Анализ проблем внедрения технологии "Бережливое производство" в компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1.Теоретические основы концепциибережливого производства

1.1 Понятие концепции бережливого производства. Классификация потерь

1.2 Базовые принципы концепции «Lean production»

1.3 Инструменты «Lean production»

1.4 Алгоритм внедрения концепции «Lean production»

1.5 Проблемы, возникающие при внедрении концепции «Lean production»

2. Анализ проблем внедрения концепции«бережливое производство» на предприятии

2.1 Анализ проблем, возникающих на российских предприятиях при внедрении lean-технологий

2.2 Реализация концепции бережливого производства на предприятии ОАО «НАЗ «Сокол». Анализ проблем, с которыми столкнулось предприятие

Заключение

Список литературы



Введение

Тема моей курсовой работы формулируется следующим образом: «Анализ проблем внедрения технологии «Бережливое производство» в компании». конкурентоспособность бережливое производство

В условиях перехода к постиндустриальной экономике и интеграции России в международное экономическое пространство происходит ужесточение конкурентной борьбы, поэтому, чтобы утвердиться на международном рынке, российским компаниям следует кардинально поменять концепцию своего развития. Одной из ключевых проблем российских предприятий сегодня является низкая рентабельность, неэффективность процессов, низкий уровень организации производства, отсюда получается высокая себестоимость продукции и высокая цена, что осложняет конкуренцию с мировыми товаропроизводителями.

Анализируя причины низкой конкурентоспособности российских предприятий, можно сказать, что главная проблема России - неорганизованность. Именно она приносит 80% потерь. А чем выше потери, тем выше цена производимого товара, а, следовательно, он становится менее конкурентным. Конкурентное преимущество может быть обеспечено только высоким качеством и низкими издержками. Качество - это объект инвестиций, причем, прежде всего, внутренних.

Одним из методов совершенствования производства является реализация концепции бережливого производства - системы и философского подхода, разработанного компанией «Тойота» еще в середине 20-го века. Концепция lean production сегодня признается одним из прорывных подходов к менеджменту и управлению качеством. Как показало время, фирмы, вставшие на путь бережливого производства, способны примерно вдвое увеличить производительность труда, во столько же раз сократить производственные площади и уменьшить запасы.

В первой главе рассмотрим более подробно концепцию бережливого производства, её принципы и инструменты, а также проанализируем проблемы, с которыми предприятие может столкнуться при внедрении данной концепции на практике, по мнению Майкла Вэйдера, президента компании Leadership Excellence International (США).

Вторая глава моей курсовой работы посвящена анализу проблем, которые могут возникнуть при внедрении концепции бережливого производства на промышленных российских предприятиях. Более подробно рассмотрим внедрение концепции бережливого производства на предприятии ОАО «НАЗ «Сокол» и проанализируем проблемы с которым столкнулось предприятие при реализации данной программы. Сферой деятельности исследуемой организации является: серийное производство военных и гражданских самолётов, модернизация и ремонт.

Целью моей курсовой работы является раскрыть теоретические аспекты выбранной мною темы и рассмотреть проблемы, возникающие на пути внедрения концепции бережливого производства в промышленных компаниях, в частности на предприятии ОАО «НАЗ «Сокол».

Решаемые задачи:

1)Раскрыть понятие концепции бережливого производства, её принципы и инструменты.

2)Проанализировать проблемы, возникающие у компаний при внедрении данной концепции.

3) Рассмотреть особенности внедрения концепции бережливого производства на предприятии ОАО «НАЗ «Сокол». Проанализировать проблемы, с которыми столкнулось рассматриваемое предприятие.

При исследовании мною были использованы следующие методы:

1) Изучение и анализ научной литературы

2) Статистический метод

3)Личные наблюдения



1. Теоретические основы концепции бережливого производства

1.1 Понятие концепции бережливого производства. Классификация потерь

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing - англ. lean - постный, без жира, стройный; в России более популярен перевод «бережливое») - концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учётом мотивации каждого работника.

Целями такого производства являются:

- мининимизация трудозатрат,

- минимизация сроков создания новой продукции,

- гарантия поставки продукции заказчику,

- максимальное качество при минимальной стоимости.[8]

Бережливое производство опирается на систему организации производства, разработанную японским автомобильным гигантом - фирмой Toyota (Тойота) - Производственную систему Тойоты. Все методы и инструменты бережливого производства разработаны компанией Toyota. Как первоисточник технологий бережливого производства компанию Toyota и её производственную систему по праву принято считать эталоном бережливого производства.

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление. Компания должна понять, какую ценность она предлагает своим клиентам реальным и потенциальным, для чего компания существует, что значит ее существование для различных заинтересованных групп. В глазах заказчика все, что делает компания - это либо создание ценности, либо действие, потребляющее время или ресурсы, но ценность не создающее.[8]

Поэтому, сердцем бережливого производства является процесс устранение потерь, которые по-японски называются словом «муда». Муда - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

Тайити Оно (1912-1990), отец-основатель Производственной системы Тойоты, а следовательно и бережливого производства установил семь типов потерь:

1. Потери из-за перепроизводства.

Потери перепроизводства появляются, когда организация производит, собирает или выпускает больше, чем это необходимо. Недостатки планирования, большие заделы, большое время переналадки, недостаточно тесный контакт с заказчиками (что мешает пониманию их постоянно изменяющихся требований) приводят к увеличению продолжительности производственных циклов. Организация беспокоится о том, что клиенты могут нуждаться в большем, и в результате страдает от затрат на производство товаров и услуг, которые не удается продать.

2. Потери времени из-за ожидания.

Потери времени на ожидание возникают, когда люди, операции или готовая продукция вынуждены дожидаться дальнейших действий, информации или материалов. Плохое планирование, необязательность поставщиков, проблемы коммуникации и несовершенство управления запасами приводят к простоям, которые стоят времени и денег.

3. Потери при ненужной транспортировке.

Транспортные потери возникают, когда персонал, оборудование, продукция или информация перемещаются чаще или на большие расстояния, чем это действительно необходимо. В ходе многоэтапных процессов материалы и персонал перемещаются от процесса к процессу, которые разделены пространством и/или временем. Вместо того чтобы расположить процессы последовательно или рядом, их часто располагают далеко друг от друга, что требует применения автопогрузчиков, конвейеров или других транспортных устройств для перемещения материалов на следующую операцию. Все эти перемещения не добавляют потребительской ценности производимой продукции.

4.Потери из-за лишних этапов обработки.

Потери от излишней обработки возникают при производстве продукции или услуг с более высокими потребительскими качествами, чем это востребовано покупателем и за которые он согласен платить. Добавление функциональных возможностей, не имеющих ценности в глазах потребителя, не улучшает продукт или процесс. Недостаток информации о том, как потребители используют продукцию или услуги, часто способствует добавлению к ним излишних функциональных возможностей, в которых, по мнению производителя, клиенты нуждаются или желают их.

5. Потери из-за лишних запасов.

Потери, скрывающиеся в излишних запасах, таят в себе множество неприятных проблем качества, таких как переделка и дефекты, проблемы в планировании рабочей силы и/или производства, завышенное время выполнения заказа, проблемы с поставщиками. Содержать чрезмерные запасы, замораживающие капитал и требующие выплаты банковских процентов, слишком дорого. Излишние запасы снижают отдачу от вложений в рабочую силу и сырье.

6. Потери из-за ненужных перемещений.

Потери при перемещениях -- это ненужные передвижения персонала, продукции, материалов и оборудования, которые не добавляют ценности процессу. Часто рабочие совершают лишние перемещения со своего участка до цехового склада и обратно, а также ходят вокруг ненужного им оборудования. Такие перемещения можно устранить и за счет этого ускорить процесс. Это одна из наиболее неприятных потерь и для рядового персонала, и для руководства, так как потраченное время и простои лишают эффективности большинство производственных процессов, утяжеляя труд рабочих. Несмотря на то, что большинство производственных процессов изначально разрабатывались с учетом минимизации лишних движений, в основном это один из крупнейших источников потерь, возникающих незаметно и приводящих к сбоям.

7. Потери из-за выпуска дефектной продукции.

Потери из-за дефектов или необходимости переделки возникают, когда нет надежной превентивной системы, включающей методы пока-ёкэ (Рока-Yoke) и встроенной защиты от ошибок. Каждый раз, допустив ошибку при работе с изделием и передав его на следующую операцию процесса или, что еще хуже, покупателю, производитель мирится с переделкой как неотъемлемой частью процесса. Он дважды теряет деньги всякий раз, когда что-то производит, собирает или ремонтирует, в то время как клиент платит за товар или услугу только один раз. [2]

С каждой потерей нужно бороться, стараться исключить ее из процесса. Для этого существуют специальные инструменты и принципы бережливого производства.

1.2 Базовые принципы концепции «Lean production»

Бережливое производство фокусирует внимание на главной составляющей TPS - нацеленности системы на избавлении организации от «ожирения», т.е. от любых непроизводительных затрат в процессе производства. К непроизводительным относятся любые действия и затраты, не связанные напрямую с преобразованием исходных материалов и сырья в конечный продукт, обладающий потребительской ценностью. Бережливым считают производство, в котором любые непроизводительные затраты сведены к минимуму или отсутствуют вовсе, т.е. все ресурсы предприятия используются только для создания потребительской ценности. Именно эту задачу ставила перед собой компания Toyota, совершенствуя свою деятельность и создавая свою производственную систему, основанную на концепции «вытягивания» («pull production»), т.е. производства, основанного на спросе [3].

Все производственные процессы можно подразделить на два основных класса - основанные на вытягивании (спросе) или на проталкивании (предложении). Системы, основанные на вытягивании, представляют собой цепочки поставок продукции, приводимые в движение потребительским спросом (продукция продвигается на основе требований внешних и внутренних потребителей), а системы, основанные на предложении, приводятся в движение производителем, проталкивающим свои товары в соответствии с результатами маркетинга. Когда речь идет о предприятиях, то в процессах, основанных на спросе, каждая последующая операция управляет предыдущими, а в процессах, основанных на предложении, все операции выполняются независимо от того, нужна ли в данный момент продукция предыдущей операции или нет.

Если проанализировать методику бережливого производства, то нетрудно заметить, что она представляет собой удачное решение проблемы ликвидации непроизводительных затрат из всех звеньев цепочки поставок потребителям качественной продукции точно вовремя по минимально возможным ценам. Ниже перечислим базовые принципы бережливого производства [4].

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка) - работай как черепаха, а не как заяц.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

Принцип 6. Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философия компании и могут научить этому других.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами.

Таким образом, настоящий успех требует соблюдения трех условий:

1. Нужно начать с усвоения концепций, лежащих в основе философии бережливого производства, стратегий внедрения и эффективного использования методологии;

2.Следует быть готовым принять все аспекты бережливого производства, включая те, которые порождают нежелательный эффект в краткосрочной перспективе;

3.Тщательно продумать планы внедрения, предусматривая систематическое и непрерывное устранение потерь.

1.3 Инструменты «Lean production»

К инструментам Бережливого производства относятся:

1. Система TPM (Total Productive Maintenance, Всеобщий уход за оборудованием) - постоянно действующая программа всеобщего ухода за оборудованием, или всеобщей эксплуатационной системой. В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Поскольку операторы постоянно находятся рядом с оборудованием, именно они первыми определяют посторонний шум или вибрацию двигателей, нехарактерный скрип приводных ремней и цепей, протечки масла и утечку воздуха. Операторы должны знать основные параметры своего оборудования и в течение каждой смены проверять, соответствуют ли они стандартам. При обнаружении в эксплуатируемом оборудовании малейших дефектов следует сразу же известить ремонтную службу, так как своевременное выявление и немедленное устранение возникающих проблем -- ключевое условие исключения аварий или полной остановки дорогостоящих механизмов [1].

2. Система 5S - система рационализации рабочего места.

5S -- это пять японских слов:

Сэири «сортировка» -- четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;

Сэитон «соблюдение порядка» (аккуратность) -- организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать;

Сэисо «содержание в чистоте» (уборка) -- соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности;

Сэикэцу «стандартизация» (поддержание порядка) -- необходимое условие для выполнения первых трех правил;

Сицукэ «совершенствование» (формирование привычки) -- воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.[8]

3. Система быстрой переналадки SMED (Single-Minute Exchange of Die) - Переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут.

4. Кайдзен (kaizen) - непрерывное совершенствование. Кайдзен непрерывно улучшает все функции бизнеса, от производства до высшего руководства, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, Кайдзен имеет целью устранить всё лишнее.

5. Гемба кайдзен - непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости.

Гемба - японский термин, означающий место, где формируется продукция или предоставляются услуги. Идея гемба заключается в том, что если проблема возникает, то специалисты должны идти в гемба, собрать на месте данные, установить причину и предложить решение проблемы. [8]

6. Система Канбан - используется для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать работу.

7. «Пока - ёка» («дуракоустойчивость») -- метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

8. Визуальный контроль - использование средств визуализации, визуальные оповещения. Таблички о текущем ремонте и иные сообщения об опасности должны извещать сотрудников о высокой температуре, давлении, электрическом напряжении и токсичных веществах. В целях безопасности персонала на оборудовании и рабочих местах должны быть обозначены все потенциально опасные участки. Места передвижения погрузчиков и другого производственного транспорта также следует маркировать, чтобы обратить внимание рабочих на возможное появление в этой зоне транспортных средств.

Работники склада и снабженцы могут использовать средства визуального контроля для проверки уровня запасов, определения момента дополнительного заказа, места доставки материала на производственную линию или рабочее место. Средства визуального контроля помогают руководителю мгновенно определить состояние производственной линии или процесса оказания услуг. Благодаря им он сразу видит узкие места и оперативно принимает корректирующие меры.

9. Стандартные операционные процедуры (SOP) - для достижения требуемого уровня качества, нужной последовательности работ, результативности и эффективности нужен документ, шаг за шагом определяющий весь производственный процесс. Устные инструкции со временем искажаются и легко забываются, поэтому для поддержания стабильности и управляемости хода производства все процессы следует документировать. База данных стандартных процедур позволяет узнать, как дела шли раньше, что обеспечивает эффективный обмен информацией внутри и между различными уровнями управления компании. Чтобы разные люди воспринимали процедуру одинаково, в ней должны применяться стандартные символы: картинки, тексты, таблицы, схемы и прочие визуальные обозначения.

10. «Точно вовремя» (JIT) - скорость процесса обычно измеряется временем цикла -- общим временем, необходимым для изготовления продукта или предоставления услуги. Сокращение времени цикла может снизить себестоимость продукции для производителя и стоимость для потребителя. Одним из методов сокращения времени цикла является «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT). Если материалы, услуги и сотрудники предоставляются (начинают работу) только тогда, когда это необходимо, потери в процессе сокращаются до минимума.

Применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений. Идеи и методы бережливого производства помогают повысить эффективность организации. Зачастую не надо закупать дорогостоящее оборудование, переходить на новые материалы и технологии, не стоит полностью компьютеризировать производство, внедрять дорогостоящие информационные системы и т. д. Достаточно лишь изменить культуру управления предприятием, схему взаимоотношений между различными его уровнями и подразделениями, систему ценностной ориентации сотрудников. Следуя принципам бережливого производства, можно планомерно повышать производительность труда, снижать себестоимость продукции, систематически сокращать все виды потерь [5].

1.4 Алгоритм внедрения концепции «Lean production»

Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса.

Освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами. Алгоритм внедрения представлен в книге Джеймса П. Вумека, Дэниела Т. Джонса [1]:

1.Найти проводника перемен - нужен лидер, способный взять на себя ответственность;

2.Получить необходимые знания по системе Lean - знания должны быть получены из надежного источника, из специальной литературы и тренингов;

3.Найти или создать кризис - хорошим мотивом внедрения Lean служит кризис в организации или, как сейчас, экономический кризис в стране/мире;

4.Не увлекаться стратегическими вопросами - начинать можно с устранения потерь везде, где возможно;

5.Построить карты потоков создания ценностей - вначале текущее состояние, а затем будущее, после внедрения Lean;

6.Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям - информация о результатах должна быть доступна персоналу организации;

7.Стремиться немедленно получить результат;

8.Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен - переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам.

Но самое главное, руководители предприятия должны быть готовы сломать стереотипы «правильности» многих процессов и действий, посмотреть на свою организацию как бы со стороны и начать внедрение бережливого производства с самих себя.

1.5 Проблемы, возникающие при внедрении концепции «Lean production»

Майклом Вэйдером, президентом компании Leadership Excellence International (США), установлено семь видов основных ошибок при построении системы Lean [6]:

1. Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин.

Директора и руководители подразделений должны понимать план внедрения новой системы и давать свои предложения о том, как они смогут способствовать этому процессу.

Руководители должны стать основателями Производственной Системы и строить долгосрочную стратегию достижения конкурентоспособности на мировом рынке. Непрерывная поддержка с их стороны будет важным и решающим фактором в закреплении новой производственной системы.

2. Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью.

На всех типах производств, начиная с массового и до единичного, у фирм будет своя уникальная производственная система, настроенная на удовлетворение индивидуальных потребностей.

3. Начало внедрения не с «основ».

Некоторые компании торопятся решить проблемы, забывая, что скрытые проблемы могут остаться еще на много лет вперед. Начинать обучение нужно с основ - 5С, Визуального Контроля, TPM - до того, как переходить к более сложным инструментам.

4. Изменяются рабочие места, но не меняются привычки.

Часто на предприятиях начинают с обучения небольших групп, которые затем переходят к реорганизации рабочих мест, не просветив сначала рабочих. Но старые привычки, если они сохраняются даже в новых, улучшенных условиях, ведут к катастрофе. Надо разъяснить людям, что работать с сохранением старых привычек нельзя.

5. Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать.

Производственная Система должна работать по не более чем пяти основным показателям, и они должны быт понятны работникам на всех уровнях организации. Такие показатели как количество прерываний потока, полная эффективность оборудования, своевременность поставок - вот лишь несколько возможных. Количество дефектов, незапланированные простои, сверхурочные - это показатели, которые напрямую влияют на прибыль

6. «Паралитический анализ».

В попытках произвести идеальные улучшения, мы часто анализируем без конца, прежде чем сделать что-нибудь. Но лучше воспринять идею кайдзен о непрерывных улучшениях и понемногу производить усовершенствования в процессе работы. Не «замораживайте» себя «паралитическим анализом» и начните действовать, чтобы усовершенствования стали проявляться.

7. Обходиться без поддержки.

Часто руководители пытаются самостоятельно внедрить то, о чем они прочитали в книгах. Столь же часто это приводит к неудаче. Необходимо не только проводить обучение, полезен и взгляд со стороны. Многие специалисты работают в слишком тесном контакте со своими процессами, поэтому не видят скрытых проблем. Они привыкли мыслить теми штампами, которые приняты, и не могут отвлечься и посмотреть на процессы в ином свете.

Из всего вышеперечисленного можно сделать основной вывод: бережливое производство начинается с бережливых сотрудников, грамотных и логичных взаимоотношений между ними, эффективных методов решения функциональных вопросов, наконец с желания сделать свою компанию успешной и процветающей. Опыт внедривших принципы бережливости компаний показывает, что самое трудное и в то же время главное - добиться перелома в сознании сотрудников. Каждый должен буквально заразиться идеей. И тогда спустя время каждый сотрудник и компания не смогут жить и работать иначе, как рационально и эффективно.



2. Анализ проблем внедрения концепции «Бережливое производство» на предприятии

2.1 Анализ проблем, возникающих на российских предприятиях при внедрении lean-технологий

Сначала данную концепцию применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и государственном секторе.

В целом использование принципов данной концепции может дать значительные эффекты. Преимущество концепции «Бережливое производство» в том, что система на 80% состоит из организационных мер и только на 20% составляют инвестиции в технологию.

Переход от массового производства к бережливому производству во многих случаях не требует масштабных вложений. Часто не нужно закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо осваивать новые материалы и технологии, компьютеризировать производство и внедрять системные продукты. Достаточно всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений различных уровней и подразделений, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.

Бережливое производство направлено, прежде всего, на устранение потерь. То есть на устранение любой деятельности, которая потребляет ресурсы, не создавая при этом ценности. Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись, в том числе перемещение людей и грузов из одного места в другое, задержка выполнения определённой стадии процесса из-за того, что запаздывает реализация предыдущей стадии, наконец, производство изделий, которые не отвечают требованиям потребителя и горами накапливаются на складах.

Степень внедрения lean-технологий не очень высока - большинство предприятий пока ведут работы на «пилотных» участках или в отдельных производственных подразделениях, используя при этом один-два инструмента из арсенала бережливого производства. Как показали опросы, проводимые институтом комплексных стратегических исследований (ИКСИ) значительное число компаний, начавших в 2008 г. Применять некоторые lean-инструменты, к 2010 году отказались от них, не добившись ощутимых результатов. В то же время около четверти компаний, принимавших участие в опросах ИКСИ, продолжают использовать эти инструменты, а почти 13,5% предприятий ещё и осваивают новые.

Менее чем 5% предприятий ведётся систематическое и последовательное совершенствование организационных процессов: компании внедряют как минимум три инструмента бережливого производства. Чаще всего усилия направлены на управление качеством (TQM), визуализацию рабочего места (5S) и оптимизацию запасов (Канбан, just-in-time). Самую высокую активность проявляют крупные предприятия численностью более тысячи человек, расположенные в Центральном, Уральском или Приволжском федеральных округах и относящиеся к отраслям промышленности, чёрной или цветной металлургии. Это связано с большей доступностью информации об опыте внедрения инструментов бережливого производства и присутствием этих предприятий на мировом рынке: они должны конкурировать с иностранными производителями, соответствовать мировым стандартам качества продукции [10].

Можно выделить следующие причины недостаточно активного внедрения бережливого производства на российских предприятиях.

Одной из главных причин является непонимание концепции бережливого производства, непонимание, что такое бережливое предприятие и бережливая продукция. Причём не понимают в первую очередь те, кто непосредственно производит продукцию, а также руководители предприятий. Для многих руководителей бережливое производство - это не инструмент конкурентной борьбы, а дополнительная возможность получения прибыли. На некоторых предприятиях бережливое производство начинают применять, в надежде на то, что с его помощью удастся существенно сократить издержки в короткие сроки. Однако необходимо помнить, что главной целью бережливого производства является совершенствование операционных процессов, а не просто устранение потерь, к тому же оно направлено на долгосрочную перспективу. Это происходит из-за довольно поверхностного рассмотрения насущных для производственного предприятия вопросов, особенно если это малый и средний бизнес, при классическом подходе к внедрению Бережливого производства. Это вопросы, ответы на которые хочет получить любое предприятие, прежде чем инвестировать в новое оборудование или производственную систему. Вот основные из них:

Ш Зачем покупать оборудование, внедрять новую производственную систему?

Ш Во сколько это обойдётся?

Ш Каковы выгоды?

Ш Какие риски на пути к получению этих выгод?

Ш Каковы препятствия к внедрению новой системы?

Ш Есть ли альтернативы?

Ш Что произойдёт, если мы не направим инвестиции?

Ш Какие трудовые ресурсы нужны для этого?

Ш Сколько будет потрачено времени?

Естественно, без ответов на данные вопросы невозможно составить чёткий план развития компании. Соответственно, сложно рассчитать возможные риски, а также спрогнозировать эффект от изменений.

Пробел с ответами на эти вопросы может являться основной причиной всех неудач при внедрении Лин. Ведь знание примеров выгод, полученных «наихудшими/наилучшими» компаниями, не является достаточным для большинства производителей, чтобы должным образом внедрить Лин. Очевидно, что каждому руководителю необходимо знать, что сможет Бережливое производство дать именно его компании, а не чьей-то еще. И знать это он хочет заранее.

Не обладая этим знанием, производитель в своих попытках по внедрению Лин будет неуверенным, озадаченным и склонным к тому, чтобы опустить руки при первых признаках трудностей. Внедрение Лин проходит под девизом «Давайте попробуем» вместо «Мы сделаем это, и вот, почему».

Второй причиной является отсутствие понимания важности роли руководства при внедрении системы lean. Для начала нужно обучать высшее руководство. Директора и руководители подразделений должны понимать план внедрения новой системы и дать свои предложения о том, как они смогут способствовать этому процессу. Если для внедрения Лин не разработан качественный план, топ-менеджменту будет очень трудно привить себе и своим сотрудникам решимость, необходимую для внедрения этой системы. И в конечном итоге, вся инициатива, проявленная топ-менеджментом, может сойти на нет. Прежде всего, должно быть определено влияние вводимых изменений на конкурентоспособность и стоимость бизнеса компании. Иными словами, методика Лин должна быть переведена на язык бизнеса: время, деньги, риск. Необходимо построение моделей того, каким видится предприятие в будущем. Фундаментальную значимость несёт процесс постановки цели: как, отталкиваясь от текущего положения компании, будет достигнут желаемый результат в будущем, и как Лин будет этому способствовать. При этом важно руководствоваться показателем рентабельности инвестиций (ROI). Очень важно, чтобы руководство компании четко понимало, что представляет собой Лин, что эта система может дать бизнесу. Важно, чтобы ожидания от внедрения Лин не переоценивались и не недооценивались. Топ-менеджмент компании должен обладать достаточной базой знаний, чтобы уверенно двигаться в правильном направлении [9].

Более того, достаточно сложно выстроить правильную структуру применения Лин без понимания того, как внедряемые элементы будут взаимодействовать между собой, укрепляя систему и способствуя достижению цели компании. Выбор того, какие элементы Лин и в каком порядке применять, играет ключевую роль для будущего компании. Процесс внедрения Лин принято рассматривать как «проект». Однаколин-производство - это не проект, а произведение фундаментальных изменений в системе ценностей. Топ-менеджмент должен быть в авангарде этого процесса. Непрерывная поддержка с их стороны будет важным и решающим фактором в закреплении новой производственной системы.

Распространены случаи когда, руководители пытаются самостоятельно внедрить то, о чём они прочитали в книгах. К сожалению, часто это приводит к неудачам или создаёт массу проблем при запуске новой программы. Необходимо не только проводить обучение, полезен и взгляд со стороны. Многие специалисты работают в слишком тесном контакте со своими процессами, поэтому не видят скрытых проблем. Они не могут увидеть свои процессы со стороны. Зачастую только посторонний наблюдатель с непредвзятым подходом к процессу и может действительно увидеть потери.

Такая практика применения бережливого производства замедляется из-за того, что понимание ценности на большинстве предприятий оказывается искажённым, так что ценность продукта может быть определена только конечным потребителем. Отправной точкой бережливого мышления является ценность. Повышение ценности продукции можно достигать постоянными инновациями на основе тщательного изучения и прогнозирования будущих потребностей потенциальных клиентов. При этом особое внимание предприятия должны уделять регулярной деятельности по изучению спроса потребителей, изменения потребностей и ожиданий путём опросов, интервьюирования, анкетирования и т.д.

Как правило, промышленные предприятия, начинают активно вкладывать средства в НИОКР. При этом они часто приходят к одному и тому же - вместо учёта мнения и желаний потребителя формируют собственное (и отличное от мнения потребителей) представление о том, в каком направлении требует развивать свой продукт.

При разработке долгосрочных или стратегических планов, менеджеры предприятия рассматривают свою будущую конкурентную позицию на рынке как результат развития ключевых компетенций (знаний, умений, навыков, опыта) предприятия, то есть техническое совершенствование продукта и средств его производства. При этом практически не производится анализ потребительских предпочтений.

Ещё одной из причин, не позволяющих активно применять бережливое производство, является то, что при внедрении элементов lean-системы, как правило, добываются те преимущества, которые возможны и без коренной перестройки всех процессов, а просто при наведении элементарного порядка, проведении небольшой планировки. Но этот эффект весьма краткосрочен. Для достижения солидного и постоянного эффекта требуется системное переустройство.

Успех внедрения инструментов бережливого производства во многом зависит именно от сотрудников, поэтому особое внимание необходимо уделять обучению персонала. Руководители, стоящие выше мастеров, должны понимать философию кайдзен и важность мотивации на рабочем месте. Если линейные рабочие не активны, успеха не будет. Именно они реально производят товар и создают прибыль. Задача руководителей - добиться от них энергичности. Проблема возникает из-за слишком слабого взаимодействия между отделами и цехами. Различным группам лиц необходимо по-разному описывать те преимущества, риски, проводимые изменения и возможности, которое несет с собой процесс внедрения Лин. Топ-менеджмент должен взять на себя инициативу и объяснить «что» и «почему». Большинство страхов, возмущения, недопонимания и порицания, которые связаны с инициативами по внедрению Лин, могут быть предотвращены на корню, если в компании налажены процессы коммуникации и взаимодействия. Без сплоченной команды процесс внедрения Лин может потерпеть неудачу, не начавшись. Необходимо, чтобы от менеджеров, наделенных как ответственностью, так и соответствующими полномочиями, персонал мог ежедневно получать поддержку. Это - ключевая управленческая задача.

Российские предприятия, внедряющие бережливое производство, сталкиваются с такой трудностью, как особенности менталитета специалистов и рабочих. Персонал предприятий сопротивляются активному применению принципов бережливого производства из-за традиционного стремления иметь запасы, которые создают иллюзию экономической стабильности и надежности. Кроме того, рабочие опасаются сокращений, которые могут быть следствием активизации бизнес-процессов на предприятии. Важно убедить сотрудников и доказать им на практике, что повышение эффективности их работы не приведёт к снижению расценок или увольнению кого-то из сотрудников. А поскольку в результате предложений со стороны операторов рабочие руки будут высвобождены, неминуемо руководству компании следует, ещё до начала освоения методик бережливого производства, чётко продумать, на какие участки будут направлены освободившиеся сотрудники. При этом следует позаботиться о том, чтобы сотрудники поняли, что освободившийся персонал получит работу на других участках без понижения в должности.

Как добиться того, чтобы желание работать в условиях бережливого производства появилось у каждого сотрудника? Если рабочий чётко понимает, что хочет от него руководство, начиная от мастера и заканчивая генеральным директором, и если он видит, как эти требования связаны с необходимостью выживания компании в условиях рынка, то создать у него желание совершенствоваться в Кайдзен вполне реально. Важным моментом мотивации сотрудников является понимание ими того, что такое потери и какие предложения по их усмотрению будут в любом случае приняты руководством к действию.

Часто на предприятиях начинают с обучения небольших групп, которые затем переходят к реорганизации рабочих мест, не просветив сначала рабочих. Но старые привычки, если они сохраняются даже в новых, улучшенных условиях, ведут к катастрофе.

Надо разъяснить людям, что работать с сохранением старых привычек нельзя. Необходимо обеспечить понимание и поддержку ими целей, поставленных руководством. Важно построить рабочие места так, чтобы стало невозможным работать с сохранением старых привычек, вознаграждать тех, кто меняет их и поддерживает новые начинания. Ещё одной проблемой является найти хорошего лидера. Лин требует, чтобы в системе действовало лидерство, распределяемое иерархично - сверху вниз. Лин выдвигает особые требования к лидеру: он должен быть жестким, непреклонным, неунывающим, вдохновляющим персонал. Лидер должен быть требовательным и в то же время прощать ошибки, быть гибким и сохранять предельную концентрацию. Кроме того, он должен быть умным и обладать уважением коллег. В каждой успешной компании есть как минимум один человек, отвечающий этим требованиям. Персонал компании должен с энтузиазмом поддерживать своего лидера [10].

В новой производственной системе должны описываться модели поведения и привычки, которые необходимы для достижения успеха в вашей организации. Такое изменение потребует усилий на всех уровнях организации и это может потребовать несколько месяцев и лет. Нужно найти тех рабочих, которые могут изменяться, и попросить их давать предложения, как это делать другим.

Следует терпеливо внедрять новые привычки, признавать достижения тех, кто старается преодолеть старые, контролировать результаты. Чтобы предотвратить «сползание» назад.

2.2 Реализация концепции бережливого производства на предприятии ОАО «НАЗ «Сокол». Анализ проблем, с которыми столкнулось предприятие

Первыми предприятиями, которые применили бережливое производство в России, являются Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), ВАЗ, КАМАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Северосталь-авто и др. Теперь к их числу можно добавить и ОАО «Нижегородский Авиастроительный завод «Сокол».

ОАО «НАЗ «Сокол» является одним из крупнейших авиастроительных предприятий российского ВПК, производящим авиационную технику военного, гражданского и двойного назначения. В настоящее время позиции «Сокола», удерживаемые на отечественном рынке авиационной техники, серьезно пошатнулись. Причиной тому стал мировой экономический кризис в 2009 году, отказ государства в финансовой поддержке и большие внешние долги предприятия.

В 2009 году Руководство ОАО пришло к выводу, что в организации нужно проводить кардинальные изменения, перестройку всей производственной системы. Для этого была организована командировка нескольких членов руководящего персонала в «НАПО» («Новосибирское Авиационно-производственное объединение»), которое уже несколько лет успешно внедряет технологию бережливого производства.

Наглядный практический пример функционирования «НАПО» подтолкнул топ-менеджеров ОАО «НАЗ «Сокол» идти дальше: была изучена литература по бережливому производству, посещены многие lean-форумы и конференции, проведены учебные семинары для персонала завода, напечатаны ознакомительные статьи о бережливом производстве в заводской газете, назначен ответственный специалист за внедрении технологии на предприятии - зам. исполнительного директора по управлению проектами О.А.Федоров. Внедрение бережливого производства началось.

Та система Lean, которую внедряет ОАО «НАЗ «Сокол» аккумулирует в себе опыт компании «Тойота» как основоположника системы, в первую очередь, сточки зрения теоретических основ, и опыт зарубежных и российских предприятий авиационного комплекса - Boeing, Airbus, Embraer, КнААПО, НАПО, с точки зрения практического инструментария [3].

Основная цель «Сокола» при внедрении технологий бережливого производства - максимально сократить потери в различных направлениях деятельности предприятия. Глобальная же цель - сокращение внутренних издержек, а значит, повышение нормы прибыли при постоянной цене. Речь также идет о повышении производительности труда, улучшении качества, об обучении и вовлечении персонала, эффективной организации потока, максимально быстром создании именно того продукта, который сегодня нужен клиенту [3].

Для этого предполагается использовать ключевые направления Lean: «5S» - систему организации порядка и трансформации рабочего места для удобства и сокращения потерь, выстраивание производственного процесса по потоку, визуализация производственного процесса, инструментария и «система вытягивания», позволяющая осуществить производственную деятельность и закупки по принципу «just in time» («точно вовремя») [3].

Были проведены обучающие тренинги для высшего руководящего состава, начальников заводских подразделений и молодых специалистов завода. Обучение бережливому производству лишь на 20-30% проходит в аудиториях, остальное делается непосредственно на рабочих местах, в цехах и отделах. Есть ряд безусловных преимуществ такого подхода. Это, во-первых, лучшее восприятие материала. Изучаемая теория сразу закрепляется на практике. Во-вторых, результат достигается быстрее, зачастую в тот же день, или, по крайней мере, в течение нескольких дней. В-третьих, потенциал, опыт, знания и идеи самих участников реализуются в ходе практических работ. Они видят, что накопленный ими опыт востребован, может эффективно использоваться для движения компании вперед. И понимают, что непосредственно участвуют в этом движении.

В цехах появились «доски управления», на которых рабочими приклеивается стикер с описанием проблемы (не работает станок, лужа перед рабочим местом и т.д.). По важности проблемы выбирают стикеры красного, желтого и зеленого цветов. По регламенту начальник цеха за 10 минут до начала и окончания рабочей смены подходит к доске и изучает проблемы. Там же проводятся и оперативные совещания.

Также используются тележки с техническим инструментом, которые перед началом рабочей смены заполняются работником инструментально-раздаточной кладовой и проверяются ежедневно, чтобы рабочий не нуждался в каких-либо инструментах и не тратил время на их поиск.

Планируется сократить время приема на работу работников с двух недель до трех часов. Для этого подготавливается специальное помещение в отделе кадров, снабженное компьютерной техникой, чтобы все документы были в электронном виде и распечатывались тут же на месте.

На заводе были выпущены приказы, в соответствии с которыми в каждом подразделении был назначен ответственный за внедрение lean-технологий и представлены предложения по планируемым lean-мероприятиям.

Те сотрудники, которые занимаются внедрением бережливого производства в своих отделах и цехах, - это команда инструкторов, которая трансформирует философию Lean внутрь, до конкретного рабочего места. Многие предложения, поступившие из подразделений, были включены в ближайший план на 2010 и последующие годы по проведению конкретных мероприятий быстрого улучшения [3].

Наибольшая трудность при внедрении бережливого производства в ОАО «НАЗ «Сокол» связана не с самим производственным процессом, она лежит в плоскости ментальности людей - специалистов на каждом рабочем месте и руководителей. Lean - это «ломка мозгов». Гораздо сложнее поменять себя и сделать что-то инновационное, когда привык работать по-старому, действовать по накатанным схемам, по существующим положениям, стандартам. Их приходиться менять. Причем менять не волевым решением - все предложения по мероприятиям должны идти снизу, от людей, конкретных исполнителей, а потом уже стандартизироваться и принимать статус закона, утвержденного в заводских нормативных документах.

Очень важную роль играет система тренингов и мотивации. Значение имеет заинтересованность людей быть вовлеченными в разработку lean-мероприятий. В первую очередь, надежда возлагается на заинтересованные молодые кадры с современным мышлением и желанием что-то менять. Хотя опыт людей, много лет проработавших на предприятии и способных трансформировать свою ментальность, а главное имеющих к этому стремление, будет просто бесценен [3].

Кроме того, в ОАО «НАЗ «Сокол» уверены, что доводить принципы Lean нужно не только до сторонников, но и до противников внедрения технологии, ведь за ними потянется и вся основная масса: если 10% людей являются сторонниками, 10% противниками, то 80% - это те, кто идет за лидером или колеблются.

Философия Lean подразумевает неустанное стремление к улучшению. В компании «Тойота», живущей уже более сорока лет по принципам бережливого производства, до сих пор говорят: «Мы еще в начале пути». ОАО «НАЗ «Сокол» сегодня делает только самые первые шаги в этом направлении, и путь предстоит пройти еще долгий. Так пусть он будет интересным, научит новому и обязательно приведет к цели.



Заключение

В ходе выполнения работы представлен теоретический обзор таких понятий как концепция бережливого производства, её принципы и инструменты. Раскрыта их значимость для предприятия. Идеи и практика бережливого производства (Lean production), начинают все глубже проникать в российскую деловую жизнь. Об этом свидетельствует не только активность на издательском фронте и рост популярности соответствующих тренингов и семинаров, но также и реальные проекты российских компаний по созданию экспериментальных производственных участков, построенных по канонам бережливого производства.

Более того, бережливое производство может быть именно тем толчком к развитию российской промышленности, которого ей так недостает для поднятия на новый, современный уровень, для приближения к промышленности других стран.

Когда же российские менеджеры смогут применить на практике универсальные принципы бережливого производства абсолютно к любой деятельности, научатся видеть поток и управлять им, ликвидируют организационные барьеры, создав бережливое предприятие, в нужной последовательности расставят оборудование, тогда развитие их предприятий и производство обязательно пойдет в гору. И уже никакие кризисы не будут страшны российским организациям для отлаженного функционирования и борьбы за конкурентное преимущество на рынке даже с иностранными компаниями.

Во второй главе курсовой работы был произведён анализ проблем с которыми промышленные предприятия могут столкнуться при внедрении концепции «Бережливое производство». Рассмотрели более подробно внедрение данной концепции на предприятии ОАО «НАЗ «Сокол». Проанализировали проблемы, с которыми столкнулось предприятие при внедрении концепции «Бережливое производство». Все проблемы, возникающие при внедрении концепции «Бережливое производство» можно разделить на три группы:

Ш лидерство в сфере топ-менеджмента;

Ш человеческий фактор;

Ш способы применения Лин

Безусловно, данные категории являются взаимозависимыми, однако каждой из них присущи уникальные черты. Проанализируя проблемы, с которыми предприятие может столкнуться при внедрении данной концепции можно отметить интересную особенность. В большинстве случаев неудачного внедрения Лин, предпосылки для итогового краха создаются ещё до начала использования этой системы. Внедрение Лин не является простым процессом. Однако результаты, при корректном внедрении данной системы, показывают, что Лин оправдывает все ожидания. Инструменты Лин эффективно работают. Все виды ошибок, допускаемых при внедрении Лин, можно избежать или преодолеть.

Наиболее важными составляющими при внедрении Лин-системы в организацию являются подготовительный этап (особенно подготовка цели и разработка технической модели и бизнес-плана), лидерство, стимулирующее выполнение этого процесса, соответствующая подготовка персонала и учёт человеческого фактора, а также чёткая программа по управлению внедрением системы.

У каждой компании, внедряющее Лин, будет своя история, собственные преграды, которые придётся преодолевать. Анализируемые в данной курсовой работе проблемы являются наиболее общими для всех компаний, и их влияние может стать фатальным. Если удастся их избежать, внедрение Лин будет происходить гораздо более ровно и быстро.

Цели курсовой работы достигнуты, задачи выполнены, полученные результаты расширили мои знания об управлении.



Список литературы

1. Джеймс П. Вумек, Дэниэл Т. Джонс «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004г.

2. Оно Т. «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства» - 3-е изд., М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008г.

3. Луйстер, Т. Бережливое производство: от слов к делу/ Том Луйстер, Дон Теппинг// Пер. с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. - 132с.

4. Лайкер, Дж. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota/ Джефри Лайкер, Дэвид Майер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 588с.

...