Контроллинг в системе управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Контроллинг - это система управления достижением конечных целей предприятия. Тот, кто впервые слышит слово «контроллинг», обычно связывает его с понятием контроля. Однако, это нечто отличное и даже несколько противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Службы контроллинга стремятся так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем.

Первоначально под контроллингом имелась в виду совокупность задач в сфере учета и финансов, а контроллер (лицо, выполняющее функции службы контроллинга) был главным бухгалтером. Затем это понятие стало толковаться шире: к функциям контроллинга стали относить финансовый контроль и оптимизацию использования финансовых средств и источников. В настоящее время контроллинг можно определить как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, то есть в экономическом отношении, с некоторой долей условности, как систему управления прибылью предприятия.

Известно, что прибыль представляет собой результат сопоставления, сальдирования выручки от продаж и других видов бизнеса и затрат, связанных с деятельностью фирмы. На конечную величину этого показателя - балансовую прибыль - влияют соотношения долговых обязательств и претензий предприятия и ряд других факторов. Решающим является, конечно, результат сопоставления выручки от реализации готовой продукции и затрат на ее производство. В системе контроллинга анализу этого соотношения уделяется особое внимание.

В совокупности функций контроллинга можно выделить сервисную функцию (представление необходимой информации для управления) и методологию принятия решений и их координации, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, в том числе об отклонениях, выявляемых средствами учета в разрезе его подразделений.

Управляющая функция контроллинга реализуется с использованием данных анализа отклонений, величин покрытия, общих результатов деятельности для принятия разных оперативных и стратегических решений о регулировании функционирования предприятия. Поиск таких решений ведут на всех уровнях управления предприятием, и весьма важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации с тем, чтобы максимально обеспечить достижение конечной цели предприятия.

Еще одна функция контроллинга - внутренний контроль на предприятии, контроль экономической работы его подразделений и организации в целом. В рамках системы контроллинга подразделения не предполагается наделять правом принятия решений, указаний и санкций. В отличии от ревизии контроллинг ориентирован на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой на местах совершения хозяйственных операций.

В нашей стране изучение контроллинга полезно не только преподавателям, аспирантам, студентам, но и всем тем, кто интересуется зарубежным опытом организации управления, учета и контроля, хочет расширить свой кругозор. Рыночная экономика предполагает, что затраты и результаты деятельности предприятий будут целиком и полностью определяться степенью эффективности управления, объемом и качеством работы каждого подразделения и члена трудового коллектива. Для объективной оценки этих параметров понадобится изменить, перестроить существующую систему планирования, нормирования, учета и отчетности, наделить ее в первую очередь на удовлетворение потребностей внутрифирменного управления.

В ближайшее время и в Украине контроллинг должен занять достойное место в системе управления предприятием. Этому реально должна содействовать необходимость введения системы антикризисного управления на многих предприятиях. Антикризисная программа ориентирована на реформирование организации. Стратегия реформирования антикризисного управления предполагает внедрение в реформируемых организациях долгосрочного внутреннего планирование. Опыт зарубежных фирм доказывает стратегическую связь долгосрочного планирования с системой контроллинга.

1. Факторы возникновения контроллинга

Контроллинг, как отмечают исследователи, это новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке информационного обеспечения, экономического анализа, планирования, контроля и координации, управленческого учета и менеджмента.

В соответствии с этим контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень, направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей. В этой связи контроллинг (управление управлением), основанный на научных достижениях различных дисциплин, таких как экономическая теория, планирование, бухгалтерский учет, менеджмент, анализ хозяйственной деятельности, кибернетика, социология, маркетинг, является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

В современной экономической литературе не существует однозначного определения понятия « контроллинг», но практически все отмечают что это, по сути, функционально обособленное направление экономической деятельности на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений, порожденное практикой современного менеджмента.

Термин «контроллинг» (от английского to control - контролировать, управлять) принят в Германии, откуда он и пришел в Россию и Украину. В Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет» (managerial accounting, management accounting), хотя работников, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там также называют контроллерами (controller). Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин «контроллинг» более емкий, так как включает в себя не только число учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

В основе контроллинга как концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы,банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

* адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

* согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

* координации и интеграции оперативных планов по различным бизнес-процессам;

* создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

* создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

* адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Основными причинами, послужившими появлению на современных предприятиях феномена контроллинга, исследователями называются следующие:

во-первых, повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием, а именно:

* смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

* увеличение скорости реакции на изменение внешней среды, повышение гибкости предприятия;

* необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

* необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избеганию кризисных ситуаций;

во-вторых, усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

в-третьих, информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

в-четвертых, общее культурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Основным предназначением контроллинга является беспечение методической и инструментальной базы для поддержки основных функций менеджмента, таких как: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. В соответствии с этим узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

* ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе;

* формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

* создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

* разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

2. Нормативные прямые трудовые затраты, нормативные прямые материальные затраты, нормативные общепроизводственные затраты

Система «стандартности» -- инструмент управления для планирования затрат и контроля за ними. Она может использоваться и при позаказном, и при попроцессном методах калькулирования себестоимости. Когда организация применяет «стандартность», все затраты, влияющие на счета запасов и себестоимость реализованной продукции, выступают как нормативные (стандартные), или предопределенные, а не фактические. Вместе с анализом поведения затрат и анализом «затраты -- объем -- прибыль» нормативные затраты обеспечивают в учетной системе основу для контроля бюджетов.

Система нормативных (стандартных) затрат служит для оценки деятельности отдельных работников и компании в целом, подготовки бюджетов и прогнозов, помогает принять решение об установлении реальных цен. Эта система широко используется во всем мире практически всеми производственными компаниями. Основные цели и результаты их ранжирования для системы «стандартность» в разных странах представлены в таблице.

Нормативные затраты представляют собой тщательно рассчитанные предопределенные затраты, которые обычно выражаются в расчете на единицу готовой продукции.

Нормативные затраты включают три элемента производственных затрат:

- прямые материальные затраты;

- прямые затраты труда;

- общепроизводственные расходы.

Несмотря на некоторую схожесть, следует различать учет нормативных материальных затрат и учет накладных расходов по нормативам. Нормативные затраты основаны на инженерных оценках и расчетах, прогнозных данных о потреблении, изучении трудовых операций, зависят от типа и качества используемых материалов. Нормативы накладных расходов основаны на более простых предположениях -- на базе данных о прошлых затратах.

Между понятиями «нормативные затраты» и «бюджетные затраты» концептуальной разницы нет. Теоретически они определяются одинаково. Но на практике, как правило, термин «нормативные затраты» относится к единичному законченному продукту, а «бюджетные затраты» -- к общему их количеству.

Еще одним преимуществом использования системы «стандартность» является экономия на ведении учетных записей. На первый взгляд может показаться, что использование нормативов требует больших затрат на ведение учета по сравнению с системой фактических издержек. На самом деле применение нормативов затрат упрощает ведение учета. Например, все индивидуальные данные о материале за месяц можно просуммировать и одной проводкой списать с кредита счета «Запасы материалов». Аналогично нет необходимости каждому рабочему фиксировать время, затраченное на каждую операцию. Все нормативные прямые трудозатраты определены заранее.

При использовании системы «стандартность» дополнительные затраты возникают лишь при установлении индивидуальных нормативов. Как правило, эти затраты незначительны. Многие нормативы применяются месяцами или даже годами без изменений. Только существенные изменения, такие, как изменение конструкции изделия, освоение нового изделия, вызывают необходимость пересмотра нормативов. Ценовые составляющие нормативных затрат обновляются, как правило, ежегодно или чаще для того, чтобы можно было отразить влияние инфляции и других факторов на цены приобретаемых материалов или стоимость рабочей силы. Пересмотр нормативов общехозяйственных расходов осуществляется в большинстве организаций независимо от того, применяется система «стандартность» или нет.

Учет затрат по нормативам (стандартам) представляет собой целостную концепцию. Если ее применяют в полном объеме, то все данные о фактических производственных затратах замещаются нормативными (стандартными) значениями. Такие счета, как «Запасы материалов», «Незавершенное производство», «Запасы готовой продукции» и «Себестоимость реализованной продукции» (и по дебету, и по кредиту) ведут с использованием нормативных, а не фактических затрат. Бухгалтер ведет отдельные счета фактических затрат, чтобы в конце учетного периода сравнить их с нормативными. Разница между нормативными и фактическими затратами называется отклонением. Если обнаруживается отклонение, бухгалтер должен выяснить причину его происхождения. Этот процесс, известный как анализ отклонений, -- эффективный инструмент контроля затрат и всей системы управления.

Нормативные затраты на единицу производственного продукта состоят из шести элементов:

1. Нормативная цена основных материалов.

2. Нормативное количество основных материалов.

3. Нормативное рабочее время (по прямым трудозатратам).

4. Нормативная ставка прямой оплаты труда.

5. Нормативный коэффициент переменных общепроизводственных расходов.

6. Нормативный коэффициент постоянных общепроизводственных расходов.

Для организаций, оказывающих услуги, применяются только последние четыре, так как эти организации не используют сырье и материалы в своих операциях.

Нормативные затраты основных материалов

Нормативные затраты основных материалов определяются умножением нормативной цены этих материалов на нормативное их количество. Нормативная цена основных материалов представляет собой тщательную оценку затрат определенного вида основных материалов на следующий учетный период. Ответственность за установление нормативных цен на все основные материалы несет агент по закупкам. Определяя нормативные цены, он должен учесть все возможные увеличения цен, количественные изменения на рынке материалов, новые источники поставок и др. Также он совершает все фактические закупки.

Нормативное количество основных материалов -- оценка ожидаемого количества, которое будет использовано. Такая оценка является одной из наиболее трудных задач в установлении нормативов. На нее оказывают влияние специфика конструкции изделий, качество основных материалов, возраст и производительность машин и оборудования, квалификация и опыт рабочих. Определенный брак и потери неизбежны, и это необходимо учитывать при расчете нормативного количества материалов. Обычно эти нормативы устанавливают менеджеры, отвечающие за производство, или бухгалтер, ведущий учет затрат, привлекая для их разработки инженеров, агентов по закупке материалов и машинных операторов.

Нормативные прямые затраты труда

Нормативные прямые затраты труда исчисляются умножением нормо-часов труда на нормативную ставку прямой оплаты труда. Нормативное рабочее время (по прямым трудозатратам) отражает время, необходимое для каждого подразделения, станка или процесса, чтобы произвести одну единицу или одну партию изделий. Во многих случаях нормативное время на единицу составляет небольшую долю часа. Нормо-часы трудовых затрат должны пересматриваться, если происходит замена машин и оборудования или изменяется квалификация рабочей силы. Ответственность за разработку этого норматива несут менеджер соответствующего подразделения и куратор.

Нормативная ставка прямой оплаты труда выражает почасовые прямые затраты труда, ожидаемые в следующем учетном периоде для каждой функции или вида работ. На практике ставки прямой оплаты труда достаточно легко определяемы, так как они либо зафиксированы в трудовом контракте, либо устанавливаются самой организацией. Хотя диапазон ставок предусматривается для каждого разряда рабочих, внутри которого эти ставки различаются, для каждой операции принимают средние нормативные ставки. И даже если рабочий, изготовивший продукт, в действительности получает меньше, при исчислении нормативных прямых затрат труда используют нормативную ставку оплаты.

Общепроизводственные нормативные расходы

Общепроизводственные нормативные расходы представляют собой сумму оценок переменных и постоянных общепроизводственных расходов в следующем учетном периоде. Эти оценки основаны на нормативных коэффициентах, вычисленных таким же образом, как нормативы, рассмотренные раньше. Однако существует одно главное различие: нормативный коэффициент общепроизводственных расходов состоит из двух частей -- для переменных и для постоянных затрат, при расчете которых используют разные базы.

Нормативный коэффициент переменных общепроизводственных расходов находят делением общих планируемых переменных общепроизводственных затрат на планируемое количественное выражение определенной базы, например ожидаемое количество нормативных машино-часов или нормо-часов трудозатрат. (Может быть использована другая база, если машино-часы или нормо-часы не являются подходящей мерой для переменных общепроизводственных расходов.) Нормативный коэффициент постоянных общепроизводственных расходов находят делением общих планируемых постоянных общепроизводственных расходов на нормальную производительность (мощность), выраженную в нормо-часах трудозатрат:

Использование показателя нормальной мощности в качестве базы дает уверенность в том, что все постоянные общепроизводственные расходы будут отнесены на производимый продукт, когда нормальная мощность достигнута.

Если фактический выпуск превышает запланированный и нормативные трудозатраты выше, чем нормальные, возникает благоприятная ситуация. Фактически постоянные общепроизводственные расходы на единицу продукции будут меньше, чем нормативные. Но если фактический выпуск не соответствует ожиданиям (запланированному уровню), т.е. падает ниже нормальной мощности, то запланированная сумма постоянных ОПР будет приходиться на меньший объем продукции.

3. Оптимизация объема заказов

Оптимизация объема заказов при покупке зависит от потребностей производства в сырье и материалах, требований к их хранению на складе, от ситуации на рынке закупок. В принципе предприятие имеет две противоположные тенденции в закупке: закупка больших количеств через большие промежутки времени и закупка малых количеств через малые промежутки времени. Проблема оптимизации объема заказов заключается в том, чтобы сбалансировать две противоположные тенденции в динамике затрат: изменение постоянных затрат на приобретение материалов и изменение складских затрат.

Определение объема и момента осуществления заказа при закупке зависит от следующих факторов:

потребности производства в сырье и материалах;

требований к содержанию на складе;

ситуации на рынке закупок

При определении объема заказа есть две возможности.

Закупка больших количеств через большие промежутки времени. Закупка больших количеств имеет свои достоинства не только в связи с более выгодными ценами и более низкими затратами на приобретение, но и благодаря обеспечению относительно большей надежности текущего производства. Однако этим достоинствам противостоят такие недостатки, как высокий уровень связывания капитала с большими процентами и значительные складские затраты.

Закупка небольших количеств через небольшие промежутки времени. В случае более частых закупок небольших количеств через небольшие промежутки времени названные выше достоинства и недостатки меняются местами Благодаря более быстрому складскому обороту связывается меньше капитала, что приводит к снижению процентов и складских запасов. Кроме того, уменьшаются риск порчи, потери и старение товаров на складе в связи с более короткими сроками хранения. Освобождаются также складские помещения, которые могут быть использованы для других целей.

Недостатком является то, что при небольших объемах заказов обычно нет преимуществ по ценам закупки и условиям поставки, а за счет частых оформлений заказов возникают дополнительные затраты. Однако в таком случае не всегда обеспечена непрерывность производственного процесса.

Таким образом, проблема оптимизации объемов заказов состоит в том, чтобы сбалансировать две противоположные тенденции в динамике затрат

а) Постоянные затраты на приобретение

Эти затраты возникают независимо от объема заказа. К ним относятся расходы на оформление заказа и бухгалтерские операции, канцелярские работы, приемку материалов и почтовые расходы. Уровень постоянных затрат возрастает с ростом количества заказов в течение планового периода

б) Складские затраты

Эти затраты зависят преимущественно от объемов складских запасов и их стоимости К складским затратам относятся прежде всего затраты на содержание помещений, затраты на персонал, калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты на связанный складом капитал, износ или утраты, а также затраты на складские приспособления. Детальные исследования показали, что на промышленных предприятиях складские затраты составляют от 20 до 30%.

Складские затраты возрастают с ростом объемов заказов. Чем чаще делаются заказы, тем меньше объемы отдельных заказов при данной общей потребности в плановом периоде. При меньших объемах заказов складские запасы могут поддерживаться в среднем на более низком уровне.

Целью оптимизации должно быть определение такого объема заказов при плановой общей потребности, когда сумма постоянных затрат на приобретение и складских затрат имеет наиболее выгодное значение. При этом необходимо учитывать, что постоянные затраты на приобретение и складские затраты изменяются в противоположном направлении.

Чтобы поддерживать затраты на заказ по возможности на более низком уровне, необходимо определить его оптимальный объем. Поэтому требуется проверить постоянные затраты на приобретение и складские затраты

Оптимальный объем заказа определяется величинами прироста складских затрат и снижения затрат на приобретение Наименьшее значение суммы этих затрат соответствует оптимальному объему заказа.

Данные взаимосвязи могут быть представлены в графическом виде. Положение точки оптимального объема заказа определяется пересечением линии постоянных затрат на приобретение и линии складских затрат на рис. 1 наглядно показано поведение обоих элементов затрат.

При использовании этой формулы делаются предположения, которые на практике не всегда осуществимы:

равномерное потребление сырья и материалов в течение планового периода;

неизменные закупочные цены;

отсутствие скидок за количество;

отсутствие дифференцированной шкалы транспортных расходов;

свободный выбор сроков поставки;

отсутствие ограничений при складировании;

отсутствие проблем с финансированием.

Рис. 1. Оптимальный объем заказа

Для расчета оптимального объема заказа применяется, как правило, следующая формула:

Ставка складского процента определяется так:

складские затраты

ставка складского процента = х 100.

средний складской запас

Есть множество подходов, которые позволяют заменить жесткие составляющие этой формулы более реалистичными. Как правило, формула становится сложнее. Однако в большинстве случаев достаточно применить приведенную выше формулу, чтобы получить первое представление об оптимальном объеме заказов при закупке.

ВЫВОДЫ

На каждом предприятии необходимо рассчитывать оптимальный объем заказов при закупке по крайней мере всех А-деталей с целью минимизации постоянных затрат на приобретение и складских затрат, при этом нужно учитывать, что должны быть сбалансированы две противоположные тенденции в поведении затрат Оптимальный объем заказов определяется точкой пересечения линии постоянных затрат на приобретение и линии складских затрат использование формулы для расчета оптимального объема заказа облегчает установление этой точки

Обычно в ходе ежедневной работы по закупкам слишком дорого рассчитывать оптимальный объем заказа при каждом его оформлении. Поэтому следует составить вспомогательную таблицу для определения оптимального объема заказа. Содержащиеся в этой таблице величины могут быть получены на основе специфических характеристик предприятия и использоваться до тех пор, пока существенным образом не изменятся базовые данные. В качестве других вспомогательных средств можно применять специальные шкалы оценок на некоторых предприятиях для решения этих задач есть компьютерные программы. В отдельных случаях учитывают различные влияющие факторы: качество материалов, верность поставщиков, удаленность поставщиков, транспортировка железнодорожным или автомобильным транспортом. Нельзя, однако, рассматривать величину оптимального объема заказа изолированно. Необходимо учитывать, например, шкалу скидок. Незначительное увеличение объема заказов может при определенных обстоятельствах обеспечить переход в более выгодную группу по скидкам. Использование упаковок, содержащих определенное количество единиц продукции, также диктует необходимость отклонений от оптимального объема заказа.

Контроллинг как концепция системы управления послужил ответом на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий). К началу XXI века произошло эволюция функций управления организацией. Планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет - в систему контроля и регулирования. В целом наблюдаемая эволюция функций управления организацией с их интегрированием в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного (системного) подхода к управлению.

Контроллинг ориентирован, прежде всего, на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы планирования, учета и контроля на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, то есть в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Цели контроллинга как направления деятельности непосредственно вытекают из целей организации могут выражаться в экономических терминах, например, в увеличении объемов продаж и расширении доли рынка, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования и принятия решений, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

В сфере учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и в дальнейшем для поддержания системы ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. Важными являются подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

В крупных организациях целесообразно создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру организации не всегда имеют в своей структуре такую службу. На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполнят сам руководитель предприятия. На среднем по размерам предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.

В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рентабельности, от служб контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации планов, анализу причин отклонения планов от факта, а также рекомендаций по обеспечению выживания на ближайшую перспективу.

ЗАДАЧИ

Задача 1. Компания Феникс производит и продает напиток для похудения. Цена одной банки Ц=15у.е. Текущий объем выпуска составляет Q=200тыс.банок в месяц, при этом загружены только П=75% производственных мощностей. У компании есть возможность загрузить оставшиеся П1=25% мощностей, если они будут продавать свой напиток сети супермаркетов по 10у.е. за банку, а те в свою очередь будут продавать этот напиток под своей «маркой».

Общие затраты за последний месяц составили Зобщ.=50тыс.у.е., из которых Впост.=15тыс.у.е. являются постоянными затратами.

Стоит ли компании Феникс принимать предложение сети супермаркетов?

Решение:

1) Рассчитаем выручку по исходным данным:

В1=15*200000=3000000,00у.е.

2) Определим прибыль:

П1=3000000,00-50000,00=2950000,00у.е.

3) Определим объем производства на оставшиеся 25% производственных мощностей:

Q2=(25/75)*200000=66666,67?66667,00(банок).

4) Рассчитаем выручку при рекомендуемой цене Ц2:

10*66667,00=666666,67у.е.

5) Рассчитаем затраты при новых условиях выпуска:

Затр.2=((50000,00-15000,00)/200000)*66667=11666,73у.е.

6) Определим прибыль П2:

П2=666666,67-11666,73=654999,95у.е.

7) Определим рентабельность выпуска продукции при обычной загруженности (75%):

R1=(2950000,00/50000,00)*100%=59%

8) Определим рентабельность при новых условиях:

R2=(654999,95/11666,73)*100%=56%

Ответ: Компании Феникс можно будет принять предложение, если у компании совсем не будет рынка сбыта, т.к. загружая производство всего на 75%, компания получает прибыли на 3% больше. Возможно, что бы загрузить производство на 100% компания понесет гораздо большие затраты (чем рассчитали мы), т.к. нужно будет набрать новых работников и увеличить расходы на отгрузку и транспортировку товара, также износ оборудования, затраты на его содержание.

Задача 2. Компания производит три вида продуктов:

Общие издержки подразделяются на постоянные и переменные в соотношении 1/2.

Дирекция компании решила, что продукт А - убыточный, поскольку он дает наименьшую прибыль, поэтому его следует снять с производства. Правильно ли это решение? Какие факторы должны быть учтены при принятии решения?

Решение:

Для начала рассчитаем постоянные затраты:

1:3(32,000)+1:3(38,000)+1:3(34,000)=34,666,67у.е.

Отсюда переменные затраты:

Т.к. постоянные к переменным 1/2 ,то

2*34666,67=69333,33у.е.

Переменные издержки на единицу выпуска продукции:

(72000/131000).

Рассчитаем чистую прибыль в таблице.

Отсюда мы видим, что продукт А приносит нам 14667$ в сумму покрытия постоянных расходов.

Вывод. Таким образом, сняв с производства продукт А, мы потеряем 14667$, которые являются брутто-прибылью данного продукта. Кроме этого надо учесть два фактора:

Хотя продукт А и приносит брутто-прибыль, она невелика, поэтому надо рассмотреть варианты его замены на более прибыльный продукт, если таковые имеются.

В приведенной задаче было сделано допущение, что постоянные расходы не изменятся после снятия продукта с производства. Если же при его снятии, сократятся и постоянные расходы, идущие на его производство, то компания теряет только 4,000$ и такое снятие может оказаться выгодным. Однако подобное развитие событий маловероятно.

Продукт А приносит хоть и маленькую, но прибыль, поэтому его не стоит снимать с производства, если не имеется более благоприятных вариантов, на которые можно было бы его заменить. Но порой бывает, что даже товар, приносящий убыток (если производить учет по полным затратам), невыгодно снять с производства, так как убытки возрастут. Это происходит в ситуации, когда цена товара ниже полных затрат на его производство, но выше переменных затрат. Тогда часть постоянных затрат покрывается. В то время как при снятии этого продукта с производства постоянные затраты будут непокрыты вообще (при условии, что мы не можем сразу продать оборудование), а значит и убыток будет больше. Такие ситуации бывают во время кризисов производства. Когда предприятие не может произвести быстрого переоборудования или найти более прибыльные варианты производства на старом оборудовании. Иногда же предприятие намеренно занижает цены, что они покрывают лишь часть постоянных затрат. Политика продажи по таким ценам вполне возможна, например, при острой неблагоприятной конкурентной ситуации, а также на начальной стадии производства нового товара. Первоначальные постоянные затраты на единицу продукции могут быть несоразмерно высоки из-за недостаточного объема производства. По мере накопления опыта и роста продаж затраты на единицу изделия будут уменьшаться, и оно станет рентабельным. Таким образом, метод «direct-costing» дает возможность определить минимальную цену краткосрочных продаж.

Задача 3. Компания может производить четыре вида продуктов и планирует производить комбинацию из нескольких возможных видов в следующей период. Предполагаемые цены и прочая информация предоставлена ниже, (все данные даны для одной единицы продукции):

Табл. Исходные данные

Табл. Затраты ресурсов на единицу продукции:

Какова наиболее выгодная комбинация при наличии одного из ограничивающих факторов:

Если количество рабочих часов ограниченно до 50,000 в один период.

Если сырье ограниченно до 110,000кг в один период.

Решение

Если бы не было ограничивающих факторов, то естественно, следовало бы выбрать продукт, дающий наибольшую брутто-прибыль. Однако, когда, как в данном примере, такие факторы существуют, надо оценивать прибыль на каждую единицу ограничивающего фактора:

Табл. Брутто-прибыль на единицу ограничивающего фактора:

а. Ограничено количество рабочих часов.

Чтобы произвести все продукты по максимуму нам потребуется:

(5000*1,5)+(5000*1)+(5000*3,5)+(5000*2,5)=42000

рабочих часов, в то время как ограничение стоит на 50,000 рабочих часов за период. Следовательно, мы можем произвести всю возможную продукцию в один период. Если бы мы превысили ограничивающий фактор, нужно было бы осуществить выбор согласно прибыли получаемой за час работы каждого продукта.

Производство:

5000 единиц продукта А займет 7500 рабочих часов

5000 единиц продукта В займет 5000 рабочих часов

5000 единиц продукта С займет 17500 рабочих часов

5000 единиц продукта D составит 12500 доступных часов.

б. Ограничено количество сырья.

Если нам доступно лишь 110,000 кг материалов, то мы осуществляем выстраивание продуктов по убыванию их прибыльности аналогично предыдущему варианту. Теперь они расположатся в следующем порядке: С,А,D и В. Что будет совершенно противоположно первому варианту.

Когда количество сырья ограничено, оптимальная комбинация будет выглядеть следующим образом:

5000 единиц продукта С займет 50,000 кг сырья

5000 единиц продукта А займет 30,000 кг сырья

5000 единиц продукта D займет 20,000 кг сырья

и 0 единиц продукта В составит 110,000 кг доступного нам сырья.

Использованный выше процесс максимизации прибыли на единицу ограничивающего фактора может быть использован только тогда, когда существует лишь один ограничивающий фактор. Если в наличии имеется несколько ограничивающих факторов, то для нахождения оптимальной комбинации придется использовать линейное программирование. В случае же, когда ограничивающих факторов не обнаружено, надо пользоваться общим правилом выбора альтернативы, максимизирующей брутто-прибыль на один $ проданной продукции.

контроллинг трудовые материальные затраты

Литература

1. Васенев К. Оперативное планирование в концепции контроллинга // РЦБ. Управление компанией. 2002. №2.

2. Гереке Р. Контроллинг на предприятии. - М., 2004.

3. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: ЮНИТИ, 2002.

4. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2002.

5. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2001. 374 с

6. Мелентьева Н.И. Маркетинг-контроллинг и маркетинг-аудит: Учебное пособие.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.- 64 с.

7. Хильмар Й. Фольмут; Инструменты контроллинга от А до Я. Перевод с немецкого под редакцией и с предисловием М.Л. Лукашевича и Е.Н.Тихоненковой Москва"Финансы и статистика" 2001 ;с.290

8. А.Д. Шеремет. Управленческий учет, 2000;- Учебное пособие. Издательство: ФБК-Пресс. - Серия: Академия бухгалтера и менеджера: с.274.

Размещено на Allbest.ru

...