Долгосрочное долговое финансирование

Источниками долгосрочного долгового финансирования могут быть:

- долгосрочные кредиты у самостоятельных или входящих в синдикаты банков;

- долговые обязательства общественных объединений;

- частное размещение долговых обязательств.

Выбор варианта долгосрочного долгового финансирования основывается на результатах анализа жизнеспособности проекта: оптимальной структуре финансирования, возможностях проекта обеспечивать погашение кредитов и выплату процентных ставок.

При этом, процентные ставки могут быть фиксированные или скользящие, т. е. изменяющиеся в зависимости от периода кредитования.

Сроки истечения долговых обязательств также могут быть определяющим фактором, так как при скользящих процентных ставках они бывают короче, чем при фиксированных или при изменяющихся процентных ставках до истечения срока долгового обязательства.

Привлекательным источником кредитов с фиксированной процентной ставкой могут быть общественные фонды.

Правительственная помощь

Правительства также могут участвовать в финансировании проекта, представляя двухстороннюю финансовую помощь или экспортное кредитное финансирование в реализации проектов с участием иностранных фирм (подрядчиков и поставщиков) или заинтересованных третьих сторон.

Государственные учреждения осуществляют эту помощь непосредственно за счет инвестиционных программ через субсидирование или гарантии ссуд, либо косвенно, за счет гарантий цен и расширения налоговых преимуществ.

Сетевым графиком (моделью) выполнения заданного комплекса работ называется граф, используемый для описания взаимоотношений между этапами осуществления проекта. Основная задача сетевого графика спланировать последовательность выполнения работ на всех этапах жизненного цикла проекта. Все виды сетевых моделей обеспечивают вычисление и учет задержек и установление резервов времени для каждой работы проекта. На этом заканчивается второй шаг управления проектом на прединвестиционной фазе.

Задачей следующего шага является осуществление контроля.

Контроль представляет процесс, в котором руководитель проекта устанавливает достижение поставленных целей проекта, выявляет причины, дестабилизирующие ход работы, и обосновывает принятие управленческих решений, корректирующих выполнение заданий, прежде чем будет нанесен ущерб выполнению проекта.

Контроль дает возможность менеджеру проекта определить, следует ли корректировать планы, сметы, если некоторые контрольные параметры превысили допустимые значения.

В свете этого, на прединвестиционной фазе контролю чаще всего подвергаются следующие элементы:

- время, стоимость и качество выполнения работ;

- подготовка, получение и распределение документов проекта;

- состояние дел с финансированием;

- соответствие положениям контракта.

Основанием для контроля каких-либо других элементов проекта могут быть какие-то особые требования к нему или необходимость избежать ошибок, допущенных при выполнении аналогичных проектов. Планы для такого рода контроля составляются в соответствии с конкретными требованиями.

Задачи контроля на прединвестиционной фазе состоят в том, чтобы, получив фактические данные по каждому проекту, сопоставить их с запланированными характеристиками и выявить отклонения.

После этого переходят к следующему шагу - осуществлению регулирования.

На прединвестиционной фазе этот шаг очень короткий. Основная задача регулирования - определить являются ли отклонения, выявленные на предыдущем шаге настолько значительными, что необходимо принятие соответствующих решений. Если отклонения не могут оказать значительного воздействия на дальнейший ход работ по реализации проекта, то функция регулирования сводится к инициализации следующего этапа управления. Если же отклонения предоставляют угрозу для успешного осуществления проекта, все работы по текущему проекту необходимо свернуть и приступить к анализу альтернативного с повторением полного цикла управления.

2.2 Управление на инвестиционной фазе

Инвестиционная фаза непосредственно связана с осуществлением инвестиций. На этой стадии жизненного проекта подвергается риску наибольшая сумма денег. Если на прединвестиционной фазе проект может быть прекращен со сравнительно небольшими денежными потерями, то после начала строительных работ завершение работ по проекту связано с крупными издержками. Именно поэтому, управление на инвестиционной фазе имеет приоритетное значение. Оно состоит из следующих шагов:

1. анализ планов или состояния проекта;

2. планирование реализации проекта;

3. инициализация работ по его выполнению;

4. контроль за отклонениями;

5. регулирование.

Схематично цикл управления на инвестиционной фазе представлен на рис. 2.2.

Рис. 2.2 Цикл управления на инвестиционной фазе

Рассмотрим содержание каждого шага.

Анализ состояния проекта является основополагающим моментом, ибо от него зависит успешность выполнения проекта в целом. Анализ проводится менеджером проекта всякий раз, когда проект проходит определенные контрольные точки, от которых зависит ход дальнейшей реализации проекта.

Если в результате анализа были выявлены отклонения, менеджер проекта должен проанализировать их причины и составить план их исправления. Собственно, на этом заканчивается первый шаг и осуществляется переход к следующему.

На инвестиционной фазе планирование занимает одно из самых важных мест. Практически процесс планирования проекта на его инвестиционной фазе является непрерывным. Планированию подлежат все виды работ, выполняемых на инвестиционной фазе проекта: выполнение строительно-монтажных работ, закупка технологий, материалов и оборудования, сдача готовых объектов заказчику и т. д.

Единой базой для непрерывного планирования работ по проекту является общий план реализации проекта, на основе которого разрабатывается календарный план работ.

План реализации проекта предполагает разработку исполнительных документов, которые используются с целью обеспечения эффективного результата.

Глубина детализации планирования определяется, главным образом, размерами и сложностью проекта.

План выполнения субконтрактов является частью общего плана реализации проекта и представляет собой совместную стратегию организаций заказчика, генерального подрядчика, субподрядчиков и поставщиков, с помощью, которой взаимно увязываются производственные цели этих организаций.

Разработка плана начинается с наиболее полного определения задач, обязанностей и ответственности организаций и отдельных служб заказчика, генподрядчика, субподрядчиков, поставщиков и других сторон.

Затем проводится четкое разделение задач, определяются взаимозависимости между задачами субподрядчиков, поставщиков и других участников. Эти задачи соотносятся с задачами генподрядчика, которые, в свою очередь, увязываются с задачами заказчика.

На основе проведенного разделения задач и обязанностей всех участников проекта анализируются возможные альтернативы заключения субконтрактов на выполнение работ по проекту. Критериями оценки альтернативных вариантов являются возможности субподрядчиков выполнить поставленные менеджером проекта задачи в установленные сроки без превышения максимального уровня издержек.

В процессе разработки плана делается выбор наиболее подходящего типа контракта для каждого субподряда, определяются последовательность, сроки и ответственные лица за подготовку, и заключение этих контрактов.

Функциональный план проекта определяет структуру функциональных комплексов работ, сроки и особенности их выполнения.

Все системы контроля на инвестиционной фазе проекта используют критерии, которые определяют изменения в состоянии проекта.

Наиболее часто применяются следующие 4 критерия определения возникающих изменений:

· достижение контрольных точек (этапов) в выполнении календарного плана работ (графика);

· расход финансовых средств;

· затраты ресурсов и эффективность их использования;

· величина полученных доходов.

Наиболее просто планировать и проверять в проекте достижение контрольных точек (этапов), т. к. наступление начала или окончания выполнения каждой работы наиболее наглядно видно при соответствующем ее выделении.

Расход финансовых средств является другим надежным показателем для учета изменений в ходе реализации проекта.

Система контроля проекта, не использующая данные о финансах или, по меньшей мере, о ресурсах, не может быть эффективной, т. к. деньги (первая движущая сила) и ресурсы (вторая движущая сила) всегда должны быть связаны с выполняемыми работами.

Если система контроля имеет подходящий механизм учета того, как рабочие и их производительность влияют на результат, выраженный в стоимости и времени, можно скорректировать условия, вызвавшие неудовлетворительные изменения, манипулируя ресурсами, находящимися в распоряжении менеджера проекта.

Использование показателя получаемого дохода позволяет привести все работы и ресурсы к одному общему знаменателю: процент изменений с учетом времени их выполнения.

Этот показатель позволяет установить в используемой системе контроля такие показатели, как сметная стоимость работ по календарному графику, сметная стоимость выполненных работ, фактические затраты на выполненные работы.

На основе перечисленных показателей определяются и другие показатели, а именно:

· отклонения от графика выполнения работ;

· отклонения от сметы затрат;

· индекс выполнения календарного графика;

· индекс интенсивности затрат.

2.3 Управление на эксплуатационной фазе

После успешного завершения инвестиционной фазы проект вступает в стадию эксплуатации его результатов. В задачу менеджера проекта входит реализация следующих шагов:

1. анализ производственных возможностей;

2. планирование;

3. инициализация производства (пуск).