Планирование деятельности предприятия ОАО "Юганскнефтегаз"
Определение стратегической концепции развития компании, направленной на совершенствование работы и повышение ее конкурентоспособности. Разработка маркетингового, производственного и финансового планов с учетом стратегии усиления позиции на рынке.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 30.01.2014 |
| Размер файла | 106,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
В условиях перехода к рыночной экономике овладение искусством бизнес-плана становится крайне актуальным, что обусловлено следующими причинами:
1) в нашу экономику входит новое поколение предпринимателей, многие из которых не имеют опыта руководства предприятием и поэтому весьма смутно представляют себе все ожидающие их проблемы.
2) Изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке и готовится к такому непривычному ранее для них занятию, как борьба с конкурентами.
3) Рассчитывая получит иностранные инвестиции для подъема отечественной экономики, российские предприниматели должны уметь обосновать свои заявки и доказывать (на основе принятой на западе документации), что они способны оценивать все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.
Решению вышеперечисленных проблем и призван помочь бизнес-план, который является основным документом, определяющим стратегию развития фирмы.
Следует опять подчеркнуть, что в настоящее время в России первоочередной целью бизнес-планирования является привлечение для участия в проектах потенциальных инвесторов и партнеров.
Целью данной курсовой работы является разработка бизнес-плана реализации стратегий концентрированного роста на примере предприятия ОАО «Юганскнефтегаз»
Задачи, необходимы для достижения поставленной цели, заключаются в следующем: определение характеристики стратегии концентрированного роста, разработка структуры бизнес-плана и методические основы его составления, а также разработка бизнес-плана.
Объектом исследования данной работы является предприятие ОАО «Юганскнефтегаз» оно является одним из крупнейших добывающих предприятий в России, в его коллективе работает 6300 сотрудников, предприятие разрабатывает 28 месторождений в Западной Сибири в Ханты-Мансийском АО.
Доказанные извлекаемые запасы нефти оцениваются в 1,6 миллиарда тонн. На 2007 год количество действующих скважин составляет 8238 штук, в составе ОАО «Юганскнефтегаз» 18 цехов добычи нефти и газа. Добыча нефти в 2007 году составила 60.39 млн. тонн, 2008 планируется добыть 65,6 млн. тонн. В сфере деятельности предприятия геологоразведка, разработка и эксплуатация месторождений углеводородов.
Глава 1. Характеристика стратегии концентрированного роста
1.1 Условия и факторы, определяющие выбор стратегии
Стратегия - это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.
В условиях существования предприятия в рыночной среде, которое нестабильно выбор стратегии фирмы осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Таких факторов много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис. 1. Взаимодействие факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.
Рис. 1. Факторы, определяющие стратегический выбор компании
Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
1. Внешние факторы, относящиеся к макроуровню: состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.[18]. Главным внешним фактором, определявшим развитие нефтегазовой отрасли России в 2007 г., явилась ситуация с ценами на нефть. С января по декабрь 2007 г. цены на основные сорта нефти выросли более чем в 1,5 раза, и к началу 2008 г. было очевидно, что преодоление «психологической отметки» в 100 долларов за баррель не за горами. На рост цен одновременно влияли экономические и политические факторы. Первые проявились во все более ощутимом разрыве между спросом и предложением на мировом нефтегазовом рынке.
2. Внешние факторы, относящиеся к микруровню: бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.
3. Внутренние факторы: цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.[4] Также к внутренним факторам относятся финансовые показатели, прозрачность, уровень управления компаний и другие.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам. [2]
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы. [7]
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.[5]
Таблица 1 SWOT- анализ «Юганскнефтегаз»
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
||
|
Возможности |
Угрозы |
||
|
Внешняя среда |
1. Новые технологии 2. Захват смежных сегментов -- изучение ситуаций переключений потребителей 3. Тенденции спроса 4. Сотрудничество с другими компаниями 5. Хорошие связи с общественностью 6. Государственная поддержка |
1. Новые игроки на рынке 2. Законодательное регулирование: a). Новые таможенные барьеры b). Новые законодательные акты 3. Активность конкурентов a. Программы продвижения b. Дополнительные услуги 4. Экономический спад |
|
|
Преимущества |
Недостатки |
||
|
Внутренняя среда |
1. Большой опыт 2. Высокое качество продукции 3. Высокая известность компании 4. Высокие продажи 5. Лидерство в отрасли / сегменте 6. Инновационные технологии, патенты 7. Отработанные бизнес-процессы 8. Качественное оборудование 9. Обученный персонал |
1. Слабая дистрибуция, продвижение 2. Слабый маркетинг 3. Внутриполитические проблемы 4. Узкая продуктовая линейка 5. Нет послепродажного обслуживания 6. Мало дополнительных услуг |
Таким образом, можно сделать вывод, что ОАО «Юганскнефтегаз», постоянно работают над повышением эффективности своей деятельности, стремясь достичь международных стандартов. Грамотный менеджмент, прогрессивные конкурентоспособные технологии, новейшая техника, а также внедрение новых корпоративных стандартов культуры производства позволяют стабильно наращивать темпы добычи углеводородного сырья. Так, если прирост добычи нефти в 2000 году по отношению к 1999 году составил 15,2% (добыто 30,17 млн тонн), то в 2001 году - уже 19,9% (добыто 36,18 млн тонн). На 2002 год запланирован прирост добычи нефти на уровне 22% (плановая добыча - 44,1 млн тонн). Юганская нефть составляет 64% в общем объеме нефти, добытой предприятиями «ЮКОС». [27]
1.2 Содержание стратегии концентрированного роста
Стратегия - это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.
Существует система так называемых эталонных или базовых стратегий роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология.
Таблица 2. Эталонные стратегии роста фирмы
|
Тип стратегии |
Сущность стратегии |
Главные функции |
|
|
1. Концентрированный рост (за счет одного фактора (продукция, рынок, технология)) |
1.1.Усиление позиции на рынке (тот же рынок с тем же продуктом) |
Маркетинг Производство |
|
|
1.2.Развитие рынка (новый рынок того же продукта) |
Маркетинг Производство |
||
|
1.3.Развитие продукта (новый продукт на том же рынке) |
НИОКР Производство Маркетинг |
||
|
2.Интегрированный рост (за счет присоединения смежных отраслей) |
2.1.Обратная вертикальная интеграция (поглощение поставщиков) |
Производство Инвестиции |
|
|
2.2.Вертикальная интеграция вперед (поглощение отраслей сбыта) |
Маркетинг Инвестиции |
||
|
3. Диверсификация (объединение производства разных отраслей) |
3.1.Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе) |
НИОКР Производство Маркетинг |
|
|
3.2.Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке) |
НИОКР Производство Маркетинг |
||
|
3.3.Конгломератная диверсификация (приобретение производств чуждых отраслей) |
Финансы |
||
|
4. Целенаправленные сокращения |
4.1.Ликвидация (уход с рынка, прекращение производства) |
Финансы Производство |
|
|
4.2. «Сбор урожая» (максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений) |
Производство |
||
|
4.3.Сокращение объемов (продажа части предприятий для мобилизации ресурсов) |
Производство Финансы |
||
|
4.4.Сокращение расходов |
Финансы Администрация |
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.[6]
Конкретными типами стратегий концентрированного роста являются следующие:
1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
2. стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
3.стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. [4]
Стратегия развития рынка не будет являться для ООО «Юганскнефтегаз» важной, в связи с тем, что поиск новых рынков для уже производимого продукта не является необходимым, так как уже существующий рынок удовлетворяет ООО «Юганскнефтегаз».
Стратегия развития нового продукта также не является приемлемой, так как данное предприятие является узкоспециализированным и производство нового продукта в нашем случае будет слишком дорогостоящим.
Стратегия усиления позиции на рынке для ООО «Юганскнефтегаз» заключается в следующем: наращивание объемов добычи требует увеличения капитальных вложений. В соответствии с этим основной поток инвестиций ООО «Юганскнефтегаз» направляет на обустройство Приобского месторождения, эксплуатационное и разведочное бурение, замену устаревшего и изношенного оборудования, а также реконструкцию трубопроводов и инфраструктуры. Основной прирост добычи «черного золота» в ближайшие 5 лет ООО «Юганскнефтегаз» планирует обеспечить за счет эксплуатации уникального Приобского месторождения, извлекаемые запасы которого более 600 млн. тонн. Месторождение находится в пойменной части реки Обь, что обусловило особый подход к его освоению, как с экономической, так и с экологической точки зрения. В 1988 году по решению Губернатора Ханты-Мансийского округа Приобскому месторождению был присвоен статус «Территория особого порядка недропользования».
Таким образом, выбирая из всех стратегий концентрированного роста, для ОАО «Юганскнефтегаз» наиболее подходящей, с точки зрения её реализации, стоимости и реальности исполнения, является стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Глава 2. Структура бизнес-плана и методические основы его составления
2.1 Бизнес-план и адаптация его структуры для реализации стратегии концентрированного роста
Главной целью бизнес-плана является определение, обоснование и повышение конкурентоспособности фирмы в условиях рынка. При этом анализируются и учитываются перспективы деятельности предприятия (стратегические направления), его позиции в конкурентной борьбе, пути воплощения целей проекта, возможности по формированию коллективов.
Если проект предполагает быстрый рост объема производства, то главные цели будут следующими:
? увеличение чистого дохода;
? повышение качества книжной продукции;
? снижение общей себестоимости выпуска;
? снижение удельных затрат (затрат на каждую единицу продукции).
Для каждого последующего бизнес-плана выбирается своя цель, формируется своя стратегия, отбираются свои приемы достижения тактических целей, т.е. разрабатываются конкретные мероприятия и назначаются сроки их выполнения и ответственные лица. При этом очень важно ранжировать цели по срочности и важности и для каждой цели формулировать задачи.
В связи с реализацией выбранной стратегии усиления позиции на рынке, подлежат корректировке некоторые разделы бизнес-плана, поэтому его структура будет иметь ряд особенностей.
Так как раздел «Возможности фирмы» (резюме) окончательно формируется в конце составления бизнес-плана, его содержание должно отражать реальные перспективы и новые возможности, открывающиеся в свете выполнения новой стратегии. Это могут быть как количественные, так и качественные изменения в деятельности хозяйствующего субъекта.
Учитывая изменения, произошедшие в последнее время в мировой экономике в целом и в нефтяном секторе в частности, с учетом выбранной стратегии концентрированного роста, определим Стратегическую концепцию развития Компании, направленную на совершенствование работы и повышение конкурентоспособности Компании. В области разведки и добычи нефти приоритетной задачей ОАО «Юганскнефтегаз» является значительный рост добычи нефти при одновременном снижении издержек.
Эта двуединая задача решается через реализацию следующих направлений:
- разработка высокопродуктивных запасов в новых перспективных регионах (Тимано-Печора, Север Каспия)
- поддержание объемов добычи нефти в Западной Сибири, на Урале и в Поволжье
- участие в проектах по разработке высокопродуктивных запасов нефти и газа за пределами России
- проведение геолого-разведочных работ
- расширение применения современных технологий, позволяющих снижать издержки производства.
В области нефтепереработки и маркетинга целью Компании является увеличение объема продаж и расширение рынков сбыта на основе:
- увеличения числа центров переработки нефти в России и за рубежом в увязке с расширением розничной сети реализации нефтепродуктов и освоением новых рынков сбыта, включая зарубежные
- модернизации нефтеперерабатывающих мощностей с целью расширения ассортимента и повышения качества производимых нефтепродуктов
Другие стратегические цели ОАО «Юганскнефтегаз» включают:
- дальнейшую диверсификацию бизнеса Компании (нефтехимия, транспортировка, газодобыча и связанные с этим услуги)
- повышение степени финансовой прозрачности путем перехода на международные стандарты отчетности;
- сочетание роста действующих предприятий с новыми поглощениями и альянсами, позволяющими увеличить потенциал Компании и снизить издержки.
ОАО «Юганскнефтегаз» планирует наращивать объемы работ по зарубежным проектам в качестве одного из основных условий обеспечения своего устойчивого развития.
Социальная деятельность
1. Вопросы социальной защищенности работников Компании, членов их семей и неработающих пенсионеров являются приоритетными при разработке и осуществлении социальных программ
2. Финансирование социальных программ предусмотрено в бюджетах Компании и всех дочерних обществ
3. Заработная плата выплачивается без задержек
4. Регулярно выплачивались надбавки, предусмотренные законодательством
5. В бюджетах Компании и дочерних обществ предусмотрены средства на возмещение части стоимости путевок в санаторно-курортные и оздоровительные учреждения, финансирование их централизованного приобретения
Повышение технологического уровня производства
- ОАО «Юганскнефтегаз» активно реализует стратегию повышения технологического уровня производства.
- В 1999 г. внедрены более 60 технологий интенсификации добычи нефти и увеличения нефтеотдачи пластов. Благодаря этому:
- дополнительно добыто 10,4 млн. тонн нефти;
- технологическая эффективность по физическим методам увеличения нефтеотдачи составила 6,5 тыс. тонн на скважино-операцию, по химическим - 1,2 тыс. тонн.
Планируется дальнейшее интенсивное повышение технологического уровня как основы роста нефтеотдачи и снижения издержек по добыче.
2.2 Содержание и методика разработки бизнес-плана
Создание новых проектов предполагает предварительное экономическое обоснование их целесообразности, последующее планирование необходимых затрат на их осуществление и ожидаемых конечных результатов. Бизнес-планирование позволяет экономистам-менеджерам не только обосновать необходимость разработки того или иного инновационного проекта, но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях.
Основными объектами бизнес-планирования в свободных экономических отношениях служат высокодоходные и конкурентоспособные инновационные проекты. Как известно, современный рынок, основанный на соблюдении всеми производителями и потребителями равновесия между спросом и предложением и соизмерении своих доходов и расходов, всегда будет отдавать предпочтение в кредитовании и финансировании тем производственным, предпринимательским или коммерческим предложениям, которые в будущем дадут наибольший социально-экономический результат. Бизнес-планы в основном предназначаются для того, чтобы способствовать выходу на рынок высококонкурентных новых видов товаров и услуг.
Бизнес-план состоит из следующих разделов:
1. Возможности фирмы (резюме).
2. Виды товаров (услуг).
3. Рынки сбыта товаров (услуг).
4. Конкуренция на рынках сбыта.
5. План маркетинга.
6. План производства.
7. Организационный план.
8. Правовое обеспечение деятельности фирмы.
9. Оценка риска и страхования.
10. Финансовый план.
11. Стратегия финансирования.
Конкуренция и другие внешние факторы. Почти наверняка на деятельность фирмы будут оказывать влияние внешние факторы, которые оно способно контролировать лишь в незначительной мере либо вообще не способно делать это. Наиболее значительным из них является конкуренция.
Степень конкуренции. Целью в данном случае является рассмотрение того, что может составить подлинную конкуренцию и ответную реакцию на нее. Возможно, удастся конкретные фирмы, продукцию или услуги, которые составят конкуренцию. В таких случаях целесообразно указать профиль каждого конкурента, его сильные и слабые стороны и возможное воздействие, которое все это может оказать на становление бизнеса.
Будущие источники конкуренции. В то время как некоторые (обычно старые) производства пребывают в состоянии стабильности и развиваются постепенно, имеется множество динамичных рынков, которые находятся в состоянии быстрого и непрерывного изменения. Порой можно предсказать такие изменения в структуре рынка. Озабоченность по поводу будущей конкуренции особенно важна при разработке нового товара или услуги, когда велика вероятность появления «подражателей» в новой отрасли.
Стратегия маркетинга. Определив соответствующий рынок и его возможности, необходимо остановиться на том, как планируемый бизнес будет использовать эти возможности. Должна быть представлена стратегия маркетинга, объясняющая как бизнес организует проведение своих планов в жизнь для достижения желаемого объема продаж. Для этого необходимо уделить внимание каждому из важнейших инструментов маркетинга, имеющихся в распоряжении компании.
Стратегия сбыта и распределения. Необходимо определить, как бизнес намерен довести свои товары и услуги до потребителя. Прибегнет ли к собственной службе сбыта или же будут использованы дилеры, дистрибьюторы, посредники?
В некоторых случаях организация сети по продаже и распространению товара является сравнительно несложным делом и требуется осветить лишь основные моменты. В других же дать более подробное описание.
При собственной службе сбыта следует указать, требуется ли специальная подготовка для ее работников. Например, для продажи технической продукции персонал должен обладать соответствующими знаниями.
Стратегия ценообразования. Одним из важнейших элементов плана маркетинга является ценообразование. Цена связана с такими факторами маркетинга, как характеристика и образ товара и фирмы и др. Цена на товар должна иметь непосредственную связь с его качеством. Важно, чтобы цены должным образом отражали уровень качества и имидж фирмы, который она хочет создать для своей продукции.
При анализе используемых на фирме способов ценообразования целесообразно исходить из следующих положений. Возможная цена товара может определяться, исходя из: себестоимости продукции; цены конкурентов на аналогичный товар или товары-заменители; уникальных достоинств товара; цены, определяемой спросом на товар.
На основе себестоимости обычно оценивается минимально возможная цена товара (услуги), которая соответствует наименьшим издержкам.
На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен.
Максимально возможная цена устанавливается для товаров, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.
Следует также рассмотреть политику скидок и изменения цен, а также влияние ценовой стратегии в целом на валовую прибыль.
Если разработан детальный прейскурант и он может помочь рецензенту разобраться в сути, следует привести его в сокращенном виде. Можно поместить его полностью в приложении.
План (отчет) о движении денежных средств показывает процесс поступлений и расходования денег в процессе деятельности фирмы. Он разрабатывается финансовой службой фирмы.
По данным этого плана можно установить, приносит ли фирме прибыль данный товар, можно сравнить различные товары по прибыльности с тем, чтобы принять решение о целесообразности их дальнейшего производства.
Заключительным документом является балансовый отчет. В нем содержится полный перечень активов фирмы и пассивов. Этот документ показывает чистую стоимость и ликвидность фирмы. Кредиторы, как правило, запрашивают балансовый отчет. Последний также необходим при подаче налоговой декларации.
С помощью приведенных план-отчетов рекомендуется произвести анализ безубыточности производства и самоокупаемости фирмы:
Объем товара, обеспечивающий безубыточность= (Постоянные издержки) / (Продажная цена -- (Переменные издержки / Объем реализованных товаров))
Если спрос на данный товар меньше, чем объем товара, обеспечивающий безубыточность, то его производство не будет самоокупаемым.
Рассмотрим методику анализа финансовой деятельности фирмы за отчетный период с помощью относительных финансовых коэффициентов. Эти коэффициенты можно разбить на 3 группы.
В первую группу входят коэффициенты ликвидности оборотных средств К1 и К2,
К1=(Оборотные активы) / (Оборотные пассивы)
К2=(Оборотные активы -- Товарные запасы) / (Оборотные пассивы)
где Коэффициент К1 характеризует ликвидность оборотных средств, К2 -- быстроту ликвидности оборотных средств.
Для успешно работающих предприятий:
К1>1,8 и К2>1,0.
Во вторую группу входят коэффициент К3, характеризующий оборот товарных запасов, и К4, характеризующий эффективность использования абсолютных активов. Они оцениваются по следующим формулам:
К3=(Суммарные затраты на производство реализацию товаров) / (Стоимость запасов товаров)
К4=(Доход от продажи товаров) / (Абсолютные активы)
Для успешно работающих промышленных предприятий:
K3>2,8 и K4>1,6
К третьей группе показателей относятся коэффициенты прибыльности К5 и К6, где:
К5=[(Прибыль до вычета налогов) / (Доход от продажи товаров)] х 100%
К6=[(Прибыль до вычета налогов) / (Абсолютные активы)] x 100%
Для успешно работающих промышленных предприятий:
К5>8,2% и К6>14,7%
Для малых фирм (активы от $500000 до $10 000000) рекомендуются следующие значения этих коэффициентов:
К1>1,8; К2>0,9; К3>3,2; К4>1,7; К5>6,7%; К6>15%
При анализе финансовой деятельности фирмы с помощью этих коэффициентов можно использовать следующие рекомендации:
Если значения всех коэффициентов выше приведенных значений, то фирма работает эффективно;
Если значение какого-либо показателя ниже приведенных значений, то он должен быть под постоянным контролем руководства фирмы;
Если значения коэффициентов К3 и К4 ниже рекомендованных уровней, то следует проанализировать продуктивность всех статей актива, эффективность маркетинговых мероприятий;
В случае если большинство коэффициентов находятся ниже приведенных уровней необходимо серьезно проанализировать всю финансовую деятельность фирмы.
При анализе финансового состояния фирмы интерес также представляет показатель вероятности банкротства Z, который отражает финансовую устойчивость фирмы. Он оценивается по следующей формуле:
Z=(Оборотные активы / Абсолютные активы) + 1,4 x (Нераспределенная прибыль / Абсолютные активы) + 0,6 x (Рыночная стоимость обычных и привилегированных акций / Абсолютные активы) + + 3,3 x (Доход от основной деятельности / Абсолютные активы) + 1,0 x (Доход от продаж / Абсолютные активы).
В зависимости от величины показателя Z определяется вероятность банкротства фирмы:
до 1,8 -- очень высокая;
1,81 -- 2,7 -- высокая;
2,71 -- 3,0 -- возможная;
более 3,0 -- очень низкая.
Таким образом, практика планирования подтверждает тесное взаимодействие бизнес-планов и социально-экономических планов, сложившихся на российских предприятиях в последние годы. Однако между этими видами планов существуют и различия, свидетельствующие о наличии у каждого из них своего собственного предмета и места как в сфере внутрифирменного планирования, так и во всей системе рыночного хозяйствования.
Применительно к ОАО «Юганскнефтегаз» с учетом выбранной стратегии усиления позиции на рынке, «Конкуренция на рынках сбыта» - один из основных разделов бизнес-плана при выработке стратегии. Не имея конкурентных преимуществ, производитель становится в один ряд с другими производителями, деля рынок сбыта на равные доли. Это в большой степени относится к рынку сбыта ГСМ, сложившемся в стране и в мире. Ситуация напоминает рынок свободной конкуренции, где все участники имеют свою долю рынка и не претендуют ни на резкие взлеты, ни на падения.
стратегия рынок конкурентоспособность маркетинговый
Глава 3. Разработка бизнес-плана
3.1 Разработка плана маркетинга
В существующей на рынке добычи и производства нефтепродуктов ситуации компании предложено выбрать поддерживающий тип маркетинга. Он используется при соответствии уровня спроса уровню предложения. В этом случае необходимо проводить продуманную политику цен и целенаправленно осуществлять рекламную работу.
Итак, положение дел в нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслях относительно стабилизировалось. Это связано главным образом с тем, что предложение давно превышает спрос ввиду постоянного роста объемов добычи нефти и газа и производства нефтепродуктов при почти неизменном объеме спроса на продукцию. В этих условиях главной задачей маркетинга будет не захват новых рынков и достижение роста объемов производства, а удержание существующих позиций путем налаженной системы сбыта продукции, противостояния конкурентам и грамотной рекламной политики.
Задачей маркетинга станет также выявление предпосылок для расширения рынка сбыта в будущем при удачном стечении обстоятельств.
Планом маркетинга предусмотрено усиление борьбы за покупателя при наметившейся тенденции к острой конкурентной борьбе между крупнейшими товаропроизводителями: Сургутнефтегаз, ЛУКОЙЛ, ТНК, Татнефть, Сибнефть, Роснефть, Башнефть, СИДАНКО.
ОАО «Юганскнефтегаз» является подразделением территориально - производственного предприятия НК «Роснефть».
ОАО «Юганскнефтегаз» должен обеспечить устойчивое положение компании «Роснефть» на местном рынке. Город Нефтеюганск расположен в Тюменской области, являющейся одним из центров нефтедобычи в России. Поэтому условия конкуренции на этом рынке довольно жесткие.
На территории, где добычу ведет «Юганскнефтегаз», находится 350 месторождений нефти и газа, из которых 30 относятся к гигантским и супергигантским. Более половины эксплуатируемых месторождений находится в стадии затухающей добычи (выработаны на 60-70%). Поэтому в целом по объединению объем добычи снижается. Добыча нефти и газового конденсата составляла в 1987 году 70,3 млн т, в 1990-м 58,9 млн т, в 1991-м 50,5 млн т, в 1992 году 39,3 млн т. По оценкам АО, в 1993 году уровень добычи составит 31,6 млн т, а к 2000 году ожидается падение добычи еще на 20%. [27]
Данные о валовой добыче в 2003-2004 гг. приведены в таблице 3.
Таблица 3. Валовая добыча в 2003-2004 году
|
Валовая добыча |
2003 |
2004 |
|||
|
Нефть и ГК |
Газ |
Нефть и ГК |
Газ |
||
|
Переходящий фонд |
46369 |
1372 |
48899 |
1422 |
|
|
Новые скважины |
3365 |
0 |
2896 |
0 |
|
|
Сырье принятое со стороны (включая сырье для подготовки) |
1791 |
0 |
914 |
0 |
|
|
итого |
51525 |
1372 |
52709 |
1422 |
Как видно из таблицы, в 2004 году по сравнению с 2003 годом, наблюдается рост валовой добычи по всем показателям, в среднем на 2-3 %.
Проведенные маркетинговые исследования показали, что Объем добычи нефти в РФ, включая газовый конденсат, в январе-мае 2007 г. увеличился на 3,2% к январю-маю 2006 г. и составил 203 млн тонн, что объясняется сезонными возможностями добычи при отсутствии аварийных ситуаций, вызванных погодными условиями.
Лидерами по приростам объемов добычи нефти в январе-мае 2007 г. стали ОАО «НК «Роснефть», ОАО «НК «ЛУКОЙЛ», ОАО «Газпромнефть», доля которых в общей добыче по стране составляет 17,8%, 19%, 6,7%, соответственно.
Как видно из таблицы, рынок добычи нефти, включая газовый конденсат, будет расти, поэтому рост показателей (таблица 1) соответствует требованиям рынка.
Для удержания предприятием существующей доли рынка намечены следующие объемы производства:
Таблица 4. Планируемый объем производства
|
Валовая добыча |
2008 |
2009 |
|||
|
Нефть и ГК |
Газ |
Нефть и ГК |
Газ |
||
|
Переходящий фонд |
59222 |
1463,127 |
62848,7 |
1457,422 |
|
|
Новые скважины |
4536 |
0 |
4155,3 |
0 |
|
|
итого |
63758 |
1463,127 |
67004 |
1457,422 |
Существующая на предприятии система ценообразования предполагает установление цены на товар исходя из уровня себестоимости продукции и анализа цен конкурентов. Цены на нефть преимущественно устанавливаются в результате конкурентной борьбы большого числа игроков по регламентированной и прозрачной процедуре и отражают в каждый момент времени текущий баланс спроса и предложения на мировом рынке с учетом комплекса конъюнктурообразующих факторов экономического и политического характера.
Таблица 5. Динамика роста себестоимости продукции
|
Себестоимость выработанной продукции |
2005 |
2004 |
Изм. |
|
|
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг |
131065645 |
82009716 |
49055929 |
|
|
в том числе проданных: нефти |
128944929 |
80546235 |
67601306 |
|
|
газа |
348 430 |
360 755 |
12325 |
Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что план маркетинга для ОАО «Юганскнефтегаз» заключается в сохранении роста объемов добычи нефти и газа.
3.2 Разработка производственного плана
Процесс производства для ОАО «Юганскнефтегаз» представляет собой добычу нефти, газового конденсата и газа, бурение скважин. ОАО «Юганскнефтегаз» осуществляет полный цикл работ от нулевого цикла (строительство скважин и их обустройство) до подготовки и транспортировки нефти и газа.
Его положение выбрано очень удачно исходя из близости к рынку сбыта, к объектам нефтепереработки и другим потребителям.
Обеспеченность рабочей силой составляет 100%.
Для организации производства требуются следующие производственные мощности:
Таблица 6. Состояние производственных мощностей
|
Показатель |
2004 |
Поступило |
Выбыло |
2005 |
|
|
Наименование |
|||||
|
Здания |
3 342 951 |
537 274 |
40 187 |
3 840 038 |
|
|
Сооружения и передаточные устройства |
43 625 112 |
14 500 734 |
963 141 |
57 162 705 |
|
|
Машины и оборудование |
13 305 062 |
5 214 263 |
651 193 |
17 868 132 |
|
|
Транспортные средства |
984 174 |
239 131 |
201 056 |
1 022 249 |
|
|
Производственный и хозяйственный инвентарь |
285 191 |
54 136 |
8 084 |
331 243 |
|
|
Другие виды основных средств |
811 |
160 |
911 |
60 |
|
|
Земельные участки и объекты природопользования |
40 309 |
66 487 |
106 796 |
||
|
Итого: |
61 583 610 |
20 612 185 |
1 864572 |
80 331 223 |
Чем полнее во времени используется производственная мощность, тем больше продукции производится, тем ниже ее себестоимость, тем в более короткие сроки производитель накапливает средства для воспроизводства продукции и совершенствования самой производственной системы: замены оборудования и технологий, осуществления реконструкции производства и организационно-технических нововведений. В нашем случае состояние зданий и сооружений позволяет выполнять план производства без введения дополнительных мощностей. Обеспеченность собственным сырьем составляет 100%, поэтому дополнительных закупок не требуется. Состояние производственных мощностей удовлетворительное, его рост составляет 3%.
Капитальные вложения ОАО «Юганскнефтегаз» (ЮНГ) в 2005 году планируется увеличить по сравнению с 2004 годом почти в три раза - до 42,8 млрд руб. Такие данные, по информации «Интерфакс-АНИ», приводятся в проекте бизнес-плана ЮНГ, подготовленном специалистами «Роснефти». Как говорится в документе, из общей суммы капзатрат 5,613 млрд руб. составляет опережающее финансирование под производственную программу 2005 года. Согласно проекту плана, добыча нефти ЮНГ в этом году составит 54 млн т, что на 4,3% больше по сравнению с 2004 годом, газа - 1,431 млрд куб. м (рост - 0,6%). Проходка запланирована на уровне 740 тыс. м, или в два раза больше, чем в прошлом году. Ввод новых скважин должен составить 216 единиц (в 2004 году - 126), добыча нефти от новых скважин - 3,787 млн т (2,61 млн т в прошлом году). В 2005 году запланировано снижение себестоимости товарной продукции на 4,1%. При этом ожидается, что кредиторская задолженность ЮНГ за 2005 год снизится с 82,292 млрд руб. до 72,209 млрд руб. (на начало 2004 года этот показатель составлял 21,119 млрд руб.).
Помимо производственной функции, предприятию предложено выполнить план природоохранных мероприятий. Он включает в себя:
* проведение ревизии запорной арматуры на компрессорных станциях, газосборных сетях;
* контроль загазованности воздушной среды на газопотребляющих объектах;
* обеспечение утилизации газового конденсата на промыслах;
* обеспечена утилизация газового конденсата из существующих конденсатосборников на газосборных сетях;
* обеспечение сбора и своевременная сдача металлолома;
* обеспечение сбора, размещения и сдачи промасленной ветоши для дальнейшей утилизации;
* обеспечение сбора и размещения отработанных люминесцентных ламп на складе предприятия для дальнейшей утилизации;
* работа по предотвращению прорывов газопроводов на месторождениях.
3.3 Разработка финансового плана
В современных условиях финансовый план предприятия определяет направление использования прибыли, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов.
Для разработки финансовых планов используются следующие исходные данные:
договоры (контракты), заключенные с потребителями продукции (работ, услуг) и поставщиками товарно-материальных ценностей;
прогнозные расчеты по реализации продукции потребителем и прибыли;
экономические нормативы, устанавливаемые государством (ставки налогообложения, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, норма амортизационных отчислений по основным фондам, учетная ставка банковского процента, устанавливаемая Центробанком России и др.).
Разработанный на основе этих данных финансовый план служит для увязки общего объема финансовых ресурсов с их источниками и направлениями расходования.
Финансовый план составляется на основе плана (отчета) о доходах и расходах хозяйствующего субъекта.
Составление финансового плана начинается с расчета плановой суммы амортизационных отчислений и отчислений в ремонтный фонд, прибыли, необходимого прироста оборотных средств и т.д.
Стоимость основных фондов предприятия составляет на начало 2005 года 61 583 610 тыс. руб.
Таблица 7. Отчет о доходах и расходах 2005 г.
|
Показатель |
За отчетный период |
За аналогичный период предыдущего года |
|
|
Наименование |
|||
|
Доходы и расходы по обычным видам деятельности. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) |
195 328 389 |
151 585 498 |
|
|
в том числе от продажи: нефти |
192 692 449 |
149 950 014 |
|
|
газа |
342 033 |
324 853 |
|
|
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг |
(131 065 645) |
(82 009 716) |
|
|
в том числе проданных: нефти |
(128 944 929) |
(80 546 235) |
|
|
газа |
(348 430) |
(360 755) |
|
|
Валовая прибыль |
64 262 744 |
69 575 782 |
|
|
Коммерческие расходы |
(114 503) |
(6 890 796) |
|
|
Управленческие расходы |
(2 165 802) |
(2 516 836) |
|
|
Прибыль(убыток) от продаж |
61 982 439 |
60 168 150 |
|
|
Прочие доходы и расходы Проценты к получению |
5 |
10 653 |
|
|
Проценты к уплате |
(2 363 816) |
(1 796 704) |
|
|
Доходы от участия в других организациях |
2 172 |
- |
|
|
Прочие операционные доходы |
17 323 547 |
64 000 210 |
|
|
Прочие операционные расходы |
(134 037 366) |
(66 500 417) |
|
|
Внереализационные доходы |
3 492 014 |
1 500 141 |
|
|
Внереализационные расходы |
(2 444 923) |
(4 235 513) |
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения |
(56 045 928) |
53 146 520 |
|
|
Отложенные налоговые активы |
14 790 469 |
(294 686) |
|
|
Отложенные налоговые обязательства |
(2 662 550) |
(4 476 305) |
|
|
Текущий налог на прибыль |
(11 283 403) |
(8 899 334) |
|
|
Сумма прибыли, сформировавшейся в результате списания сумм переоценки в добавочном капитале |
772 |
||
|
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода |
(49 875 540) |
39 476 195 |
|
|
Справочно: Постоянные налоговые обязательства (активы) |
5 039 807 |
875 635 |
|
|
Базовая прибыль (убыток) на акцию |
(1 159 896) |
918 051 |
Все ОФ относятся к I категории (здания, сооружения и их структурные компоненты).
Годовые нормы амортизации составляют для данной категории 5%:
61583610 * 0,05 = 3079180,5 тыс. руб.
Плановая сумма отчислений в ремонтный фонд рассчитывается по установленному в данном хозяйствующем субъекте нормативу отчислений 2,0% среднегодовой стоимости основных фондов:
61583610 * 0,02 = 1231672,2 тыс. руб.
При составлении финансового плана важным моментом является расчет потребности в оборотных средствах. Потребность в оборотных средствах рассматриваемого хозяйствующего субъекта определяется для средств, вложенных в производственные запасы (сырье и материалы), денежные средства в кассе, переводы в пути с момента инкассации выручки до момента поступления ее на расчетный счет, в прочие активы (малоценные и быстроизнашивающиеся предметы). Потребность в оборотных средствах по сырью и материалам определяется путем умножения однодневного их расхода на норму в днях, которая, как и все другие нормы, устанавливается хозяйствующим субъектом самостоятельно.
Финансовый план предприятия - это ведомость, где учтены доходы и поступления средств, расходы и отчисления средств. Его можно представить как баланс доходов и расходов в виде таблицы, одна часть которой (доходы) должна по сумме равняться другой (расходы). Хозяйствующий субъект самостоятельно определяет направления и объем использования прибыли, остающейся в его распоряжении, т.е. чистой прибыли. Чистая прибыль равна балансовой прибыли за минусом налогов, уплачиваемых из прибыли.
Эти налоги следующие:
1) налог на содержание жилищного фонда и объектов социально-культурной сферы. Ставка данного налога устанавливается местными органами власти. В нашем примере эта ставка установлена в размере 1,5% к объему выручки от реализации продукции, работ, услуг.
2) сбор на нужды образовательных учреждений. Ставка налога устанавливается местными органами власти и составляет 1,0% от фонда оплаты труда.
3) налог на доходы. Ставка налога на арендный доход - 15%.
4) целевой сбор на содержание правоохранительных органов. Ставка налога составляет 1,0% фонда оплаты труда, рассчитанного исходя из установленного законом минимального месячного размера оплаты труда (МРОТ) и среднесписочной численности работников.
5) налог на имущество. Налогом на имущество облагаются основные средства, нематериальные активы, запасы и затраты, находящиеся на балансе плательщика. Ставка налога равна 2,0% годовых.
6) налог на пользователей автомобильных дорог. Ставка налога устанавливается местными органами власти. В нашем случае она составляла 2,5% суммы реализации продукции, выполняемых работ и предоставляемых услуг.
7) налог на прибыль. Ставка налога на прибыль является дифференцированной и состоит из двух видов ставок: отчисления в федеральный бюджет - 13% налогооблагаемой прибыли и отчисления в бюджет субъекта Российской Федерации, размер которых устанавливается местными органами власти.
В бюджет города зачисляются поступления от налога на прибыль предприятий и организаций по ставке 22%.
Таким образом, для рассматриваемого хозяйствующего субъекта общая ставка налога на прибыль составляет 35% налогооблагаемой прибыли (13+22).
Сумма налога на прибыль в нашем примере равна 11 283 403 руб.
8) чистая прибыль, т.е. прибыль, остающаяся в распоряжении хозяйствующего субъекта 49 875 540 руб.
Для обоснования экономической целесообразности принятого финансового плана проанализируем основные показатели деятельности предприятия в динамике с учетом планируемых значений на 2005 год:
Как видно из вышесказанного, в текущем году планируется значительное улучшение финансово-экономических показателей. Так, темп прироста выручки от реализации составит 29 %, что составит в денежном выражении 43 742 891 руб. Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, составит 49 875 540 руб, что превышает аналогичный показатель прошлого года на 26 %, или 10399345 руб.
Все это говорит о принятии грамотной и экономически целесообразной стратегии.
Заключение
Стратегия концентрированного роста (стратегия усиления позиции на рынке) является одним из важнейших элементов стратегического управления предприятия. Принятие должно сопровождаться разработкой четкого бизнес-плана, в работе над которым, помимо службы маркетинга, должны принимать участие финансовая, экономическая служба и бухгалтерия. Составление бизнес-плана - достаточно трудоемкий процесс, но чем подробнее он составлен, тем лучше вырисовываются перспективы развития предприятия в свете выбранной стратегии.
Применительно к ОАО «Юганскнефтегаз» с учетом выбранной стратегии усиления позиции на рынке, «Конкуренция на рынках сбыта» - один из основных разделов бизнес-плана при выработке стратегии. Не имея конкурентных преимуществ, производитель становится в один ряд с другими производителями, деля рынок сбыта на равные доли. Это в большой степени относится к рынку сбыта ГСМ, сложившемся в стране и в мире. Ситуация напоминает рынок свободной конкуренции, где все участники имеют свою долю рынка и не претендуют ни на резкие взлеты, ни на падения.
В рассмотренном примере разработки бизнес-плана с учетом стратегии усиления позиции на рынке ОАО «Юганскнефтегаз», учтены аспекты выпуска продукции в соответствии со сложившейся конъюнктурой спроса, а также акцентирования производства на наиболее рентабельных видах продукции. В результате в финансовый план на 2005 год заложены более высокие технико-экономические показатели, рост чистой прибыли составит 26 %. Это свидетельствует о принятии предприятием правильной стратегии.
Экономическую целесообразность разработки бизнес-плана можно проверить после окончания отчетного периода путем сравнения итоговых фактических показателей с плановыми.
Список литературы
1. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2003. 403 с.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М., Финансы истатистика, 2003. 125 с.
3. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М., Финансы и статистика, 2002. 112 с.
4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. М., Финансы и статистика, 1997. 480 с.
5. Бизнес-план. Под. ред. Р.Г. Маниловского. М., Финансы и статистика. 2002. 160 с.
6. Бородина Е.И., Голикова Ю.С., Смирнова З.М. Финансы предприятия. М., Финансы и статистика, 1995. 254с.
7. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 1996. 234 с.
8. Градов А.Н. Экономическая стратегия фирмы. С-Петербург, Спецлитература, 1995. 87 с.
9. Грузинов В.В. Экономика предприятия и предпринимательство. М., Софит, 1994. 379 с.
10. Зайдель Х., Теммен Р. Основы учения об экономике. Пер. с нем. М., «Дело ЛТД». 1994. 400 с.
11. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М., Финансы и статистика, 1997. 343с.
12. Котлер Ф. Основы маркетинга. Новосибирск, Наука, 1992. 736 с.
13. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Академический проект, 2000.- с.315-320.
14. Крейнина М.М. Финансовый менеджмент. М., Дело и Сервис, 1997. 270с.
15. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В.,. Грамотенко Т.А,. Олейникова Ю.А. Бизнес - план. Учебно - практическое пособие. М., ПРИОР, 2002. 96 с.
16. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдероге Н.Г. Эффективный менеджмент. Учебное пособие для вузов. -М.: Высшая школа, 2003. с. 206-236.
17. Мардас А.Н., Мардас О.А. Краткий курс практического менеджмента. -СпБ.: Изд. Дом «Литера», 2002. - с. 80-87
18. Мескон М.Х., Альберт М.Ю., Хедоури Ф. Основы менеджмента :пер.с англ. - М.: Дело, 2000. - с.287-306.
19. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000.-с.257-305.
20. Н.Н. Громов, В.А. Персианов, Н.С. Усков и др. Учебное пособие для студентов вузов. - М.: ИЦ «Академия», 2003. - с.231-242.
21. Организация, планирование и управление в автотранспортных предприятиях: Учебник для вузов. Под ред. М.П. Улицкого. М., Транспорт, 1994. 328 с.
22. Санталайнен Тимо и др. Управление по результатам. Пер. с финск. Общая ред. Леймана Я.А. -М.: Изд.гр.»Прогресс», «Универс», 1993, с.75-120
23. Современная экономика. Общедоступный учебный курс. Ростов н/Д., «Феникс», 2002. 672 с.
24. Цукарев С.С., Федосеев В.И., Шибаева С.С. Общий менеджмент: основа гипертекстового электронного учебника. - Новосибирск, 2001. - с.203-220.
25. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации: пер. с англ. - Спб. Питер, 2001. - с.141-140.
26. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М., ИНФРА-М, 2002. 383с.
Приложение 1
Бухгалтерский баланс
|
на 31 декабря 2005 года |
КОДЫ |
|||
|
Форма №1 по ОКУД |
<... |
Подобные документы
Понятие и типология бизнес-планов. Ознакомление с направлениями деятельности и целями компании "Русский страус". Разработка маркетингового, производственного, организационного и финансового планов развития фермерского хозяйства по разведению страусов.
бизнес-план [59,1 K], добавлен 17.11.2013Анализ конкурентной среды рынка автомобильных грузоперевозок и конкурентоспособности ООО "Эскада Л". Разработка маркетингового, производственного, организационного, юридического и финансового планов; оценка потенциальной прибыльности; страхование рисков.
курсовая работа [364,8 K], добавлен 04.05.2013Анализ уровня инвестиционной привлекательности отрасли и конкурентной позиции компании. Финансовая оценка стратегических альтернатив и формирование образа будущего компании. Разработка маркетингового, организационного и технологического плана развития.
реферат [201,3 K], добавлен 11.07.2011Исследование современной ситуации на рынке труда и основных конкурентов проектируемого бизнес-центра "Хабаровск-Сити". Составление маркетингового, оперативного и финансового планов деятельности компании, а также разработка стратегии рекламы новой услуги.
бизнес-план [41,2 K], добавлен 25.03.2011Экономическая сущность, функции и стратегии конкуренции компании. Специфика применения SWOT-анализа, методов GAP, LOTS и PIMS, модели McKinsey 7S для выявления положения предприятия на рынке. Разработка путей повышения конкурентоспособности фирмы.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 21.09.2011Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия. Анализ финансового состояния компании. Диагностика вероятности банкротства фирмы. Улучшение системы управления запасами, оптимизация ассортимента товаров. Создание стратегии развития фирмы.
дипломная работа [530,0 K], добавлен 03.11.2017Анализ ассортимента услуг предприятия, оценка слабых и сильных сторон, конкурентоспособности, положения на рынке. Расчет планируемой емкости рынка, составление производственного, организационного, финансового планов. Обзор схемы распространения продукта.
курсовая работа [44,0 K], добавлен 19.12.2011Конкурентоспособность и стратегическое планирование как фактор развития и устойчивости предприятия на рынке. Финансовый анализ старательской артели "Кварц": характеристика участков, показатели деятельности компании, методы оценки конкурентной позиции.
дипломная работа [211,6 K], добавлен 20.10.2011Оценка факторов конкурентоспособности предприятия. Разработка производственного и маркетингового планов, организационной структуры управления, кадровой политики. Источники финансирования и смета затрат фирмы. Инвестиционный климат и риски проекта.
бизнес-план [40,5 K], добавлен 24.03.2014Исследование организационно-правовой формы предприятия, основных видов услуг, клиентуры. Составление финансового, маркетингового и производственного планов. Определение выручки, чистой прибыли и точки безубыточности Спортивного центра. Риск и гарантии.
бизнес-план [29,3 K], добавлен 28.02.2013Характеристика проектируемого предприятия по выпуску мягкой игрушки. Разработка маркетингового, производственного и финансового планов: описание продукции, конкуренты и сбыт; технология производства, оборудование. Расчет рентабельности, риски и гарантии.
бизнес-план [584,1 K], добавлен 27.09.2013Разработка рекомендаций по проведению рекламной компании, которая будет способствовать решению задачи по поиску клиентов. Определение стратегии развития фирмы с учетом внешних/внутренних факторов, влияющих на компанию. Оценка ее финансового состояния.
отчет по практике [530,3 K], добавлен 04.05.2015Определение сущности и содержания планирования, его виды и функции. Свойства планов: преемственность, непрерывность, стабильность. Разработка стратегии, определение целей, формулировка философии компании как основная задача высшего управленческого звена.
курсовая работа [47,5 K], добавлен 14.05.2009Информационное обеспечение анализа финансового состояния. Оценка, анализ, диагностика ликвидности баланса и платежеспособности. Разработка мероприятий, обеспечивающих повышение прибыльности и увеличение рентабельности хозяйствования предприятия ОАО "БАЗ".
дипломная работа [277,2 K], добавлен 30.06.2010Стратегический анализ деятельности, финансового состояния предприятия, его конкурентоспособности и перспектив развития с позиции оценки потенциальных возможностей. Обоснование модели поведения фирмы на рынке. Учет рисков и факторов внешней среды.
дипломная работа [106,8 K], добавлен 16.10.2014Методы оценки конкурентоспособности предприятия, стратегии ее обеспечения. Анализ конкурентоспособности ЗАО "Тандер". Организационная структура компании, динамика ее развития. Организационно-технические мероприятия по повышению конкурентоспособности.
дипломная работа [835,7 K], добавлен 06.07.2015Разработка бизнес-плана предприятия, выпускающего силовые трансформаторы. Анализ рынка сбыта, составление организационного, маркетингового, производственного, финансового планов. Расчёт затрат на сырьё, материалы, стоимости основных фондов, оборудования.
курсовая работа [235,3 K], добавлен 27.05.2012Основные методики формирования, поддержания и оценки конкурентоспособности фирмы с учетом зарубежной и белорусской практики. Анализ и оценка конкурентоспособности на примере ОАО "Продтовары", разработка рекомендаций по реализации стратегии ее повышения.
курсовая работа [312,8 K], добавлен 21.09.2012Рассмотрение сущности конкурентоспособности предприятия и методов ее повышения. Проведение анализа экономических показателей работы и конкуренции на рынке товаров. Составление программы мероприятий по повышению конкурентоспособности организации.
дипломная работа [1,5 M], добавлен 14.05.2014Сущность конкурентоспособности предприятия, методы ее оценки. Инновационная деятельность как способ повышения конкурентоспособности предприятия. ЧНИУП "Институт цифрового телевидения "Горизонт", его характеристика, анализ работы и конкурентоспособности.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 26.06.2010
