Основні складові забезпечення конкурентоспроможності підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Вступ

Сучасне економічне середовище характеризується швидкими змінами, випереджальним розвитком інноваційних технологій та значними коливаннями фінансових процесів. Відповідно нестабільними стають внутрішні економічні процеси підприємства навіть при сталій технології та відносно сталих обсягах виробництва. Невизначеність позначається на фінансовому стані підприємств, на їхніх фінансових результатах підприємств, на динаміці й структурі грошових потоків. Нагальною потребою стає формування високоефективного фінансово-економічного механізму ризик-менеджменту підприємства, функціонування якого водночас не призведе до значного зменшення фінансового результату діяльності підприємства.

Формування такого механізму ускладнюється великою кількістю різноманітних форм ризику, які виникають у процесі звичайної діяльності підприємства. Водночас існує досить велика сукупність методів та способів оцінки ризику, типів організації функціонування фінансово-економічного механізму ризик-менеджменту на підприємстві, засобів попередження, мінімізації та протидії ризику.

Анотація: управління фінансовим ризиком утруднюється необхідністю добору найбільш відповідної оцінки його рівня та визначення способу управління ризиком. В умовах дефіциту фінансових ресурсів особливої актуальності набуває питання визначення точних обсягів захисту підприємства від ризику і пріоритетних напрямів реалізації фінансово-економічного механізму ризик-менеджменту. Правильне визначення математично обґрунтованої тактики реалізації фінансово-економічного механізму ризик-менеджменту підприємства дасть змогу значно зменшити ризик його звичайної діяльності без істотних додаткових витрат.

Ключові слова: «ризик-менеджмент», «конкурентоспроможність підприємства», «політика управління фінансовими ризиками», «методи аналізу фінансових ризиків», «механізм ризик-менеджменту підприємства».

Постановка проблеми: діяльність підприємств в умовах ринкової економіки відбувається під впливом чинників невизначеності і спричиненого нею ризику, внаслідок чого фактичні результати конкретного рішення або виду діяльності можуть відхилятися від запланованих. Для максимального зниження збитків і втрат підприємств, підвищення ефективності їх діяльності доцільним є дослідження суті й особливостей ризик-менеджменту. В сучасних умовах розвитку економіки України проблема посилення ризиків дуже актуальна. Зростання міри ризику зумовлено фінансово-економічною кризою, політичною та економічною нестабільністю в країні.

Проблема теми зумовлена необхідністю розробити питання реалізації структурних елементів фінансово-економічного механізму на підприємствах за умов існування фінансового ризику у контексті забезпечення ефективного управління. Зокрема недостатньо вивченими є питання теоретичного осмислення ризику, відсутня чітко обґрунтована система типологізації ризиків у діяльності підприємства, значні недоліки існують у кількісній оцінці фінансового ризику підприємств. Потребує також уваги необхідність розрахункового обґрунтування напрямів та міри застосування окремих інструментів фінансово-економічного механізму ризик-менеджменту.

Аналіз джерел і публікацій: специфіка реалізації менеджменту економічного та фінансового ризику підприємств досліджується у працях українських та зарубіжних науковців. Це такі автори як А.П. Альгін, Т. Бачкаї, П.І. Верченко, В.В. Вітлінський, А.П. Гайдуцький, В.М. Гранатуров, М.О. Кизим, М.Г. Лапуста, С.І. Наконечний, Р.В. Пікус, А.В. Постюшков, М.Ю. Подольчак, О. Моргенштерн, Дж. Нейман, Д. Фрей, С.О. Філін, Н.В. Хохлов, В.А. Чернов, Л.Г. Шаршукова, О.І.Ястремський, Ю.А. Енусте, ін.

Метою роботи є: наукове обґрунтування економічної категорії «ризик-менеджменту», механізму побудови та реалізації ризик-менеджменту на підприємстві.

Предметом дослідження є теоретичні і прикладні основи формування фінансово-економічного механізму управління підприємством з урахуванням ризику, що ґрунтуються на загальноприйнятих концептуальних положеннях теорії фінансового менеджменту.

Об'єктом дослідження є фінансово-економічний механізм ризик-менеджменту підприємства.

Виклад основного матеріалу.

Сучасний бізнес тісно пов'язаний з ризиками. І це не дивно, оскільки підприємництво, - основа бізнесу, по своїй природі дуже ризикована справа. Про це переконливо свідчить статистика банкрутств у будь-якій країні з ринковою економікою. Економічна та правова культура підприємця, як особливого соціально-психологічного типу господарника, виражається в певному відношенні до ризику. Неприйняття ризику по суті означає припинення будь-якої діяльності. Водночас уміння своєчасно враховувати ризики підвищує конкурентоспроможність підприємницьких операцій, стимулює інноваційну діяльність.

Досвід вивчення проблематики управління ризиками на підприємствах України показав, що лише незначна частина підприємств використовує ризик-менеджмент в своїй діяльності. При чому, мова в кращому випадку йде про окремі його елементи, а не про застосування ризик-менеджменту як одного із наріжних каменів ведення бізнесу. Так, від 38 до 52% всіх малих та середніх підприємств м. Києва в 2011 р. зовсім не управляли своїми стратегічними ризиками, від 33 до 47% - виробничими, від 43 до 57% - маркетинговими.

Стратегія ризик-менеджменту - це мистецтво управління ризиком у невизначеній господарській ситуації, засноване на прогнозуванні ризику і прийомів його зниження. Стратегія ризик-менеджменту включає правила, на основі яких приймаються ризикове рішення і способи вибору варіанта рішення. Як система управління, ризик-менеджмент включає в себе процес вироблення мети ризику і ризикових вкладень капіталу, визначення ймовірності настання події, виявлення ступеня і величини ризику, аналіз навколишнього оточення, вибір стратегії управління ризиком, вибір необхідних для даної стратегії прийомів управління ризиком і способів його зниження (тобто прийомів ризику-менеджменту), здійснення цілеспрямованого впливу на ризик.

Таким чином, ефективність функціонування фінансово-економічного механізму ризик-менеджменту підприємства зумовлюється його структурованістю, чітко визначеною послідовністю виконання етапів реалізації цього механізму та кваліфікованістю персоналу, що обґрунтовує та здійснює процес управління. Основними етапами реалізації фінансово-економічного механізму ризик-менеджменту прийнято вважати: ідентифікацію ризиків; визначення кількості ризиків та ступеня їх важкості; пошук методів обробки ризиків; зниження ризиків та оцінку їх наслідків у процесі прийняття рішення.

1. Економічна сутність поняття «ризик-менеджмент» та його основні принципи

Ринкова система господарювання базується на економічній свободі підприємця. Регулювання підприємницької діяльності відбувається через встановлення норм її здійснення, дією системи оподаткування. Все інше визначається інтересами виробників і споживачів, дією ринкових конкурентних сил. Але конкурентно-ринкове середовище вбирає свободу багатьох учасників підприємницької діяльності. За таких умов вигода для одних може обернутися збитками для інших. Це означає, що підприємець постійно стикається з невизначеністю, неповнотою інформації, а отже - з підвищеним ризиком.

Як відомо, конкурентоспроможність підприємства виявляється у його можливості успішно функціонувати та розвиватися на певному ринку. У зв'язку з цим для управління підприємством, і постійної підтримки його конкурентоспроможності на достатньому рівні потрібен безперервний моніторинг і облік різноманітних зовнішніх й внутрішніх чинників, які впливають на становище підприємства у ринковому середовищі. Відповідно до цього у ризик-менеджменті існують різноманітні підходи до управління зовнішніми і внутрішніми джерелами ризику. Отже, важливим умовою виживання підприємства у гострій конкурентній боротьби є здатність його менеджменту побудувати грамотну та ефективну політику у сфері управління ризиками.

Управління ризиками спрямоване на те, щоб навіть під час кризи можливо було задіяти такі управлінські та фінансові механізми, які б дали змогу подолати наявні труднощі з найменшими для підприємства втратами. Розвиток ситуації в економіці України за останні роки засвідчує перманентне наростання ризиків, пов'язаних з кризовими процесами. На вітчизняну економіку продовжують негативно впливати як стагнація світової економіки, так і макроекономічні та валютно-фінансові дисбаланси, які сформувалися ще в останньому кварталі 2008 року.

Об'єктами ризик-менеджменту є ризикові вкладення капіталу і система фінансових відносин. У процесі управління фінансові менеджери цілеспрямовано впливають на об'єкти управління в межах своїх управлінських функцій. До основних функцій суб'єкта ризик-менеджменту відносять планування, організацію, мотивацію і контроль.

Функція планування полягає в прогнозуванні імовірності можливих втрат за альтернативних варіантів здійснення фінансово-господарських операцій. При цьому дуже важливо правильно передбачити можливі види ризиків, обґрунтувати джерела їх виникнення та можливі наслідки їх впливу на фінансові результати підприємства. Доцільно включати окремий розділ під назвою "Оцінка ризиків" до бізнес-плану будь-якого інвестиційного проекту.

Організаційна функція ризик-менеджменту полягає у створенні спеціальних підрозділів для управління фінансовими ризиками, визначенні функціональних обов'язків окремих фінансових менеджерів і спеціалістів з питань страхування, координації їх дій.

Функція мотивації пов'язана зі стимулюванням зацікавленості фінансових менеджерів у здійсненні фінансового моніторингу за рівнем ризикованості окремих операцій і виробленні ефективного механізму реагування на небажані тенденції економічного розвитку з метою мінімізації фінансових втрат.

Контрольна функція ризик-менеджменту передбачає перевірку організації роботи зі зменшення ризиків, оцінку ефективності здійснених заходів з нейтралізації ризиків, оперативне втручання у хід фінансово-господарських процесів з метою своєчасного запобігання ризиковим подіям.

Політика управління фінансовими ризиками є складовою загальної фінансової стратегії підприємства і полягає у розробці цілої системи заходів з виявлення фінансових ризиків, оцінювання рівня їх концентрації та імовірності виникнення, попередження небажаних наслідків ризикових подій та компенсації понесених втрат.

Мета менеджменту ризику полягає в тому, щоб знайти способи збільшення віддачі, зменшення ризику або одночасного досягнення обох цих цілей так, щоб ближче підійти до лінії ефективного ризику. Досвідчений керівник оцінить, як можна зменшити ризик, не знижуючи при цьому рівня прибутковості підприємства чи проекту. З іншого боку, він може шукати способи збільшити очікувану прибутковість так, аби ризик не зростав.

Послідовність розробки політики управління ризиками відображено на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Послідовність розробки політики управління ризиками

Ризик-менеджмент -- це система управління ризиками, яка включає в себе стратегію та тактику управління, направлені на досягнення основних бізнес-цілей банку. Ефективний ризик-менеджмент включає:

· систему управління;

· систему ідентифікації і вимірювання;

· систему супроводження (моніторингу та контролю).

Методичною основою ризик-менеджменту є сукупність методів якісного і кількісного аналізу фінансових ризиків (рис. 1.2.).

Рис. 1.2 Методи аналізу ризиків

Сучасна економічна наука представляє ризик як вірогідну подію, в результаті настання якої можуть відбутися позитивні, нейтральні або негативні наслідки. Якщо ризик припускає наявність як позитивних, так і негативних результатів, він відноситься до спекулятивних ризиків.

Мета ризик-менеджменту у сфері економіки - підвищення конкурентоспроможності господарюючих суб'єктів за допомогою захисту від реалізації чистих ризиків.

Серед фахівців немає однозначного підходу до вирішення питання про те, як організувати управління ризиком на підприємстві. Відповідно до традиційного погляду, для управління ризиком в організації треба створити спеціальний підрозділ - відділ управління ризиком, очолюваний ризик-менеджером, тобто керівником, що займається тільки проблемами управління ризиком і координує діяльність усіх підрозділів щодо регулювання ризику і забезпечення компенсації можливих утрат і збитків. Функції служби ризик-менеджменту полягають у практичній реалізації обраної стратегії підприємства в певній сфері, а саме: виявлення ризику, реєстрація ризик-інцидентів і їх статистична обробка, керування страховими програмами, реалізація заходів щодо підвищення рівня безпеки підприємства, реалізація програм підвищення кваліфікації персоналу.

Найчастіше управління ризиком бере на себе один із заступників вищого керівника фірми, якому допомагають кілька фахівців. Склад цих фахівців залежить від особливостей кожного конкретного випадку, але загалом усю роботу проводять у двох напрямах: запобігання збиткам і зменшення збитків від конкретних подій. Якщо комерційна організація в значних масштабах користається страхуванням, то на певному етапі цю роботу виділяють в окремий підрозділ.

Інший погляд полягає в тому, що від лінійно-фукціональної схеми організації служби ризик-менеджменту потрібно перейти до комбінованої структури: служба управління ризиками не повинна мати характер зовнішнього підрозділу щодо інших підрозділів комерційної організації: мінімізація або усунення ризиків має бути обов'язком кожного функціонального працівника. Служба управління ризиками має складатися із двох підрозділів: групи ризик-менеджерів - кураторів підрозділів компанії та групи методичного забезпечення, яка виконує розрахунки та детальний аналіз. Прихильники такого підходу пропонують будувати управління ризиками компанії на основі співпраці працівника служби ризик-менеджменту (куратора) зі спеціально призначеними робітниками кожного з підрозділів компанії. На нашу думку, обидва погляди мають право на існування. Кожна організація може проекспериментувати та вибрати таку схему організації управління ризиками, яка найбільшою мірою відповідає її потребам. Інша річ, що традиційна лінійно-функціональна структура, яка полегшує впровадження принципів ризик-менеджменту в діяльність компанії, звичніше.

Додамо, що аналіз передової практики ризик-менеджменту, виконаний на замовлення Financial Executive Research Foundation, підрозділу міжнародної організації Financial Executive International, яка об'єднує понад 15 000 фінансистів компаній вищого рангу по всьому світу, показав, що немає якоїсь стандартної схеми управління ризиками в компанії. Не можна сказати, що на українських підприємствах ніхто не займається управлінням ризиками, адже є інженери з техніки безпеки, охоронці (операційні ризики), системні адміністратори (інформаційні ризики), фінансисти (фінансові ризики). Проте їхня діяльність щодо цього не має скоординованого характеру.

До обов'язків ризик-менеджера належать такі:

1. Укладання страхових договорів.

2. Виявлення факторів ризиків.

3. Аналіз контрактів та документів з погляду ризик-менеджменту.

4. Реалізація програми запобігання збиткам.

5. Проведення тренування та навчання працівників компанії з питань управління ризиками.

6. Дотримання норм регулювальних документів.

7. Розробка не страхових схем фінансування ризиків.

8. Робота з претензіями.

9. Розробка та координація страхових і пенсійних програм для працівників.

Зазначимо, що ризик-менеджмент посідає чільне місце не тільки в компаніях, але й у комерційних організаціях, зокрема в державних установах. Наприклад, у США діють організації, які об'єднують ризик-менеджерів у сфері державного управління, державного сектора медицини, вищої освіти.

Актуальна проблема ризик-менеджменту і для України. Значна кількість українських банків «провалила» іспит з ризик-менеджменту, про що, перш за все, свідчить те, що вперше з 1991 року в 1-му кварталі 2010 року банківська система отримала збитки, які склали 7,02 млрд. грн., що пов'язано насамперед із значними обсягами відрахувань (17,3 млрд. грн.) в резерви під активні операції банків . При чому збитковими виявилися 10 з 18 найкрупніших банків, та 6 з 20 крупних.

Ризик-менеджмент виконує певні функції. Розрізняють два типи функцій ризик-менеджменту: функція об'єкта управління та функція суб'єкта управління. Організація ризик-менеджменту являє собою систему заходів, спрямованих на раціональне поєднання всіх його елементів у єдину технологію процесу управління ризиком.

Важливе завдання ризик-менеджера - розробка стратегії і принципів управління ризиком на підприємстві та виклад їх у внутрішніх нормативних документах. Основні з них такі:

* декларація з ризик-менеджменту;

* настанови з ризик-менеджменту;

* програма управління ризиками.

Існує чотири загальних принципи, яких дотримуються, коли вибирають той чи інший альтернативний метод менеджменту ризику в конкретній ситуації:

1. Передайте ризик іншим, тобто страхуйте ризик у тих ситуаціях, коли можливі збитки внаслідок несприятливих подій значні, а ймовірність зазнати таких збитків мала.

2. Уникайте ризику в тих ситуаціях, коли можливі збитки внаслідок несприятливих подій значні, а ймовірність зазнати таких збитків велика.

3. Контролюйте ризик у тих ситуаціях, коли можливі збитки внаслідок несприятливих подій незначні, а ймовірність зазнати таких збитків велика.

4. Беріть ризик на себе, тобто ризикуйте в тих ситуаціях, коли можливі збитки внаслідок несприятливих подій незначні, а ймовірність зазнати таких збитків мала.

Вибір тих чи інших принципів менеджменту ризику залежить від:

* цілей підприємницької діяльності;

* характеру проблеми, що постає перед менеджером;

* ефективності рішення щодо ризику;

* особистого ставлення менеджера до ризику.

Розглянуті принципи є лише загальним путівником для прийняття рішень. Вони не виключають один одного. Часто можна використовувати одночасно два або більше правил. Наприклад, частину ризику можна прийняти на себе, а іншу частину -- застрахувати. В деяких випадках ризик можна спробувати проконтролювати, наскільки це можливо, а решту ризику прийняти на себе. Можуть виникнути ситуації, коли частину ризику намагаються контролювати, а решту передають іншим, тобто страхують.

2. Теорії розвитку ризик-менеджменту

Проблема управління ризиками підприємства у тій чи іншій ступені отримала свій відбиток у досить великій кількості наукових праць. Серед теоретиків, які зробили реальний внесок у розвиток теорії ризику, можна назвати таких учених, як А.П. Альгин, Дж.М. Кейнс, А. Маршалл, О. Моргенштейн, Ф. Найт, Дж. Нейман, Б.А.Райзберг, У.У. Черкасов. Серед перших, ким було розглянуто проблеми виникнення економічних ризиків, став А. Маршалл. Його праці стали початком неокласичної теорії ризику. Дж. М. Кейнс увів у науку поняття «схильність до ризику», характеризуючи інвестиційні і підприємницькі ризики.

З 30-х років минулого століття почали з'являтися методики, наукові дослідження по передбаченню, аналізу і моніторингу ризиків. Одним з перших на необхідність обліку ризиків і невизначеності при побудові економічних моделей вказали Джон фон Нейман і Оскар Моргенштерн. В цей же час результати досліджень прагнуть застосувати на практиці. У 1940 р. британська авіаційна влада перша почала збирати статистику авіаційних випадків і катастроф по спеціально затвердженому стандартному формату.

Вітчизняними вченими О.П. Альгиним, Б.А. Райзбергом розроблені проблеми сприйняття ризику як складного соціально-економічного явища, мали безліч часто суперечливих основ.Для розвитку прикладних концепцій ризику свій внесок внесли Дж. Бароне-Адези, Т. Боллерслев, Д. Гианнопоулос, М.В. Грачова, Р. Гуптон, П. Зангари, В.Є. Кузнєцов, А. Лі, М.А. Рогов, В.А. Чернов, Г.В. Чернова, Р. Энгль.

Найбільш цікавими роботами в рамках неокласичної теорії ризику в наступний період з'явилися дослідження Т. Бачкаі і Д. Мессена, які сутність ризику розглядають як можливість відхилення від мети, заради якої приймалося управлінське рішення на тому чи іншому організаційному рівні.

Для правильного розуміння природи підприємницької ризику фундаментальне значення має зв'язок ризику і прибутку, про що ще писав А. Сміт в своїй відомій праці «Дослідження про природу і причини багатства народів», відзначаючи, що досягнення навіть звичайної норми прибутку завжди пов'язане з більшим або меншим ризиком. У провідних індустріальних державах управління ризиком як самостійна галузь науки про управління виробництвом оформилася, як не дивно, зовсім недавно. Одна з найперших посилань на термін «ризик-менеджмент» зустрічається в американському економічному виданні «Harvard Business Review» і датований 1956 р. Саме тоді запропонували, що хтось може бути найнятий як ризик-менеджера на штатній основі з метою мінімізувати збитки . Це було істотним розширенням функцій менеджера зі страхування (професії вже давно існувала і на той момент визнаною).

Різні дискусії на тему ризику виникли в 1950-х рр., але вони були вкрай «математичні» за своєю природою. Теорія ймовірності застосовувалася в спробах передбачити, як підприємства будуть себе вести в умовах нестабільних ринків. Посилення нестабільності економічного клімату, породжене нафтовою кризою 1973 р., прискорило появу практик оцінки ризику, і на початку 1970-х рр.. управління ризиком стало широко застосовуватися в бізнесі, особливо в США. Саме тоді з'явилися перші консалтингові агентства, що спеціалізуються головним чином на «країнових» ризиках, тобто на оцінці того, як економічна нестабільність зовнішніх ринків може вплинути на великі західні промислові корпорації.

Перші кваліфікаційні сертифікати в області управління ризиком були видані в США в 1973 р. У 1975 р. «Американська Професійна асоціація страхування» змінила свою назву на Товариство управління ризиком та страхування (RIMS). Промислові корпорації почали купувати ф'ючерсні контрасти в іноземній валюті як інструменту управління ризиком. Очевидно, що розвиток інвестиційного капіталу в 1970-х рр. було частково мотивоване потребою убезпечити корпорації від нестабільності фінансового ринку.

На цьому фоні цікаво відзначити, що промислові корпорації не створювали відділів управління ризиком. Опитування промислових корпорацій в 1973 р. показав, що менш ніж 25% з них створили власні підрозділи з оцінки ризику, і лише приблизно 10% респондентів використовували консалтингові агентства. Аналогічний огляд в 1975 р. продемонстрував, що «деякі транснаціональні корпорації розробили системні підходи для визначення політичної стабільності своїх зовнішніх ринків». Банки, навпаки, були більш просунуті в цьому на ¬ правлінні. У США банк «Chase Manhattan» створив «Комітет країнових ризиків» вже в 1975 р.

У 1970-х роках ризик-менеджмент не був загальновживаним терміном. Для вирішення проблем ідентифікації та оцінки ризику топ-менеджери консультувалися з широким спектром організацій, державних діячів, дипломатів і вчених. Однак все це відбувалося на випадковій основі. У промислових компаніях систематизація методів централізованого управління ризиком почалася тільки два десятиліття по тому.

Найбільш інтенсивні методи управління ризиком обмежувалися окремими галузями промисловості, великомасштабними проектами в області енергетики, транспорту, нафтовидобутку і космічних досліджень. У цих областях потреба в додатковому регулюванні ризиків була пов'язана з підвищеним рівнем технологічних складнощів і вимог до безпеки.

У 1980-х роках увагу було залучено до політичного ризику. Головним каталізатором цього стало повалення у 1979 р. шаха Ірану і збитків близько 1 млрд. дол. За деякими даними, більше 75% транснаціональних компаній зазнали значних втрат своїх іранських активів. Антизахідні настрої також були звичайним явищем у країнах, що розвиваються. У цей момент виникла думка про необхідність створення внутрішніх відділів, які займаються оцінкою політичних ризиків. Страхова індустрія стала більш активна в пропозиції страхування політичних ризиків.

На час падіння Берлінської стіни (кінець 1980-х рр..) здавалося, що більшість політичних конфліктів припиняють своє існування. Тоді спостерігачі відзначили закриття відділів управління ризику в багатьох корпораціях.

Хоча в той час і пізніше, на початку 1990-х рр.., підрозділи ризик-менеджменту продовжували організовуватися, це не було пов'язано з розвитком теорії ризику та управління ім. Можна припустити, що створення відділів ризик-менеджменту всередині корпорацій було пов'язано більшою мірою з застосуванням політики скорочення внутрішніх витрат, у тому числі на страхування. Більш активна робота по запобіганню збитків означала зниження страхових премій (витрат корпорацій на страхування), демонструвала відповідальну позицію фірм з управління ризиком та зменшувала першорядну значущість придбання страховки.

У першій половині 1990-х рр.. ситуація почала якісно змінюватися. По суті, змінилася причина для оцінки ризику. Відправною точкою більше не була мінімізація втрат корпорації від зовнішніх джерел небезпек. Тепер топ-менеджери усвідомили необхідність мати більше інформації про ризик при розгляді можливих наслідків своїх стратегічних рішень.

Відповідні зміни відбувалися на організаційному рівні корпорацій. У середині 1990-х рр.. один з провідних європейських виробників легкових автомобілів організував «підрозділ проблем ризику» для оцінки значні ризиків, здатних серйозно дестабілізувати компанію. Під поділ вивчало ризики, пов'язані з ринком фінансів, можливі наслідки невдалих інвестицій і капіталовкладень, а також збоїв у роботі фірм-постачальників.

В середині 1992 р. міжнародними організаціями приймається ряд законодавчих актів і вимог по перспективам ведення бухгалтерської звітності. У відповідності зданим документом з'являється нова структура контролю, в якій головні ролі займають п'ять взаємозв'язаних компонентів: контроль за чинниками середовища; оцінка ризиків; дії контролю; інформація і комунікація; моніторинг. У документі говориться про появу нової культури і політики підприємства в області усвідомлення ризиків всім колективом підприємства. З ним можна ввести відлік започаткування ризик-менеджменту як нового рівня управління.

Нові потреби вищого ешелону управління корпорацій призвели до змін у самих підрозділах по роботі з ризиком. Управління страхуванням у чистому вигляді і взаємини на самому ринку страхування ставали все менш і менш важливими. Повсюдно в США і Європі відділи ризику перетворювалися у внутрішні консалтингові групи, що займаються розробкою практик і методик оцінки ризику. Закінчувалося час роботи з «пасивними ризиками» (несприятливими випадковостями, що зустрічаються на шляху корпорації), наставав час управління ризиком, орієнтованим на експансію і зростання корпорацій в умовах постійно зростаючої конкуренції ринку.

Ризик-менеджмент за кордоном давно визнаний дієвим інструментом сучасного управління. Становлення і розвиток ризик-менеджменту на Заході відбувається в умовах, що різко відрізняються від українських: інформаційна насиченість фінансового ринку, формалізовані процедури і відпрацьована техніка управління, вживання сучасних інформаційних технологій.

Експерти в області ризику все більше займалися оцінкою ризику при прийнятті стратегічних рішень. Починаючи з другої половини 1990-х рр.. середньостатистичний ризик-менеджер в основному був зайнятий оцінкою ризиків нових інвестицій і реорганізацій корпорацій у міру стратегічного маневрування останніх на ринку.

Проаналізувавши еволюцію управління ризиком на Заході, можна припустити, що в найближчі 2-3 року український ризик-менеджмент буде мати такі характерні тенденції.

1. Різке зростання спектру ризиків, з якими підприємствам промислових холдингів доведеться працювати. Термін «ризик», власне, стане позначенням для будь-якої активності холдингу.

2. Зміниться підхід до вагомості ризику. Підприємства стануть приділяти більше уваги ризикам, які можуть призвести до краху всього бізнесу, а не часто відбувається і не заподіює серйозної шкоди ризикам. Паралельно також буде радикально розвиватися кризовий менеджмент (для порівняння: у 2010 р. 72% компаній Великобританії розробили та впровадили антикризові плани, показова цифра - 26% у 1991 р.).

3. Зросте статус ризик-менеджменту на організаційному рівні - у багатьох акціонерних товариствах до Ради директорів буде введено посаду директора по ризику.

Менеджери не повинні обмежуватися тільки питаннями безпеки виробництва в рамках законодавчих вимог. Повномасштабна стратегія управління ризиками оперує не тільки технічної, а й економічної, політичної, правової та екологічної складовими ризику.

Фінансування виробництва здійснюється тепер у новій формі - у вигляді ринкового інвестиційного процесу, в якому беруть участь як вітчизняні, так і іноземні оператори. Західні інвестиції хоча і повільно, але все ж таки приходять до України. Для їх залучення в конкретний промисловий проект українським керуючим необхідно володіти стратегічними підходами до управління ризиком на рівні своїх західних партнерів, тоді як ті, у свою чергу, активно використовують весь спектр ризиків для оцінки інвестиційних проектів.

За останні декілька років з'явився ряд робіт вітчизняних і зарубіжних економістів теорії ризику. Найвагоміші розробки мають О. Альгін, І. Балабанов, І. Бланк, Е. Брігхем, П. Верченко, В. Вітлінський, Б. Гардинер, П. Грабовий, В. Гранатуров, В. Ковальов, А. Мазаракі, Н. Машина, М. Рогов, В. Успаленко, Е. Уткін, В. Черкасов. Практичні аспекти теорії ризику розгля-нуті в роботах В. Альнічева, М. Білухи, А. Дубова, Г. Клейнера, Г. Пластової, К. Редхема, О. Ястремського, Д. Штафанича та інших. Проте цілісної системи управління ризиком для підприємства досі не розроблено, що приводить до різноманітних рекомендацій щодо оцінки ризику, попередження їхнього виникнення тощо.

3. Механізм побудови та реалізації ризик-менеджмента на підприємстві

В основі діяльності служби ризик-менеджменту лежать стратегія і програма управління ризиком. Стратегію формулюють письмово і вона приймає вигляд Декларації з ризик-менеджменту. Її затверджує вищий керівник організації. Автором первинного тексту декларації зазвичай є один із заступників її першого керівника, на якого покладають загальне управління ризик-менеджментом. Щоб розробити перший варіант такого документа, на допомогу йому можуть запросити зовнішнього консультанта. На цьому етапі надзвичайно важливий свіжий, всеохопний погляд на організацію, її мету, активи, фактори ризику.

Декларація з ризик-менеджменту містить виклад ключових моментів управлінської стратегії підприємства в певній сфері, зокрема зниження рівня можливих ризиків аварій, створення спеціальних резервних фондів для компенсації можливих збитків чи створення системи страхування. Декларація виражає філософію компанії стосовно управління ризиком. У ній слід креслити розмежування повноважень між різними структурними одиницями, зазначити, хто відповідає за певні аспекти управління ризиком тощо.

Наявність чіткої декларації надає компанії такі переваги. По-перше, її розробка фокусує увагу керівництва на питаннях управління ризиками, тому що топ-менеджмент вимушений чітко визначити свою позицію стосовно ризиків, з якими стикається компанія, та донести її до всіх інших працівників. По-друге, декларація допомагає в підготовці планів, потребуючи внесення в них відомостей про те, як саме (операційно та організаційно) компанія буде реалізовувати поставлені завдання у сфері ризик-менеджменту. По-третє, декларація закріплює обов'язки щодо управління ризиками за цілком конкретними посадами, що дозволяє уникнути безвідповідальності працівників компанії та налагодити дисципліну. Вчетверте, декларація сприяє обговоренню питань правління ризиками в усіх підрозділах компанії в ході контактів ризик-менеджера з їх працівниками.

Настанови з ризик-менеджменту складаються з нормативних, інструктивних та робочих матеріалів ризик-менеджера, потрібних для розробки програми управління ризиками. Настанови можуть мати різну форму та структуру, залежно від того, які вони виконують завдання. Так, якщо вони призначені для використання вищим керівництвом компанії, то мають стислий формат і містять тільки загальні положення про політику та методи управління ризиком. До другого типу належать настанови, розраховані на використання працівниками середнього рівня. У цьому разі в них наводять усі відповідні методики компанії в галузі ризик-менеджменту. Є ще варіант, коли до настанов включають і Програму управління ризиками. Ще раз зауважимо, що не існує якогось обов'язкового стандарту відносно форми настанов та інших документів, які повинна мати компанія для управління ризиками.

Практика показує, що ефективне управління ризиками ґрунтується на таких основних положеннях:

1) масштабність. Необхідно охопити всі можливі сфери виникнення ризиків, з метою зниження ступеня невизначеності до мінімуму;

2) мінімізація. Підприємство повинно мінімізувати кількість (спектр) можливих ризиків та ступінь їхнього впливу на свою діяльність за допомогою лімітування, страхування ризиків;

3) адекватна реакція. Підприємства повинні швидко реагувати на внутрішні та зовнішні зміни, які призводять до виникнення реального ризику. Це можливо здійснити тільки за допомогою постійного і безперервного маркетингу та за рахунок ефективної організації робіт по розробці стратегії розвитку підприємства;

4) зважене прийняття ризику. Тільки в тому випадку, коли ризик є обґрунтованим, підприємство може прийняти його, тобто необхідно ще до початку діяльності підприємства визначити чи будуть перевищувати результати діяльності затрати, приймати ризик тільки у допустимих розмірах (зазвичай величина втрат не повинна перевищувати суму доходів або власних коштів) та завчасно прогнозувати можливі наслідки у випадку реалізації ризику.

Процес управління ризиком включає такі етапів.

1 етап. Визначення мети. Являє собою формулювання мети, відповідно до якої визначають ступінь прийнятності ризику (для підприємницької структури головною метою є забезпечення стійкого існування організації у невизначеному середовищі). Цілі, які ставить організація на конкретному етапі свого розвитку, так чи інакше входять у протиріччя з можливим ризиком, який виникає при реалізації цих цілей.

2 етап. Визначення границь ризику. Границями ризику є юридичні особи, обмежуючі рішення самого підприємства, строки подій, ступінь ризику.

3 етап. Встановлення факторів та джерел ризику. Фактор ризику - причини або рушійні сили, які породжують ризиковані процеси. Джерела ризику - це конкретні складові елементи факторів, які обумовлюють можливість втрат. Основні джерела виникнення ризиків: фінансові і економічні умови підприємницької діяльності; організація виконання і управління (менеджмент) операцією (проектом); політичні умови підприємницької діяльності; обставини, зв'язані з виконанням операції (проекту); фізичне пошкодження матеріальних цінностей; конструкторські, технологічні особливості проекту; втрата конфіденційної інформації; стихійні лиха; екологічні умови та ін.

Ідентифікація ризиків є одним з найбільш працемістких та найменш формалізованих етапів проведення ризик-менеджменту. Налічується понад десять систем класифікації ризиків та всередині цих систем класифікації кілька сотень форм ризиків. Якісна їх ідентифікація звичайними способами не формалізується. Експертний шлях якісної оцінки ризиків має суттєву передумову: повинна існувати достатня група кваліфікованих експертів, що володіють всією повнотою інформації про розвиток підприємства і про його економічне середовище. На стадії ідентифікації ризику виділяється перше гостре питання формування ефективної системи ризик-менеджменту: відсутній стандартизований підхід до якісної оцінки ризику, що є передумовою відповідної їх кількісної оцінки. Визначення кількості та важкості ризику супроводжується їх кількісним аналізом. Проте аналіз ризиків в організаціях вимагає не стільки точної кількісної оцінки ризику, скільки надійного визначення ймовірних джерел та ймовірних конкретних подій, що загрожують чи можуть загрожувати ефективній діяльності (ідентифікації ризику), а також формування системи ефективних методів та прийомів для уникнення та зниження можливих негативних наслідків. Ризик-менеджер повинен розуміти управлінські процеси та технологію виробництва, досконало знати продукти підприємства та зовнішні чинники, які можуть впливати на бізнес-процеси організації, мати досвід роботи, в тому числі управлінський, а також добрі аналітичні та математичні навички. Крім того, необхідний широкий кругозір, стійкість до стресів, спроможність приймати рішення за недостатнього обсягу інформації.

На етапі пошуку методів зменшення чи запобігання ризику застосовують різний фінансовий інструментарій. Він широко відомий, проте ефективність застосування цього інструментарію ґрунтується насамперед на ефективній системі ідентифікації та кількісної оцінки ризику. В умовах дефіциту фінансових ресурсів також важливим є і визначення пріоритетного напряму управління ризиком, що особливо актуально для підприємств України. Визначення кількісної межі застосування певних інструментів не є достатньо обґрунтованим.

Таким чином, при побудові та функціонуванні фінансово-економічного механізму ризик-менеджменту підприємства постає низка проблем, що потребує комплексного вирішення. На думку автора, вихідною з цих проблем є нерозуміння ризику як дуалістичної економічної категорії, а відтак і однобокість підходів у побудові систем якісної та кількісної оцінки ризику як основи фінансово-економічного механізму відповідної системи менеджменту. Вихідним підґрунтям для формування ефективної системи ризик-менеджменту підприємства має стати формування ідеальної моделі виникнення ризику.

Рис. 3.1 Заходи з підвищення ефективності менеджменту в умовах ризику

Розгляд результатів застосування пропонованої системи фінансово-економічного механізму ризик-менеджменту дає змогу констатувати значне зменшення інтегрального критерію ризику за всіма показниками. Крім того підприємство досягає зростання фінансових результатів діяльності і поліпшення фінансового стану, що перевірено ретроспекцією аналізованих даних.

Кожне підприємство, з огляду на специфіки своєї діяльності, обраної маркетингової, цінової, продуктової, фінансової та інших функціональних стратегій, визначає індивідуальну сукупність засобів управління ризиком. Проте існують і загальні підходи до управління ризиком, які й будуть розглянуті нижче.

Однією з найавторитетніших методик проведення ризик-менеджменту є підхід, запропонований компанією Pricewaterhouse Coopers, що працювала за завданням International Federation of Accountants (IFAC). Використовується трирівнева система визначення й аналізу ризиків, яка виходить з того, що існує безліч джерел факторів ризику, які можна згрупувати у три класи (макрорівень, мікрорівень і внутрішньо-організаційні).

На першому рівні знаходяться систематичні (системні) ризики, які організація практично не має можливості контролювати. Вони належать до різних складових оточення, у якому діє компанія. Це політичні, правові, макроекономічні ризики тощо. На другому рівні знаходяться фактори ризику, які організація не може контролювати, але може впливати на них. Це конкуренція, репутація і регулювання. На третьому рівні знаходяться ризики, на які компанія може впливати, - кредитні, ліквідності, технології, виробничі.

У загальному вигляді ймовірність події оцінюють, не враховуючи заходів, що компанія може вжити для того, щоб знизити цю ймовірність. У чистому вигляді ймовірність оцінюють, ураховуючи, що буде вжито всіх можливих заходів, щоб уникнути ризику чи знизити його ймовірність. Цільовий підхід означає, що для ризику встановлюють визначені параметри ймовірності, які відбивають погляд керівництва компанії. Якщо ж чиста ймовірність і цільова різняться, то варто переглянути ризик-профіль. Загально прийнято виражати ймовірність у таких термінах: висока, помірна і низька.

Сукупність методів (можливих дій та заходів) щодо управління ризиком прийнято поділяти на кілька груп (рис. 3.2).



Рис. 3.2 Методи щодо управління ризиком

Зростає статус ризик-менеджменту на організаційному рівні - у багатьох акціонерних товариствах до Ради директорів було введено посаду директора з ризику. Менеджери не повинні обмежуватися тільки питаннями безпеки виробництва в рамках законодавчих вимог. Повномасштабна стратегія управління ризиками оперує не тільки технічної, а й економічної, політичної, правової та екологічної складовими ризику. Фінансування виробництва здійснюється тепер у новій формі - у вигляді ринкового інвестиційного процесу, в якому беруть участь як вітчизняні, так і іноземні оператори.

Згідно офіційних документів діяльність Правління Національного банку України відповідала Основним засадам грошово-кредитної політики на 2012 рік. «Монетарні заходи, які були застосовані під час проведення грошово-кредитної політики, повністю відповідали тим процесам, що відбувалися на макроекономічному рівні, і цілям та завданням грошово-кредитної політики на 2012 рік”, - зазначено в рішенні Ради Національного банку України. Розвиток економіки України в 2012 році перебував під суттєвим впливом зовнішніх несприятливих чинників. За домінування рецесивних тенденцій у світовій економіці знижувалися попит і ціни на традиційну українську експортну продукцію, що відповідним чином відображалося на показниках платіжного балансу та розвитку реального сектору економіки. Крім того, у 2012 році було здійснено значні виплати за державним та гарантованим державою боргом, обсяг яких більше ніж удвічі перевищив платежі 2011 року.

Підтримці цінової стабільності, на думку Ради Національного банку України, сприяло збереження прогнозованої ситуації на валютному ринку. Так обмінний курс гривні за безготівковими операціями в 2012 році знизився на 0,29% - до 8,052 грн./дол. США. На готівковому сегменті валютного ринку гривня за операціями з продажу доларів США за цей період знецінилася на 0,28% - до 8,088 грн./дол. США.

Рада Національного банку України також відзначила, що динаміка грошової пропозиції відповідала макроекономічній ситуації. Зокрема збільшення монетарної бази в 2012 році на 6,4% забезпечило приріст грошової маси на 12,8%. Заходи, спрямовані на розвиток та посилення стійкості банківської системи, сприяли подальшому розширенню ресурсної бази банків. А обсяг депозитів населення в 2012 році збільшився на 19,0%.

Західні інвестиції хоча і повільно, але все ж таки приходять до України. Для їх залучення в конкретний промисловий проект українським керуючим необхідно володіти стратегічними підходами до управління ризиком на рівні своїх західних партнерів, тоді як ті, у свою чергу, активно використовують весь спектр ризиків для оцінки інвестиційних проектів.

Розвиток ситуації в економіці України в останні три роки засвідчує перманентне наростання ризиків, пов'язаних з кризовими процесами. На вітчизняну економіку продовжують негативно впливати як стагнація світової економіки, так і макроекономічні та валютно-фінансові дисбаланси, які сформувалися в останньому кварталі 2008 року.

Висновок

Таким чином, ризик-менеджмент як специфічний вид діяльності сприятиме вирішенню двох важливих завдань:

- робота керівників ризиками дозволить виробити стимули до більш зваженого відношення до ризиків, тобто ризик-менеджмент здатний стати філософією організації, елементом її організаційної культури, доступної кожному співробітникові;

- використання потенціалу системи управління ризиками на макрорівні забезпечити прозорість підприємств і ринку в цілому.

Актуальність цієї проблеми буде простежуватися і надалі, оскільки підприємства працюють в динамічному середовищі, а постійна зміна ринкових умов неможлива без ризиків. Щодо майбутніх напрямків дослідження даного питання, то можна виокремити такі: розробка основних етапів побудови системи управління ризиками, можливість перейняття від зарубіжних компаній досвіду щодо ризик-менеджменту.

В Україні ефективну систему ризик-менеджменту має тільки банківська сфера за рахунок того, що в основному банківський капітал є змішаним, має частку закордонних коштів. А це, в свою чергу, дозволяє залучати зарубіжних експертів для побудови системи управління ризиками.

Ще одним напрямком розвитку ризик-менеджменту може бути створення спільних підприємств на основі іноземного капіталу, з метою перейняття досвіду і розвитку власної економіки.

Кінцева мета ризик-менеджменту відповідає цільовій функції підприємництва, яка полягає в здобутті найбільшого прибутку при оптимальному, прийнятному співвідношенні прибутку й ризику.

економічний ризиковий менеджмент фінансовий

Список використаних джерел

1. Вітлінський В.В., Великоіваненко Г.І. Ризикологія в економіці та підприємництві: Монографія. - К.: КНЕУ, 2009. - 480с.

2. Вітлінський В.В., Верченко П.І. Аналіз, моделювання та управління економічним ризиком: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. - К.: КНЕУ, 2010. - 292с.

3. Донець Л.І. Економічні ризики та методи їх вимірювання: Навч. посібник. - К.: Центр навч. літератури, 2008. - 312с.

4. Економічний ризик: ігрові моделі: Навч. посібник / В.В. Вітлінський, П.І. Верченко, А.В. Сігал, Я.С. Наконечний; За ред. д-ра екон. наук, проф. В.В. Вітлінського - К.: КНЕУ, 2002. - 446с.

5. Івченко І.Ю. Моделювання економічних ризиків і ризикових ситуацій: Навч. посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2007. - 344с.

6. Старостіна А.О., Кравченко В.А. Ризик-менеджмент: теорія та практика: Навч. посіб. - К.: ІВЦ “Видавництво «Політехніка»”, 2004. - 200с.

Размещено на Allbest.ru

...