СП "АвтоЗАЗ-Daewoo": проблеми створення і функціонування

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ситуація 1. СП «АвтоЗАЗ-DAEWOO»: проблеми створення і функціонування

Запорізький автомобільний завод -- одне з найстаріших підприємств України, яке було створено у 1983 р. шляхом об'єднання 4 заводів, що займались виготовленням сільгоспмашин. Після революції і громадянської війни майже повністю зруйнований завод «Комунар» знов почав випускати продукцію, в 1929 р. тут був створений перший вітчизняний комбайн.

У 1959 р. за завданням уряду в короткий термін був розроблений перший вітчизняний мікролітражний автомобіль ЗАЗ-965. Серійний випуск цієї моделі почався без зупинки виробництва сільськогосподарських машин. З 1961 р. почали випускати модель ЗАЗу, призначену для інвалідів. У 1970 р. з конвеєра зійшов 100-тисячний автомобіль, а в 1976-му -- мільйонний. У 1978 р. завод почав розробляти принципово нову у вітчизняній практиці модель передньо-привідного автомобіля ЗАЗ-1102 «Таврія», яка почала серійно вироблятися з 1987 р, та. експортуватися в такі країни, як Угорщина, Чехія, Словаччина, Колумбія, Єгипет, Греція та Еквадор. Варто відзначити, що «Таврія» вважалася далеко не найпрестижнішим автомобілем навіть у країнах соціалістичного табору і приваблювала споживачів переважно низькою ціною. Автолюбителі, сперечаючись, яка машина найгірша в світі, часто називали радянську «Таврію» і східнонімецький «Трабант».

На початку 90-х років АвтоЗАЗ був промисловим об'єднанням, на якому в дві зміни працювало 44,5 тис. осіб і яке випускало 150 тис. автомобілів на рік. Кожних півтори хвилини з конвеєра сходила нова машина.

В умовах розпаду СРСР з метою налагодження випуску деталей і вузлів до автомобілів у 1991 р. була створена асоціація підприємств з виробництва автомобілів «Таврія», в яку ввійшли 70 підприємств. Усього ж в Україні було задіяно 100 підприємств, які виготовляли комплектуючі для «Таврїї». У важких умовах економічної кризи у жовтні 1992 р, завод зумів ввести в дію нове складальне виробництво з передовою технологією і сучасним обладнанням. На АвтоЗАЗі ішов безперервний процес удосконалення базової моделі, були створені пікап і фургон, спеціальний причіп, моделі для інвалідів і вантажно-пасажирський варіант автомобіля на експорт, в тому числі і в країни з лівостороннім рухом, У 1995 р. був запущений у виробництво новий п'ятидверний автомобіль ЗАЗ-1105 «Дана» з кузовом типу «універсал».

У 1994 р. розпорядженням обласної держадміністрації об'єднання було перетворене на відкрите акціонерне товариство «Запорізький автомобільний завод» зі статутним фондом 9,6 млн. грн. Державі належало 82 % акцій, а решта перебувала у власності працівників ВАТ «АвтоЗАЗ». З цього часу починається активний пошук західного інвестора, який тривав до 1997 p., коли розпочались переговори з корейською автомобільною компанією «Daewoo Motors».

Інвестиційні пропозиції Daewoo. Корпорація запропонувала створити СП до кінця 1997 р. Угодою передбачалося, що кожна зі сторін вносить до статутного фонду по 150 млн. доларів, при цьому корейська сторона -- грішми, а українська -- майном. Вартість проекту була оцінена в 1,28 млрд. доларів. Угодою також передбачалось, що весь прибуток корейського партнера від проекту залишатиметься в Україні і спрямовуватиметься на подальший розвиток виробництва.

За умовами угоди СП зобов'язалося випускати щорічно 230 тис. автомобілів п'яти моделей, зокрема 80 тис. модернізованих «Таврій», 25 тис. «Opel», 120 тис. південнокорейських автомобілів. Відповідно до угоди 70 % комплектуючих до автомобілів, що випускатимуться, домовлено було виготовляти в Україні. Daewoo брав на себе відповідальність за експорт 50% продукції. Спільне підприємство планувало розвивати мережу торговельних і сервісних центрів.

До зобов'язань південнокорейської сторони входило також гарантоване збереження протягом трьох років робочих місць для працівників СП з додержанням зарплати на рівні найбільш високооплачуваних підприємств Запорізької області. У разі невиконання будь-яких умов угоди Daewoo зобов'язалася сплатити Україні 50% вартості пільг, що надані СП.

Планувалось створення нових систем контролю якості, управлінського і фінансового обліку, маркетингових досліджень та нової організації управління виробничим процесом. Передбачалась програма підвищення кваліфікації працівників за рахунок Daewoo і спільного підприємства. Проект мав окупитися через 8,6 року.

Державна підтримка СП. Однак для реалізації даного проекту корейці вимагали створення українським урядом пільгових умов для СП. Верховна Рада України прийняла Закон «Про списання заборгованості ВАТ «АвтоЗАЗ» від 18 липня і 997 р. і Закон «Про стимулювання виробництва автомобілів в Україні» від 19 вересня 1997 p., якими надала новостворюваному спільному підприємству небачені до цього в Україні податкові пільги. Спільне підприємство було звільнене від сплати податку на прибуток, імпортного мита на комплектуючі і податку на землю протягом 10 років. Згідно із законом будь-якому інвестиційному проекту в галузі виробництва автомобілів в Україні (за умови інвестицій не менше 150 млн. дол. і виконання критерію локалізації) можуть бути надані такі пільги:

- звільнення від ПДВ та акцизного збору на виробниче обладнання і виробничі матеріали, необхідні для модернізації виробництва, а також на імпорт запчастин, які використовуються під час складання автомобілів;

- звільнення від податку на землю, виходячи з розрахунку, що кожні 400 тис. інвестицій скасовують оподаткування 1 га земельної ділянки, на якій розміщується виробництво;

- сума прибутку, з якої стягується податок на прибуток в кожному звітному році, зменшується на суму прибутку, що реінвестується у виробництво;

- продаж автомобілів, складених в Україні, на внутрішньому ринку звільняється від ПДВ та акцизного збору.

Насамкінець Кабінет Міністрів України прийняв 16 лютого 1998 р, постанову «Про заборону ввезення в Україну автомобілів іноземного виробництва старших ніж 5 років». За ввезення іномарки, молодшої ніж 5 років, платиться імпортне мито на суму 5 тис. доларів. Тільки після прийняття цих рішень Daewoo підписує 2 березня 1998 р. документи про створення СП ЗАТ «Авто-ЗАЗ-Daewoo».

Діяльність СП. 23 березня 1998 р. після майже дворічної перерви був запущений складальний конвеєр у Запоріжжі і вироблена пілотна партія автомобілів у кількості 120 шт. Таким чином було перевірено стан готовності технологічного обладнання. Масове виробництво планувалось розпочати не раніше другої половини квітня, але насправді завод почав працювати лише в кінці травня, 19 травня в Іллічевську на базі заводу автоагрегатів був відкритий серійний цех крупновузлового складання нових моделей автомобілів Lanes, Nubira, Leganza з машинокомплекта, що постачались Daewoo. Схема постачання завжди викликала посмішки українців: готові автомобілі привозять до болгарського міста Варна, там розбираються і по частинах перевозять до Ільїчевська.

Організаційна культура. Відразу після початку роботи СП до Запоріжжя приїхало 50 динамічних корейських експертів, які поводили себе дещо інакше, ніж їхні українські колеги. Наприклад, вони ніколи не ходили на так званий перекур. «Я приїхав сюди для роботи, для важкої роботи, -- каже Му-Йонг Кім, директор планового відділу. -- Люди з АвтоЗАЗу захоплюються нашим ставленням до праці, і це, я сподіваюсь, є хорошим фактором для нашого проекту». Марина Таран, перекладач, говорить, що корейці принесли з собою нові порядки: «О восьмій годині вони вже на роботі, усміхаються і вітаються з усіма. Коли я кажу їм о 19:30 «До побачення», вони здивовано запитують: «Ти вже йдеш додому?!»

Організаційна культура компанії, що називається «Дух Daewoo», складається з трьох елементів: творчість, випробування і самопожертва. Ці три слова, які часто висять у кабінетах керівників компанії, повинні скеровувати працівників Daewoo на досягнення поставлених керівництвом завдань. Відтак, тренінг персоналу націлений не на розвиток вузьких професійних знань і навичок, а насамперед на виховання працівників у дусі організаційної культури Daewoo, на їх лояльність і відданість компанії. Така політика може спричиняти і деякі проблеми. Так, у листопаді 1998 р. компанія була оштрафована за вимогу до своїх працівників купувати автомобілі виключно власного виробництва.

Нові працівники проходять тренінгову програму, що триває 11 днів і ночей, і стосується таких тем, як Daewoo і філософія бізнесу компанії, опис і відвідання підприємств, що входять до Групи Daewoo, ситуаційна вправа про критерії успішної роботи, груповий проект і відеозапис виступу президента компанії. Тренінгова програма для менеджерів середньої ланки триває 15 днів і концентрується на розвитку управлінських навичок, особливо у сфері менеджменту людськими ресурсами. Програма для керівників вищої ланки триває чотири дні і зосереджується на розумінні бізнес-середовища і довготермінової стратегії Daewoo. Програмою передбачена особиста зустріч з президентом компанії. Крім цього, компанія має тренінг для дружин менеджерів, що стосується таких тем, як філософія бізнесу і дух компанії, відносини між роботою і сім'єю, основи економіки і що таке «щасливе сімейне життя». Цим Daewoo підкреслює, то компанії належить не тільки особисто менеджер, а й уся його родина.

Типовою рисою багатьох корейських конгломератів є те, що ними надцентралізовано і патерналістськи управляє одна особа. Президент, який часто є одночасно засновником компанії, бере на себе особисту відповідальність за всі аспекти діяльності фірми і щиро цікавиться добробутом і професійним розвитком своїх підлеглих.

Успіх Daewoo теж був би неможливим без підприємницьких якостей і навичок засновника і президента компанії. Президент Кім вважається найпрацьовитішим корейським керівником. Він спить лише чотири години на добу, починає робочий день о 5:30. працює по 14 годин без вихідних і 200 днів на рік проводить у поїздках. Він сам визнає, що не мав відпустки протягом останніх тридцяти років, окрім того, що одного ранку відвідав весілля своєї доньки. На відміну від інших керівників. Кім не п'є алкоголю і не грає ні в гольф, ні в теніс. Президент Кім, до якого співпрацівники і колеги ставляться як до героя легенд, проводить більшість бізнес-нарад у неділю вранці, щоб не перешкоджати напруженому графікові у робочі дні. Командна структура корпорації є досить простою. Як сказав Кім в інтерв'ю журналу Fortune: «Я особисто приймаю всі рішенням».

Однак з самого початку своєї діяльності СП «АвтоЗАЗ-Daewoo» зіткнулось з багатьма проблемами, основною з яких було обережне ставлення населення до продукції компанії, що в поєднанні з економічною кризою 1998 р. призвело до того, що залишок продукції на січень 1999 р. становив 215,6 млн. грн., а сума реалізованої продукції -- 235,4 млн. грн. В аналітичній записці голові комітету ВР України з питань фінансів та банківської діяльності про стан справ у СП науковий консультант київського офісу корпорації «Daewoo» відмітив, що проблеми для реалізації проекту в 1999 р. полягали у:

- «недостатньому захисті ринку України від ввезення автомобілів, що були у використанні, та їх тимчасового ввезення;

- невідповідності змісту інвестиційної програми і поточних економічних реалій;

- недосконалості статутних документів;

- відсутності необхідної цілісності менеджменту СП;

- невизнанні українською стороною права двох голосів генерального директора СП;

- невизначеності кредитної ставки по наданню кредиту корпорацією «Daewoo»;

- невирішеності ланки взаємних фінансових претензій;

- відсутності якісної ефективної рекламної кампанії;

- нерозвинутості мережі збуту та післяпродажного обслуговування автомобілів виробництва СП;

- блокуванні українськими засновниками переходу СП на обслуговування до іншого банку.

До цих проблем додалась розпочата колишнім директором СП «АвтоЗАЗ-Daewoo» О. Сотниковим і партією «Реформи і порядок» кампанія в мас-медіа, орієнтована на дискредитацію Daewoo.

Посилаючись на економічну кризу та власну оцінку причин низьких обсягів продажу автомобілів в Україні, корпорація «Daewoo» зажадала перегляду бізнес-плану та інвестиційної програми. У поширених через мас-медіа заявах корейська сторона дала знати, що вона відмовиться навіть від фінансових зобов'язань, взятих на себе під час створення СП «АвтоЗАЗ-Daewoo», якщо проблеми не будуть вирішені на її користь.

У 1999 р. події розвивалися гірше, ніж передбачалось найпесимістичнішим сценарієм. Узяті на себе корейською стороною інвестиційні зобов'язання не виконувались. Управління компанією було практично паралізоване через блокування корейською стороною роботи Ради директорів. Унаслідок цього не було затверджено бюджет компанії, в зв'язку з чим виробництво перестало фінансуватися.

Представник СП «АвтоЗАЗ-Daewoo» в Києві Олег Коваленко свідчив, що за вини Daewoo виробництво автомобілів постійно скорочується. Лише у грудні замість 1200 автомобілів було випущено 300. Крім того, корейська сторона не виконувала своїх зобов'язань щодо налагодження збуту 50% автомашин на експорт.

На запитання кореспондента «Аргументов и фактов», чи не є однією з причин поганої реалізації автомобілів «Daewoo» надто висока ціна на них, О. Коваленко відповів, що ціни на автомобілі «Daewoo» в Україні такі самі або й значно вищі, ніж за кордоном. «Скажімо, модель «Ланос» коштує у Південній Кореї 5300 тис. доларів, а в Україні аж 8300», -- зазначив він.

Керівник «Daewoo-Motors» пан Чой в інтерв'ю газеті «День» заявив, що ціни на автомобілі не були завищені і що українська сторона змовилася з іншими автокомпаніями з метою нашкодити попри всі аргументи корейської сторони щодо зменшення інвестицій у проект, змінювати умови угоди нині неможливо. «А якщо таке станеться, то наша партія ініціюватиме ухвалення ВР України рішень, які поставлять корпорацію «Daewoo» в однакові умови з іншими суб'єктами ринку в Україні», -- зазначив він.

2000 рік. У цьому році СП «АвтоЗАЗ-Daewoo» планувало випустити 33,5 тис, автомобілів, з них 26,7 тис. машин з родини «Таврія» і 6,8 тис. автомобілів «Daewoo». Були внесені деякі конструкторські зміни в двигун, який встановлювався на ЗA3-1103 «Славута». Підприємство планувало реалізовувати свою продукцію на СНД, Південної Америки, а також Близького Сходу.

Але в реальності за 10 місяців 2000 р. підприємство випустило 10,079 тис. автомобілів, в тому числі 6,802 тис. родини «Таврія», реалізовано 10,526 тис. (в т. ч. 7,549 тис, моделі «Таврія»). Через недостатню завантаженість виробничих потужностей -- лише на 10-15 % -- при номінальній потужності 150 тис. автомобілів на рік збитки становили 12 млн. грн. Головною причиною неприбуткової роботи є неможливість збільшити обсяг продажу, а відповідно і рівень виробництва за сучасних умов функціонування авторинку України.

Наприкінці 2000 р. в засобах масової інформації з'явилось повідомлення про фінансову кризу в південнокорейській компанії Daewoo Motors Co. Щоб уникнути банкрутства було зроблено декілька спроб її продати. На купівлю претендували: Ford Motors Co., DaimlerCrysler і General Motors Co. в альянсі з Fiat.

Оскільки визначеності з приводу купівлі Daewoo так і не з'явилося, 8 листопада 2000 р. було зроблено офіціальне оголошення про її банкрутство, а вже 10 листопада Daewoo Motors повідомила про початок процедури реорганізації компанії та подала відповідне звернення до суду.

І хоча цей процес викликає великий інтерес в Україні, пов'язаний з подальшою діяльністю україно-корейського СП «Автобаз-Daewoo» була організована прес-конференція, на якій йшлося про стан і перспективи реалізації проекту СП через реструктуризацію компанії Daewoo Motors. Було повідомлено, що скоріше за все новим власником компанії стане General Motors. План реорганізації компанії передбачає значне зменшення корпоративної адміністрації в Кореї, зменшення витрат, скорочення штатів, зниження заробітної плати та інші непопулярні заходи. Голова ради директорів СП Олег Папашев відмітив, що те, що відбувається в Південній Кореї, не може не позначитися на подальшій реалізації проекту, хоча доля вітчизняного автомобілебудування вирішується в Україні і залежить передусім від того, наскільки послідовно нашою державою будуть зніматися перешкоди на шляху розвитку цієї найважливішої для країни галузі. В той же час стосовно подальшої долі СП слід відмітити ряд принципових моментів.

По-перше, його засновниками з корейської сторони виступили дві компанії, які входять в Daewoo Group -- Daewoo Motors і Daewoo Heavy Industry, а з української --- AT «Авто-ЗАЗ». У будь-якому випадку, навіть якщо частина акцій буде запропонована іншому Інвестору, необхідною буде формальна згода українського партнера.

По-друге, малореальним є те, що новий власник Daewoo Motors відмовиться від наявного виробничого потенціалу або перепрофілює автомобілебудівні потужності на випуск іншої продукції. До того ж він стане правонаступником усіх зобов'язань, які зафіксовані в статутних документах при створенні СП,

По-третє, корейські грошові інвестиції в реалізацію проекту «АвтоЗАЗ-Daewoo» працюють в Україні. Проведена реновація виробництва, засвоєно випуск нових моделей автомобілів, власниками яких вже стали понад 32 тис. українців. Створена мережа продаж і сервісного обслуговування, збережені 18 тис. робочих місць. Усе це є і залишається в Україні, яким би чином у подальшому не розвивалися події в Південній Кореї.

У Кореї активно вживаються заходи по скороченню витрат. Дещо в плані зменшення витрат буде зроблено і в СП. Так, поставки машинокомплекта для зборки корейських моделей тепер можливі за умови передплати. Але і з поставками машинокомплектів, і тим більше із забезпеченням запчастинами та якісним сервісом по всіх моделях СП проблем не виникає. Керівництво Daewoo Motors планує в цей перехідний період захистити своїх постачальників і споживачів і забезпечити постійний потік матеріалів і комплектуючих для виробництва запланованої кількості автомобілів і поставки запчастин на внутрішній і світовий ринки. Якщо навіть процес реструктуризації затягнеться, то вже є домовленість про поставки машинокомплекта і запчастин з Польщі.

Сьогодення. У 2001 р. керівництвом СП було зроблено ряд значних кроків з пожвавлення попиту на його продукцію. Так, 23 березня генеральний директор СП «АвтоЗАЗ-Daewoo» Парк Санг Кьюн і голова правління КБ «Приватбанк» О. Дубілет підписали ряд документів про співробітництво. Одним з найважливіших напрямів їх спільної діяльності став проект по кредитуванню купівлі автомобілів вітчизняного виробництва. Програма цікава тим, що завдяки кредиту купівля автомобіля стане доступною навіть для громадян із середнім рівнем доходів. Основні умови кредитної схеми такі: термін кредиту -- до 2 років; процентна ставка -- 12--16% річних залежно від терміну погашення та інших умов; мінімальний початковий внесок -- 50 % від вартості автомобіля, а решта суми може бути погашена кредитом, наданим Приватбанком.

Проте керівник служби розробки законодавчих пропозицій СП «АвтоЗАЗ-Daewoo» С. Кузьменко вважає, що поки не вдасться знизити процентні ставки кредитування. Тому масового звернення в банки за такими кредитами і, відповідно, значного зростання обсягів продажу не планується. Так, у всіх цивілізованих країнах передбачені лояльні умови банківського кредитування придбання товарів тривалого користування національного виробництва.

Нещодавно СП відкрило своє представництво в Санкт-Петербурзі і почало експорт «Таврії» і «Славути» в Росію. І хоча за існуючих там цін на російські авто СП буде важко конкурувати з ними, підприємство все ж таки прагне розвивати продаж на цьому ринку.

Але основною подією 2001 р. на СП став запуск виробництва першої промислової партії моделі L1300 на базі «Ланос», яка обладнана двигуном вітчизняного виробництва з обсягом 1,3 л, який створений Мелітопольським моторним заводом. Орієнтовна ціна нової моделі -- 5,5 тис, дол., перша партія автомобілів становитиме 40 шт. Ця подія знаменує собою початок нової ери у вітчизняному автомобілебудуванні -- ери повномасштабного виробництва в Україні автомобілів світового класу.

Завдання:

1. Визначте мету створення проекту спільного підприємства «АвтоЗАЗ-Daewoo». Визначте учасників проекту, їхні функції та інтереси. Який життєвий цикл даного проекту?

2. 3а якими маркетинговими принципами був обґрунтований даний проект? Визначте недоліки маркетингового аналізу проекту, який був проведений на передінвестиційній фазі. Запропонуйте концепцію маркетингу даного проекту та підготуйте маркетинговий план проекту.

3. Проведіть експертизу інституційної підготовки проекту. Проаналізуйте, які елементи інституційного аналізу не були виконані під час перед інвестиційних досліджень. Визначте зовнішні фактори та оцініть їх вплив на проект. Проаналізуйте вплив внутрішніх факторів на життєздатність проекту. Запропонуйте заходи і програму можливої протидії негативному впливу зовнішніх і внутрішніх факторів.

4. Проаналізуйте, які елементи соціального аналізу проекту були проігноровані під час підготовки проектного рішення. Уявіть себе аналітиком-соціологом і визначте, які види робіт необхідно було здійснити протягом життєвого циклу проекту для його успішної реалізації. Спроектуйте соціальне середовище проекту.

Завдання 1

Запорізький автомобільний завод -- одне з найстаріших підприємств України, яке було створено у 1983 р. шляхом об'єднання 4 заводів, що займались виготовленням сільгоспмашин. Після революції і громадянської війни майже повністю зруйнований завод «Комунар» знов почав випускати продукцію, в 1929 р. тут був створений перший вітчизняний комбайн.

Метою створення спільного підприємства було виправлення ситуації з наднизькими обсягами виробництва й збуту в основного виробника (ЗАЗ). Органи центральної та місцевої влади взялися залучати іноземного інвестора. Кращим у своїх обіцянках виявився корейський концерн Daewoo Motors, який погодився інвестувати у спільне підприємство 150 млн. дол. США. У 1997 році уряд України підписав договір про створення СП "АвтоЗАЗ-Деу" з рівним розподілом акцій між сторонами.

Офіційна мета створення спільного підприємства - це провадження господарської діяльності для отримання прибутку шляхом розвитку в Україні виробництва автомобілів, запасних частин до них, сприяння виробництва комплектуючих виробів, інструментальної та верстатобудівної бази, продажу та після продажного обслуговування автомобілів.

Сторонами даного інвестиційного проекту є:

· держава в особі відкритого акціонерного товариства "Запорізький автомобільний завод". Головним завданням даного товариства було стати базою створення, у формі, закритого акціонерного товариства з іноземною інвестицією "АвтоЗАЗ-ДЕУ".

· ДЕУ Хеві Індастріз Лтд. та ДЕУ Мотор Ко. Лтд., яке зобов'язувалося надати інвестиції - 150 млн. доларів США згідно з офіційним валютним курсом Національного банку України на день внесення інвестиції та зобов'язалося випускати щорічно 230 тис. автомобілів п'яти моделей, серед яких: 80 тис. модернізованих «Таврій», 25 тис. «Opel», 120 тис. південнокорейських автомобілів.

Згідно угоди між вище названими сторонами було передбачено тривалість життєвого циклу який становить 8,6 років, протягом яких проект має себе окупити в повному обсязі вкладених інвестицій і вивести даний бренд на новий рівень функціонування та забезпечити конкурентоспроможність продукції.

Завдання 2

Даний проект є обґрунтований за маркетинговими принципами пропонування ринку способів розв'язання проблем споживачів. Після розпаду Радянського Союзу внутрішній ринок на той час перебував у важкій економічній кризі. Про це свідчить закриття заводів, скорочення робочих місць та відсутності на ринку вітчизняних автомобілів, що призвело до неспроможності населення купувати дорогі іноземні машини. Саме цим керувалася дана організація і намагалася виправити ситуацію шляхом задоволення потреб споживачів у недорогих автомобілях, які виробляються на вітчизняному ринку.

Основними недоліками інвестиційного проекту, на мою думку, був неналежний аналіз майбутнього стану автомобільного ринку та економіки в цілому. Компанія не передбачила, що український авто ринок стане відкритим і споживачі бажатимуть нових видів автомобілів з більшим комфортом і кращою якістю. Адже виникла ситуація, що вигідніше придбати іноземний автомобіль, який вже був у використанні, аніж майже за аналогічним рівнем ціни автомобіль ЗАЗ-Деу, який характеризувався постійними технічними проблемами в експлуатації та низьким рівнем комфорту. Вище наведена ситуація свідчить про неправильний вибір цінової стратегії фірми.

Не менш важливою помилкою маркетингового аналізу було неправильне визначення попиту на автомобілі в майбутньому. Про це свідчать залишки готової продукції. Причиною такої ситуації була низька конкурентоспроможність випущеної продукції, яка орієнтувалась на експорт та внутрішні проблеми у фірмі.

Концепція маркетингу повинна базуватися на ідеї активного цілеспрямованого впливу маркетингу на реформування економіки та її структурної перебудови. За жорстких умов переходу до ринкової економіки маркетинг повинен модифікуватися в активний механізм ринкових перетворень, а не бути наслідком існуючого становища.

На мою думку найбільш раціонально та ефективно використовувати традиційну концепцію маркетингу. Для того, щоб підприємство досягнуло своїх цілей, потрібно визначити потреби споживачів та задовільнити їх за допомогою ефективних методів. Запроваджуючи дану концепцію, підприємство орієнтується передусім на задоволення потреб певної групи споживачів, відповідно для цього постійно проводяться дослідження ринку, аналіз і контроль маркетингової діяльності. Враховуючи дані умови підприємство могло ефективно використовувати традиційну концепцію, тому що ринок був майже не заповненим і відсутність конкурентів сприяли для впровадження такої концепції.

Щодо маркетингового плану проекту, то його можна скласти наступним чином. Стратегія відносно «товару» характеризується «швидким» проникненням на ринок. Тобто, необхідно:

· створити ефективну рекламу;

· підвищити якість продукції;

· організувати сервісне та після продажне обслуговування покупців (споживачів).

автозаз проблема створення функціонування

Завдання 3

Інституційна підготовка проекту загалом є позитивною, тому що для реалізації проекту вдалося провести спеціальний закон ("Про стимулювання виробництва автомобілів в Україні" від 19.09.1997), який надавав спільному підприємству цілий ряд податкових пільг на десять років - до 1 січня 2008 року (звільнення від ПДВ, ввізного мита, податку на прибуток тощо). Пізніше, з квітня 1998 року, була введена заборона на ввезення автомобілів старше 5 років, а також на автомобілі вартістю менше 5 тис. дол. США. Проте, попри безпрецедентні протекціоністські заходи, виробництво автомобілів на спільному підприємстві не вийшло навіть на п'яту частину реальних потужностей заводу.

Також позитивним фактором є залучення 50 висококваліфікованих корейських експертів, а також проведення спеціальних тренінгів для персоналу, які сприяли підвищенню його кваліфікації.

При аналізі інституційного середовища проекту, на передінвестиційній фазі, був опущений такий елемент як характеристика сильних і слабких сторін організації, тобто оцінка слабких сторін учасників і їх можливість виконання домовленостей. Іноземна сторона забов'язувалася забезпечити рівень експорту близько 50 %, збільшити обсяги продажу продукції, знизити % і забезпечити надання лояльних умов банківського кредитування, але із переліченого нічого не було виконано.

Для того, щоб охарактеризувати зовнішнє середовища підприємства, потрібно розглянути чинники, які негативно або позитивно впливають на результати діяльності підприємства.

Такими чинниками є політико-правові, економічні, соціально-демографічні та техніко-технологічні.

З проведеного дослідження бачимо, що в цілому зовнішнє середовище негативно впливає на діяльність підприємства, але вага негативних чинників не є великою, що створює умови для підвищення ефективності діяльності спільного підприємства.

В сучасних умовах провідні іноземні автовиробники мають значно більші переваги над українськими, а саме: набагато краще технічне оснащення, наявність найсучасніших високих технологій, стимулюючі фінансово-економічні відносини, високий загальний рівень розвитку ринкових відносин і гнучка податкова система. Все це надає їм змогу успішно конкурувати на міжнародних ринках. Найбільшою проблемою для українських виробничих підприємств є зависока вартість оборотних та інвестиційних коштів в країні. Кредитні ставки в європейських банках становлять 2-4 %, тоді як облікова ставка Національного банку України встановлена на рівні 9 %, а комерційні банки надають кредити за ставкою 16-25 %, що жодним чином не може забезпечити рентабельність виробництва.

Зростання обсягів внутрішнього виробництва транспортних засобів в 1997 р. досягнуте передусім за рахунок впровадження державою низки регулятивних заходів, більшість яких була створена народними депутатами України на підставі аналізу та прогнозів розвитку автомобільного ринку України, узагальнення світового досвіду розвитку автомобілебудування та захисту внутрішніх ринків .

Закон України “Про стимулювання виробництва автомобілів в Україні” від 19.09.1997 року був прийнятий у найбільш депресивний для галузі рік, коли обсяги випуску автомобілів в країні скоротилися до 2 тисяч. Цей законодавчий акт сприяв розв'язанню трьох задач:

· забезпечення розвитку виробництва легкових автомобілів фінансовими ресурсами шляхом залучення іноземних інвестицій, тимчасового звільнення від оподаткування прибутку, сплати земельного податку, ввізного мита та ПДВ з операцій ввезення на митну територію України товарів (у тому числі машино-комплектів), які використовуються для будівництва і виробничої діяльності підприємств по виробництву автомобілів;

· розвиток внутрішнього автомобільного ринку за рахунок підвищення конкурентоспроможності національних виробників у період адаптації виробництва до ринкових умов шляхом встановлення нульової ставки ПДВ на операції з продажу автомобілів;

· підвищення купівельної спроможності громадян України за рахунок створення ефективних (з точки зору стабільності зростання заробітної плати) робочих місць в автомобілебудуванні та суміжних з ним галузях.

Низька конкурентоспроможність продукції національного виробництва пов'язана із високими розмірами оподаткування виробництва, а внаслідок цього формується висока ціна на продукцію. Тією ж причиною викликаний низький рівень рентабельності діяльності у галузі автомобілебудування в Україні.

Одним із факторів зовнішнього впливу на проект стала економічна криза і недовіра потенційних покупців до продукції, що зумовило загострення конкуренції в галузі, яке викликане піднесенням вітчизняного автомобілебудування, тоді як проникнення закордонних виробників та продавців, як легальне, так і не легальне, відбулось ще на початку 90-х рр.. Також очевидним є застаріння виробничих потужностей підприємств і самої продукції.

Основна причина негативних наслідків діяльності підприємства є внутрішнє середовище. Це пояснюється тим, що найбільш негативний вплив, на мою думку, виникає від поганих відносин між керівним персоналом. Управління компанією було паралізоване через блокування корейською стороною роботи Ради директорів. Внаслідок цього не було затверджено бюджет компанії, в зв'язку з чим виробництво перестало фінансуватися. Через особисті невдоволення колишнього директора СП «АвтоЗАЗ-Daewoo» О. Сотниковим і партією «Реформи і порядок» Daewoo почали дискредитувати в засобах масової інформації, що також негативно впливало на діяльність компанії та невиконання своїх обов'язків між сторонами інвестиційного проекту, небажання переходу підприємства на обслуговування іншим банком, українськими директорами.

Не менш важливим фактором є неефективна організація як самого виробництва так і після продажного обслуговування. Відсутня ефективна маркетингова програма про просуванні товару на внутрішньому та зовнішньому ринку та відсутність реклами в засобах масової інформації.

На мою думку, основними шляхами зниження негативного впливу зовнішніх і внутрішніх факторів є : планування виробництва, закупівель і логістики; планування і реалізація заходів із розвитку дилерської мережі; просування і реалізація продукції; розробка рекламних заходів; управління витратами на всіх рівнях і ціноутворення; управління якістю продукції і роботи підрозділів; розробка процедур і стандартів; робота із постачальниками; розробка заходів гарантії і сервісу, а також забезпечення узгодженості між керівним складом спільного підприємства шляхом чіткого розмежування прав та обов'язків міх двома сторонами.

Завдання 4

Під час аналізу проектного рішення були пропущені чинники, які мають негативний вплив на діяльність спільного підприємства. До них належать:

· авторитарний стиль керівництва на підприємстві, а також присутність суворої дисципліни та системи штрафних санкцій за її порушення;

· відсутність проведення науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок на підприємстві;

· незадовільний стан матеріально-технічної бази;

· неефективна система мотивації персоналу;

· негативне ставлення працівників до виконуваної ними роботи;

· порушення трудової дисципліни і графіку роботи.

Крім негативних чинників можна виділити і позитивні сторони проекту, якими є: забезпечення роботою усіх працівників АвтоЗАЗ та надання їм найвищої заробітної плати по області, проведення тренінгів і ознайомлення з корпоративною культурою, спрямованість на омолодження колективу.

Соціальне середовище проекту: демографічна ситуація в області є негативною. Загальний коефіцієнт народжуваності склав - 9,9 на 1000 осіб (тоді, як по Україні цей показник - 10,6 на 1000 осіб), а коефіцієнт смертності - 16,9 на 1000 осіб (по Україні - 16,5 на 100 осіб), тобто смертність в області майже у 2 рази перевищує народжуваність, що викликає занепокоєння; коефіцієнт смертності дітей до 1 року - для області він складає - 10,5 на 1000 осіб, і є одним з найбільших в Україні. Слід звернути увагу на те, що в Запорізькій області частка домогосподарств без дітей зростає і склала 64,4%, зростає частка домогосподарств, які мають одну дитину і зменшується часка домогосподарств, які мають двоє дітей та троє і більше.

Розвиток подій на ринку праці - ключ до визначення доходів, особливо рівня й тривалості безробіття. Рівень безробіття в області зменшується і складає 51,4 тис. осіб. Запорізька область є промисловим регіоном, у якому зосереджена значна частина промислових підприємств, тому більшість людей зайняті у промисловості, і незначна частина у сфері послуг та соціальній сфері.

Чисельність населення, яке має вищу та повну загальну середню освіту, складало близько 1 млн. чол., що дає змогу фірмі проводити активну кадрову політику.

Щодо спільного підприємства, то кадрова політика посприяла підвищенню рівня кваліфікації кадрового потенціалу підприємства, а також омолодженню колективу. Молоді працівники у віці до 28 років складають 22,4 % від чисельності всіх працюючих. Середній вік працівників підприємства становить 40,2 роки, з урахуванням природного старіння колективу.

Важливий чинник регіональної соціальної справедливості - рівень бідності. З матеріальним добробутом тісно пов'язані умови проживання населення області. Слід звернути увагу на те, що частина населення області не має житла і з кожним роком зменшується кількість тих, хто його отримує.

Від матеріального добробуту залежить стан здоров'я населення. Однією з проблем є суттєві регіональні відмінності в доступі до якісних медичних послуг безпосередньо відображені у відмінностях у смертності немовлят.

Другою проблемою є негативний вплив шкідливих звичок на стан здоров'я людини. За даними обстежень, що проводять органи державної статистики, лідерами серед регіонів є Запорізька, Дніпропетровська та Донецька області, у яких майже 30% населення старше 12 років мають залежність до тютюнових виробів. Якщо розглянути структуру витрат домогосподарств у цих областях, то витрати на алкогольні та тютюнові вироби у 2-3 рази перевищують витрати на освіту та охорону здоров'я.

На мою думку, для успішної реалізації даного проекту з соціальної точки зору потрібно впровадити діючу систему мотивації праці, адже з аналізу регіону видно, що велика частина населення знаходиться на піку бідності. Саме такий підхід стимулюватиме працівників до підвищення продуктивності праці і в свою чергу підвищить рівень життя населення даного регіону, що супроводжуватиметься підвищенням народжуваності дітей. На спільному підприємстві потрібно ввести програму, яка б допомогла знизити рівень шкідливих звичок, проводити контроль за здоров'ям працівників, послабити жорсткий контроль за працівниками, а також підвищити контроль за якістю виготовленої продукції. Також можна запровадити програми безвідсоткового кредитування для працівників фірми для купівлі автомобілів спільного підприємства, а не змушувати купувати їх.

Размещено на Allbest.ru