Аутсорсинг и его роль в развитии предприятия

Цель управления аутсорсингом на ОАО «РЖД» - реконфигурация активов, позволяющая обеспечить серьезный рост экономического эффекта, сконцентрировать доступные ресурсы организации на развитии ее основных функций, которые формируют конкурентное преимущество.

Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Решение о применении аутсорсинга, как комплексное стратегическое решение, требует тщательной подготовки и проработки.

Для получения результатов осуществленных изменений необходимо провести сравнительный анализ двух форм организации хозяйственных взаимоотношений: традиционной и аутсорсинговой. Оценку эффективности функционирования созданной бизнес-системы на основе аутсорсинга и качества управления важно проводить исходя из анализа достижения поставленных целей. Представленная модель анализа является оптимизационной. Показатели оптимизации определяются экономической целесообразностью, с точки зрения компании (см. таб. 1).

Сравнительный анализ оценок отражает уровень достижения поставленных целей. Для этого определяется коэффициент оценки показателя:

= 0,70/0,56 = 1,25 где (1)

O_к.а.ф - оценка критерия аутсорсинговой формы;

О_к.т.ф - оценка критерия традиционной формы.

Если коэффициент оценки показателя больше 1, значит цель вполне реализуема с имеющимися критериями аутсорсинговой и традиционной формы.

Оценка показателя определяется путем умножения средней балльной оценки показателя на его удельный вес:

= 0,16 * 7,02,где (2)

р_i - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

- средняя балльная оценка величины этого показателя.

Если коэффициент оценки показателя (К_о.п) получается равным более 1, значит, желаемый результат по этому показателю при внедрении аутсорсинговой формы взаимоотношений предприятий получен.

Хозяйственный объект для успешного функционирования в целом должен держать под контролем каждый из показателей. При этом в принципе допустимо общее улучшение ситуации при ухудшении некоторых из этих параметров, но для оценки ситуации в целом необходимо получение суммарного, итогового результата.

Итоговый суммарный подсчет заключается в определении эффекта организационной формы:

=0,16+0,04+0,18+0,04+0,08+0,06+0,06+0,10+0,14*2=1,

где n - число показателей (критериев) оценки цели;

р_i - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

- средняя балльная оценка величины этого показателя.

После расчета эффекта организационных форм необходимо определить коэффициент эффекта, который покажет, какая из форм является эффективнее:

= 0,54 / 0,56 = 1,5, где (4)

Э_а.ф - эффект использования аутсорсинговой формы хозяйственных взаимоотношений;

Э_т.ф - эффект использования традиционной формы хозяйственных взаимоотношений.

Соответственно, если коэффициент эффекта организационной формы (К_э.о.ф) больше 1, аутсорсинговая форма хозяйственных взаимоотношений предприятия наиболее предпочтительная. Если коэффициент меньше 1, то данный вид бизнес-процесса необходимо оставить в рамках предприятия и не выносить его за границы или передавать аутсорсеру на выполнение.

При сравнительном анализе эффекта организационных форм взаимоотношений ОАО "РЖД" и Ведомственной охраны получился коэффициент, равный 1,15. Это отражает тот факт, что в общей сумме произошло улучшение показателей заданных целей деятельности организации.

Для принятия решения о целесообразности внедрения аутсорсингового проекта на предприятии необходимо рассчитать экономическую эффективность данной программы.

Самым доступным, однако, не простым методом оценки эффективности аутсорсинга, по мнению автора, является сопоставление затрат (калькуляция).

Эффективность аутсорсинга строится на основе сопоставления затрат на производство продукции или услуг собственными силами и затрат на приобретение данной продукции или услуг у сторонних организаций.

Основным критерием вывода или не вывода процессов на аутсорсинг является уровень издержек и качества предоставляемых услуг. Аутсорсинг эффективен в том случае, если можно передать функции по вспомогательным видам деятельности, заплатив за это меньший или тот же объем средств в размере не более фонда оплаты труда, который сегодня тратится на штатных работников. Эффект должен быть за счет отсутствия затрат на социальное обеспечение, на оборудование, на мероприятия по охране труда и т.д. Все это переходит под ответственность аутсорсинговых компаний. А они, поскольку заинтересованы в получении прибыли, внедряют лучшие формы организации труда.

Расчет эффективности аутсорсинга:

= (4+2+3,5+4,5)/(3,5+0,49+2+0,21+0,10+3)=1,5,где (5)

Э_а - эффективность аутсорсинга, относительный показатель;

m - количество наименований затрат на собственное производство;

З_с - затраты на собственное производство данного вида работ, услуг;

n - количество наименований затрат на приобретение данного вида работ, услуг у аутсорсера;

З_а - затраты на приобретение работ услуг у аутсорсера.

К собственным затратам необходимо отнести: затраты на производство; затраты на заработную плату сотрудникам, выполняющим данный вид операций внутри предприятия; затраты на уплату единого социального налога; затраты на подготовку и переподготовку кадров (повышение квалификации сотрудников); затраты административно-управленческого характера; затраты на уплату налогов; затраты на приобретение сырья, материалов; затраты на содержание зданий, помещений, где осуществляется процесс производства, или сумму арендных платежей, если процесс производства осуществляется в арендуемом помещении; затраты на обслуживание и ремонт оборудования и основных средств; капитал (оборотный); упущенные выгоды от отказа использовать аутсорсинг.

К затратам на аутсорсинг необходимо отнести: ожидаемое изменение цены; единовременные издержки на аутсорсинг (затраты на внедрение аутсорсинг-проекта); дополнительные текущие издержки на аутсорсинг; непредвиденные затраты в связи с изменением условий.

При суммировании единовременных и текущих затрат на внедрение аутсорсингового проекта необходимо использовать коэффициент приведения. Для сравнения затрат предыдущего года до внедрения аутсорсингового решения и затрат последующего года после внедрения следует применять коэффициент инфляции.

По полученным результатам можно сделать вывод об эффективности использования аутсорсинга на ОАО «РЖД».

В результате расчета показатель эффективности аутсорсинга охранных услуг получился равным 1,5. Проведенная реструктуризация на железнодорожном транспорте, выделение в самостоятельную организацию ведомственной охраны и применение аутсорсинга охранных услуг явились эффективным решением. Экономия составила более 19 млн. р.

На практике объем работ, отдаваемых на аутсорсинг, может со временем изменяться, обычно в сторону увеличения. Это ведет к повышению стоимости покупаемых услуг, однако чем больше объем работ, тем выгоднее обходится каждая элементарная работа в общем объеме.

Таблица 1

Сравнительный анализ оценок традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственных взаимоотношений

Снижение издержек является мощным инструментом повышения рентабельности и аутсорсинг позволяет не только сокращать издержки, но и использовать в новейшие управленческие и информационные технологии, позволяя малому бизнесу решать масштабные задачи и успешно развиваться.

3. Повышение эффективности системы аутсорсинга

При выборе аутсорсинговой компании на предприятии железного дорожного транспорта ОАО «РЖД» нужно обратить внимание на ряд важных аспектов:

§ Внедрена ли и работает ли в организации система управления качеством? Менеджеру, отвечающему за выбор, рекомендуется лично посетить компанию-претендента и провести инспекцию.

§ Есть ли у компании опыт подобных проектов? Интересен как положительный, так и отрицательный опыт. Для выяснения этого необходимо поддерживать контакт с другими организациями и обмениваться с ними соответствующей информацией.

§ Каков уровень квалификации менеджмента компании, с которой придется работать? Немаловажную роль играет стиль руководства; несовпадение стилей может привести к серьезным разногласиям.

§ Насколько профессиональна и неизменна команда аутсорсера? Для этого можно просмотреть резюме, проинтервьюировать членов команды, поинтересоваться наличием сертификатов и т.п., но не стоит огульно доверять документам, предоставляемым партнером -- по крайней мере, до тех пор, пока с ним не сложатся доверительные отношения.

§ Умеет ли аутсорсер работать при возникновении непредвиденных обстоятельств? В частности, следует поинтересоваться возможностью увеличения команды, занимающейся проектом, ее готовностью работать по выходным.

Как правило, прежде чем начинать предметный разговор с представителями компании, подписывают обязательство о неразглашении. Процесс подписания соглашения может занять некоторое время, и это -- еще один повод проверить качество работы потенциального аутсорсера. Если обязательство будет согласовываться долго, то нет причин думать, что другие внутренние бизнес-процессы компании выполняются лучше.

При выборе аутсорсера необходимо тщательно рассмотреть характеристики потенциальных партнеров, наиболее полно дающие представление об их возможностях. Для этого необходимо изучить результаты предыдущих аутсорсинговых взаимоотношений потенциального аутсорсера с клиентами и оценить адекватность понимания им требований клиентов. Кроме того, привлекаемый аутсорсер должен иметь долгосрочное глобальное видение, чтобы своевременно отслеживать появление новых технологий и вовремя изменяться, подстраиваясь под запросы клиентов. С самого начала следует иметь представление о технологических возможностях аутсорсера, уровне квалификации персонала в требуемых вопросах и инновационном потенциале, знать, насколько готов аутсорсер к поддержанию постоянных рабочих взаимоотношений и какое значение имеет для него коммуникабельность в отношениях с клиентом. Необходимо знать также условия, на которых аутсорсер готов вступить во взаимодействие: какова цена, уровень предоставляемых услуг, разделение собственности и контроля. Необходимо убедиться в финансовой стабильности компании - аутсорсера и понять, сможет ли она остаться на рынке в течение всего времени действия контракта Аутсорсинг. С.Ефимова, Т. Пешкова, Н. Коник, С. Рытик 2006г. Москва. 160 стр..

Сузив множество потенциальных аутсорсеров, необходимо провести конкурс, чтобы создать конкуренцию между ними. При этом надо скептически относиться к возможностям рынка: может оказаться, что никто не сможет предложить то, что необходимо организации. По итогам конкурса, в зависимости от принятого ранее решения о разбиении задачи, организация должна выбрать одного или нескольких аутсорсеров. Дилемма о количестве аутсорсеров неизбежна: ведь чем больше аутсорсеров, тем больше гибкости при работе с ними, но зато меньшее количество аутсорсеров легче контролировать. Фирме же важно приобрести дополнительную гибкость, которая достигается при взаимодействии с внешними подрядчиками, в частности, за счет простоты изменения условий договора (не надо противодействовать профсоюзам и собственным менеджерам), но важно не лишиться при этом контроля.

При заключении с аутсорсерами контракта необходимо позаботиться, чтобы он максимально снижал риски аутсорсинга. Для этого он должен быть краткосрочным на начальной стадии, чтобы определить все скрытые издержки, и должен предусматривать постоянный контроль и взаимодействие с аутсорсерами. Кроме того, необходимо, чтобы контракт предусматривал постоянное стимулирование исполнителей, причем помимо риска потери заказа в случае некачественного исполнения он должен обеспечивать стратегию, т. е. от совместной работы должны выиграть обе стороны, что можно обеспечить премированием. Контракт должен быть достаточно гибким, чтобы предоставляемые услуги менялись вместе с изменяющимися условиями, при этом не стоит подписывать стандартные контракты, особенно в случае незнакомых технологий, так как может оказаться, что они содержат множество скрытых издержек.

Проанализировав можно сделать вывод что организация, принявшая решение о переходе на полный или частичный аутсорсинг, должна четко прояснить поставленные цели и определить функции, которые имеет смысл передавать на аутсорсинг. Организация должна обстоятельно изучить возможности потенциальных аутсорсеров и лишь затем сделать выбор, с кем следует взаимодействовать. Огромное значение имеет выбор аутсорсеров и характеристик контракта - ведь оптимальные параметры контракта позволяют найти баланс интересов участников системы, преследующих собственные цели.

В период экономического роста, аутсорсинг особенно актуален для российских компаний, потому что руководству компании необходимо сконцентрироваться на развитии бизнеса и поиске новых решений, рынков, продуктов, при этом доверив рутинные, с его точки зрения, операции профессионалам в соответствующей области. Во многих странах внешняя кадровая служба уже много лет находится в этом же списке, потому что руководство компаний не хочет тратить время на организацию и развитие кадровых служб: все, что им нужно, - это своевременное получение требуемой информации для управления предприятием и предоставление обязательной отчетности.

Итак, что же необходимо, чтобы успешно выделить отдельные процессы внутри организации и затем благополучно вынести их на аутсорсинг?

Прежде чем ответить на этот вопрос, следует заметить, что вынесение этих процессов должно быть экономически целесообразным, чтобы не получилось так, что сами мы выполняли эти функции с меньшими затратами, нежели имеем возможность закупить их на рынке. Конечно, как свидетельствуют опросы, выделение на аутсорсинг вспомогательных процессов крупных организаций экономит до 40-50% их стоимости, тем не менее возможность возникновения обратного эффекта также не стоит сбрасывать со счетов. Для этого необходимо провести следующие мероприятия.

Сначала, необходимо вообще понять и проанализировать, какие процессы существуют в организации. Для этого проводится описание бизнес-процессов «как есть», чтобы понять, как выглядит бизнес компании на данный момент. Такое описание процессов может быть выполнено при помощи различных программных средств, например ARIS, что расшифровывается как Architecture of Integrated Information Systems. ARIS - это инструментальная система, комплекс программных продуктов, разработанных компанией IDS Scheer AG, представляющий из себя удобную и комфортную для пользователя среду для моделирования и анализа деятельности компании.

После того, как процессы компании описаны и разложены в виде взаимосвязанных и интегрированных моделей процессов, под-процессов и функций внутри одной организации, необходимо провести расчет стоимости этих процессов. Такой расчет можно провести при помощи индивидуально генерируемых программных модулей для базы ARIS, так называемых «скриптов», или при помощи дополнительных программных продуктов, дополняющих пакет ARIS, например ARIS PCA (Process Cost Analyzer) - модуль, специально разработанный для анализа стоимости процессов.

Таким образом, после того, как руководство компании поймет, какова же стоимость процессов, происходящих в организации, станет возможным принять решение о целесообразности выделения тех или иных бизнес-процессов компании на аутсорсинг. Консалтинг в области описания бизнес-процессов и расчета их стоимости оказывают многие российские и западные компании, в их числе лидер рынка в области совершенствования бизнес-процессов консалтинговая компания IDS Scheer.

Как же происходит описание бизнес-процессов? И что такое вообще процессный подход в управлении бизнесом?

На первых этапах построения системы управления процессами, границы последних следует соизмерять с областями деятельности структурных подразделений, принимая во внимание зоны ответственности их руководителей. Сегментирование процессов - это выделение, «нарезка» процессов исходя из существующей функционально-ориентированной организационной структуры. Но нужно четко понимать, что процесс не равен перечню работ, которые выполняет структурное подразделение.

В последующем организация должна постепенно переходить к выделению и управлению сквозными, межфункциональными процессами. При этом организационная структура должна быть адаптирована к требованиям системы новых процессов. Наиболее полно этим требованиям соответствует матричная форма организационной структуры. Однако введение матричной системы управления будет эффективным в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников. Для примера: в компании «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет.

Такой подход обеспечивает эволюционный характер построения системы процессного управления. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат. Границы процесса - понятие условное, но они должны совпадать с зонами ответственности и компетенции владельца процесса. Состав и размер процесса не могут оставаться неизменными. Необходимо периодически проводить аудит системы процессов с целью установления их соответствия внешним и внутренним условиям.

Как упоминалось выше, процессное управление - это деятельность по формированию целенаправленного поведения организации посредством выделения, описания и менеджмента системы взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов организации. Таким образом, после того как в организации построена и внедрена система процессного управления, руководству компании становится автоматически ясным и понятным, какие же процессы следует вынести на аутсорсинг, а какие имеет смысл оставить в рамках, так сказать, «ключевого бизнеса» компании. Этому также помогает общепринятая нарезка процессов по типам, которая выглядит примерно следующим образом. Все процессы организации можно в целом разделить на следующие четыре типа:

1. Процессы управления - отвечают за управление организацией как единой системой. Целеполагание, планирование, контроль достижения целей, анализ и выработка корректирующих воздействий, координация действий отдельных элементов относятся к процессам управления.

2. Основные процессы - это те, которые добавляют стоимость, качество. Они кросс-функциональны в рамках предприятия, взаимодействуют как с клиентами, так и с партнерами, поставщиками. На предприятии, как правило, выделяются не более 20 основных процессов.

3. Процессы развития - это процессы, определяющие тенденции и направления развития основных процессов в зависимости от анализа и прогнозируемых направлений развития организации.

4. Вспомогательные процессы - создают инфраструктуру организации.

Разделив процессы по вышеуказанным группам, становится понятно, какие процессы являются основными, то есть относятся к основному бизнесу компании и должны оставаться внутри структуры бизнеса, а какие являются вспомогательными, и их смело можно выносить на аутсорсинг. При этом, естественно, следует тщательно выбрать партнера, на плечи которого можно будет переложить груз ответственности за часть Ваших собственных обязанностей.

В этом ключе интересно будет упомянуть, так называемую, бизнес роль «владельца» процесса. Владелец процесса несет полную ответственность за процесс и наделен полномочиями в отношении этого процесса. Он не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными департаментами. Ему важна успешная реализация всего процесса и прежде всего его производительность, эффективность и адаптируемость к нуждам бизнеса. Владелец процесса обеспечивает взаимодействие с руководителями структурных подразделений, через которые проходит этот процесс. При выборе владельца процесса среди руководителей структурных подразделений желательно руководствоваться правилом Парето: не менее 80% работ по процессу должно выполняться в подразделении, руководитель которого становиться владельцем процесса. Введение бизнес-роли владельца процесса позволяет осуществить децентрализацию ответственности за бизнес процессы.

При вынесении же какого-либо бизнес-процесса на аутсорсинг, владельцем этого процесса уже становится не отдельное должностное лицо внутри организации, а в целом вся компания, которой переданы на выполнение ваши бизнес-процессы. И задачи, поставленные перед владельцем процесса, в целом сохраняются: производительность, эффективность, адаптируемость к нуждам бизнеса. Именно здесь скрывается социальный и экономический смысл аутсорсинга. Потому что отдельная компания, концентрируя в своих руках большое количество сходных по типу задач, может добиться большей производительности и эффективности их выполнения, чем, если бы задачи не были вынесены на аутсорсинг, а были переданы «внутреннему» владельцу процесса.

Выводы и предложения

Внедрение аутсорсинга и аутстаффинга в ОАО «РЖД» и в его подразделения принесло положительный результат, однако анализ применения данных схем менеджмента выявил следующие серьезные проблемы:

- недостаточность регламентированности и прозрачности в управлении аутсорсинговыми взаимоотношениями;

- отсутствие четких требований, критериев и условий при реализации и управлении аутсорсингом;

- низкий уровень обоснованности принятия решений вследствие недостаточности, с одной стороны, специализированных инструментов планирования, а с другой - оценки социально-экономических и финансовых последствий их реализации;

- отсутствие четко разработанных методов оценки существующих аутсорсинговых взаимоотношений;

- ограниченный объем информации о положении и качестве управления процессом в структурных подразделениях компании.

Тем не менее, как это было уже отмечено нами, аутсорсинг является мощным инструментом, доступным руководству компании, где успех зависит от того, как четко поставлены задачи, определены сроки, а также понимание, что работа не закончена после подписания контракта. Аутсорсинг сам по себе как инструмент - ни хорош и ни плох. А вот то, как он используется, оказывает огромное влияние на организации и людей, в них работающих.

Заключение

Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций предприятий в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Аутсорсинг помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, ускорения адаптации к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения рисков. Компания-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех, которые свойственны именно ей, на своей специфике. В отличие от субподряда, аутсорсинг - это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании. Общий механизм аутсорсинга состоит в передаче внешнему исполнителю непрофильных или неосновных функций, а иногда и целого сектора -- IT, бухгалтерия, телефония, обучение, охрана.

Список использованной литературы

1. Аникин Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента : учеб. пособие / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. М.: ИНФРА-М, 2009. 320 с.

2. Аутсорсинг. С. Ефимова, Т. Пешкова, Н. Коник, С. Рытик. 2006. Москва. 160 с.

3. Бравар Жан-Луи. Эффективный аутсорсинг: понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений / Жан-Луи Бравар, Роберт Морган; пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. 288 с.

4. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. 464 с.

5. Дойл Дэвид П. Управление затратами: стратегическое руководство / Дэвид П. Дойл. М.: Волтерм Клувер, 2006. 264 с.

6. Дорогой аутсорсинг [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.osp.ru/news/2007/0511/4178170/.

7. Демьянов Виды и формы аутсорсинга, Субсчет.ру: теория и практика бухгалтерского учета и налогообложения.

8. Клементс С. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора / С. Клеменс, М. Доннеллан при участии С. Рида ; под общ. ред. В. В. Голда ; пер. с англ. Н.И. Кобзаревой. М.: Вершина, 2006. 416 с.

9. Лапидус Б.М. Аутсорсинг как одно из приоритетных направлений в реформировании и повышении эффективности российских железных дорог. Деятельность тендерной комиссии ОАО «РЖД» / Б.М. Лапидус // Аутсорсинг как перспективный инструмент повышения экономической эффективности железнодорожного транспорта: сб. материалов к круглому столу. ТрансБазисАспект, 2005. С. 9 -11.

10. Лапидус Б.М. Политика ОАО «РЖД» в области использования аутсорсинга как инструмента повышения эффективности работы // Экономика железных дорог. 2007. № 1. С. 10-15.

11. «Методика оценки экономической эффективности использования аутсорсинга по отдельным видам технологических процессов»: [разработана 17.01.2006 г. № ЦКРРТ-9/4 Департаментом анализа конъюнктуры рынка ОАО «РЖД».

12. Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: учеб. пособие / Д.М. Михайлов. М.: КНОРУС, 2006. 256 с.

13. Нестерова О. Нужна объективность / О. Нестерова // Гудок. 2008. 10 декабря.

14. Оверел С. На кого работаем? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://old.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2005/06/23/93775.

15. Подолина О.Г. Аутсорсинг : границы применимости [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.outsourcing.ru/content/rus/291/2913-article.asp.

16. Родионов Е.Т. Ассоциация как необходимый инструмент, координирующий взаимодействие между ОАО «РЖД», филиалами и аутсорсерами / Е.Т. Родионов // Сборник материалов к круглому столу «Аутсорсинг как перспективный инструмент повышения экономической эффективности железнодорожного транспорта». ТрансБазисАспект. 2005. С. 10-12.

17. Сафарова Е.Ю. Аутсорсинг учетных процессов / Е.Ю. Сафарова. Москва : Книжный мир, 2009. 192 с.

18. Таран С. ИТ-аутсорсинг: зрелость, незрелость, стратегический vs, мультисорсинг и некоторые другие аспекты... [Электронный ресурс]. Режим доступа : http://www.onlanta.ru/blogs/taran/1180/.

19. Шабалин Н.Г. Организация аутстаффинговой деятельности в путевом комплексе / Н.Г. Шабалин, Е.Т. Родионов // Экономика железных дорог. 2009. № 3.

20. Юфа В. Страсти по аутсорсингу [Электронный ресурс]. Режим доступа : http://www.osp.ru/lan/2007/06/4240771/.

21. Цели и методы аутсорсинга // Логистика. 2003. № 2. С. 20 - 22.

Размещено на Allbest.ru