы налогообложения, которое приведет к снижению чистой прибыли организации;

ввиду внешних факторов резкое снижение спроса, которая также повлияет на снижение прибыли (осложнение международных отношений, эпидемия, терроризм и т.п.).

Расчет окупаемости инвестиционного проекта

Существующая (стандартная, классическая) методика оценки эффективности инвестиционного проекта включает в себя:

расчет коэффициента чистой приведенной стоимости (NPV);

Делается прогноз, что инвестиция (IС) будет генерировать в течение n лет, годовые доходы в размере Р₁, Р₂, Р₃. Общая накопленная величина дисконтированных доходов (РV) и чистый приведенный эффект (NРV) соответственно рассчитывается по формуле:

(2)

(3)

где r - норма доходности (прибыльности) от вложения;

IC - сумма инвестиции.

Очевидно, что если: NРV > 0, то проект следует принять;

NРV < 0, то проект следует отвергнуть;

NРV = 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

расчет индекса рентабельности инвестиций (PI);

индекс рентабельности (РI) рассчитывается по формуле:

(4)

Очевидно, что если: РI >1, то проект следует принять;

РI <1, то проект следует отвергнуть;

РI = 1, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

расчет внутренней нормы прибыли или нормы рентабельности инвестиции (IRR);

Под нормой рентабельности инвестиции (IRR) понимают значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV проекта равен нулю:

(5)

принятие решения по реализации проекта.

Предприятие может принимать любые решения инвестиционного характера, уровень рентабельности которых не ниже текущего значения показателя СС (цены источника средств для данного проекта). Именно с ним сравнивается показатель IRR, рассчитанный для конкретного проекта, при этом связь между ними такова.

Если: IRR > СС, то проект следует принять;

IRR < СС, то проект следует отвергнуть;

IRR = СС, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

Планируются доходы по годам:

1-й год - 34500 $

2-й год - 41500 $

3- й год - 50000 $

1) Чистый приведенный эффект

27000 31000 35000

NPV = + + -55 555=64282-55555 = 8727 $ > 0

(1+0.2)¹ (1+0.2)² (1+0.2)³

2) Индекс рентабельности инвестиций

PI = 64282/55555 = 1,16 > 1

3) Внутренняя норма прибыли

Под внутренней нормой прибыли или нормой рентабельности
инвестиции (IRR) понимают значение коэффициента дисконтирования r, при котором NPV проекта равен нулю: IRR = r, при котором NPV = f (r) = 0.

(6)

где CF_j - входной денежный поток в j-ый период,

INV - значение инвестиции.

Строго говоря, этот коэффициент дает не столько расчет, сколько
уравнение, решив которое, найдем норму доходности INV, минимально
необходимую для реализации проекта.

Для нашего проекта имеем следующее уравнение:

55555 55555 55555

+ + = 55555

1+INV (1+INV)² (1+INV)³

Заметим, что в левой части уравнения три слагаемых в силу того, что
рассмотрение ведется за три года.

Методом подбора находим, что для выполнения равенства необходимо, чтобы соблюдалось примерное равенство INV ? 0,084. Это означает, что для окупаемости проекта необходима норма доходности 8,4%, тогда как что норма доходности нашего проекта 20%. Это означает, что проект следует признать рентабельным.

Приведенные расчеты эффективности проекта показывают, что проект следует принять.

5. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование бизнеса уже сегодня существенно
содействует российским предприятиям в решении их насущных задач.

Многим российским управленцам приходится срочно пополнять свой
теоретический багаж знаниями в области рыночного управления. В условиях
российской экономики очень острыми оказались проблемы управления
предприятием в условиях неопределенности, часто переходящей в
экстремальные ситуации. Прогнозирование, планирование бизнеса в таких
условиях оказалось необходимым.

Перед российским предприятием стоит целая совокупность проблем, имеющих инновационный характер, причем их решение затрагивает, трансформирует все организационные составные каждого предприятия, каждого сотрудника.

Значит, проводимые преобразования должны быть характерны не только нововведениями, но и комплексным, системным подходом, чтобы проводимые меры по реструктуризации, обновлению бизнеса осуществлялись для каждого предприятия как целостная система многоплановых, комплексных действий, охватывающих весь персонал, все подразделения и службы. Осуществление реинжиниринга бизнеса, без которого невозможно сегодня обеспечить существование на российском рынке, может происходить только на базе бизнес-планирования и должно быть организовано так, чтобы дать полноценные ответы на все вопросы обеспечения существования и трансформации бизнеса каждого предприятия с учетом специфики его индивидуальных особенностей и обстоятельств.

Конкретного государственного стандар...