Методи оцінки та шляхи підвищення конкурентоспроможності ВАТ "Одеський консервний завод дитячого харчування"

А/Кп.п. = 9219/64928 = 0,142

А/Кк.п. = 5252/62066 = 0,085

Таблиця 2.5

Показник	На початок 2010 року	На кінець 2010 року	Відхилення
Рентабельність капіталу	1,13%	0,78%	0,35%
Рентабельність активів	5,3%	9,3%	4%
Мультиплікатор капіталу	0,142	0,085	-0,05

ROE1 = (9,3 - 5,3) *0,142 = 0,586%

ROE2 = 5,3* (0,085 - 0,142) = -0,268%

? = 0,586 - 0,268 = 0,321% ? 0,35%

Отже, за рахунок збільшення рентабельності активів на 4%, рентабельність капіталу зросла на 0,586%, а за рахунок зміни мультиплікатора капіталу з 0,142 до 0,085 ROE зменшилось на 0,268%. За одночасної зміни двох факторів ROE збільшився наприкінці 2010 року на 0,35%.

8. Аналіз фінансового стану підприємства

Успішне функціонування будь-якого підприємства безпосередньо залежить від його фінансового стану, тобто ліквідності його активів, їх здатності покривати довгострокові та короткострокові зобов`язання, платоспроможності підприємства тощо.

Таблиця 2.8

Основні показники, які характеризують фінансовий стан підприємства

№	Показник	2008 р.	2009 р.	2010 р.
		коеф.	%	коеф.	%	коеф.	%
8.1		0	-	0	-	0	-
8.2.		0,675	67,5	0,95	95	1,29	129
8.3		0,758	75,8	1,173	117,3	1,919	191,9
8.4		-	-	-	-	2,96	296

Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, на скільки відсотків підприємство здатне моментально розплатитись за свої борги в конкретний момент часу. Розраховується за формулою:

Оскільки за 2008 - 2010 роки на підприємстві «ОКЗДХ» грошові кошти та їх еквіваленти на поточному рахунку коливались від 1 до 3 тис. грн., то можемо без розрахунків сказати, що коефіцієнт абсолютної ліквідності наближається до нуля. Значення показника настільки мале, що можемо зробити такий висновок: підприємство не здатне за короткий проміжок часу швидко погасити свої короткострокові зобов`язання, оскільки в неї немає високоліквідних коштів.

Коефіцієнт проміжної ліквідності відрізняється від попереднього тим, що до грошових коштів в касі та на поточному рахунку, а також фінансових інвестицій додається ще й сума дебіторської заборгованості. Цей показник характеризує рівень здатності підприємства покрити свої поточні борги вищеперерахованими засобами, однак ліквідність дебіторської заборгованості вже набагато менша аніж готівка.

Найкращі результати згідно з цим показником підприємство мало в 2010 році, коли він становив 129%. При цьому, нормою для даного коефіцієнта є 0,5 або 50%, з чого можемо зробити висновок, що протягом 2008-2010 рр. коефіцієнт проміжної ліквідності був на високому рівні.

Коефіцієнт загальної ліквідності:

Нормою для цього виду коефіцієнта ліквідності вважається 150-200%, з чого можемо зробити висновок, що компанія досягла нормативного значення ліквідності лише у 2010 році. Такі результати досяглись за рахунок вагомого зменшення поточної заборгованості підприємства за три роки: з 17972 тис. грн. у 2008 р. до 2736 наприкінці 2010 року, тобто вони скоротились на 84,7%, що є позитивною тенденцією. Отже, у 2010 році підприємство стало більш конкурентоспроможним з точки зору фінансів, оскільки його ліквідність досягла оптимального значення - 191,9%.

Коефіцієнт платоспроможності відрізняється від коефіцієнта загальної ліквідності тим, що до поточних зобов`язань додаються ще й довгострокові. Оскільки у ВАТ «ОКХДХ» довгострокові зобов`язання з`явились лише наприкінці 2010 року, то доцільно буде розрахувати даний показник лише для зазначеного періоду, адже для попередніх років він буде мати таке саме значення, як коефіцієнт загальної ліквідності.

Отже, у 2010 році підприємство було здатне повністю покрити свої короткострокові та довгострокові зобов`язання за рахунок оборотних активів на 296%.

9. Аналіз джерел власних коштів

Даний аналіз допомагає нам визначити фінансову стабільність підприємства, рівень його забезпечення власними коштами, його фінансову автономію, а також ризики, пов`язані з надмірним залученням довгострокових та короткострокових позикових коштів і нездатністю їх покрити.

Таблиця 2.9

Основні показники, що характеризують джерела власних коштів

№	Показник	2008 р.	2009 р.	2010 р.
		коеф.	%	коеф.	%	коеф.	%
9.1		0,758	75,8	0,88	88	0,93	93
9.2.		0,24	24	0,12	12	0,073	7,3
9.3		0,32	32	0,14	14	0,078	7,8
9.4		-0,034	-	0,15	15	0,48	48
9.5		-588	-	1361	-	2547	-
9.4		3,13	313	7,26	726	12,7	1270

Коефіцієнт фінансової автономії:

Частка власних коштів у пасиві балансу підприємства за 2008 -2010 рр. постійно зростала і досягла найбільшого рівня у 2010 році - 93%, що є хорошою тенденціє, оскільки основну частку у структурі пасиву підприємства займають його власні кошти, а не запозичені.

Коефіцієнт фінансової залежності

Наприкінці 2010 р. ВАТ «ОКЗДХ» стало більш фінансово незалежним, не зважаючи на те, що в структурі позикових коштів вперше за три роки з`явились довгострокові зобов`язання. Коефіцієнт його фінансової залежності у 2010 р. становив 7,3%, в той час як у 2008 р. - 24%, тобто у загальній сумі пасиву балансу частка запозичень наприкінці 2010 р. стала меншою.

Коефіцієнт фінансового ризику:

Так само, як і з попереднім показником, зменшення значення коефіцієнта фінансового ризику є позитивною тенденцією для підприємства. Адже співвідношення між запозиченими і власними коштами скорочується, а значить, ризики стати неплатоспроможним зменшуються.

Коефіцієнт забезпечення власними оборотними коштами:

Нормативне значення цього показника становить 0,43-0,46, тому згідно з розрахунками, досліджуване підприємство досягло нормативного рівня лише наприкінці 2010 р., коли коефіцієнт забезпечення власними оборотними коштами становив 0,48 або 48%.

Сума робочого капіталу:

Позитивною тенденцією для даного показника вважається його зростання. Як бачимо, сума робочого капіталу на ВАТ «ОКЗДХ» з 2008 р. по 2010 р. значно зросла: з 588 тис. грн. до 2547 тис. грн.

Коефіцієнт фінансової стабільності

Цей коефіцієнт є оберненим до коефіцієнту фінансового ризику, тому в даному випадку його значення за нормальних умов повинно зростати і бути вищим за 1. Як бачимо, ці умови задовольнялись протягом 2008 - 2010 рр. на досліджуваному підприємстві, тобто його фінансова стабільність з кожним роком зростала.

Аналіз ліквідності балансу

Цей аналіз полягає в порівнювання активів згрупованих за рівнем їх ліквідності, із сумами зобов`язань за пасивом, згрупованими за термінами їх погашення. Пасиви балансу за показником терміновості їх погашення можна поділити так:

П1 - найбільш термінові зобов`язання, як, наприклад, кредиторська заборгованість;

П2 - короткострокові кредити і позики;

П3 - довгострокові кредити і позики, орендні зобов`язання;

П4 - постійні пасиви, тобто власні кошти, за винятком орендних платежів та заборгованості перед замовниками.

Групи активів будуються за принципом від найбільш до найменш ліквідних :

А1 - найбільш ліквідні активи, такі як: кошти в касі та на поточному рахунку, фінансові інвестиції та інші кошти;

А2 - активи із середнім рівнем ліквідності: готова продукція, дебіторська заборгованість і короткострокові фінансові вкладення;

А3 - активи повільної реалізації, а саме: виробничі запаси, витрати майбутніх періодів та незавершене виробництво;

А4 - активи, котрі важно реалізувати: основні засоби, нематеріальні активи, довгострокові фінансові вкладення, незавершене виробництво, тобто іншими словами, до цієї групи відносяться уся статті 1 розділу активу балансу.

Таблиця 2.10

2008-2009 рр.
А1: 3 тис. грн.	?	П1:12417+5286+54+60+92+63=17972тис.грн.
А2: 12136 тис. грн.	?	П2: 0
А3: 659 + 3+1+4582=662 тис.грн.	?	П3: 5286+54+60+92+63=5555 тис. грн.
А4: 56925 тис. грн.	?	П4: 56337 тис. грн.
2009-2010 рр.
А1: 2 тис. грн.	?	П1: 7427+102+109+127+93=7858 тис. грн..
А2: 7518 тис. грн.	?	П2: 0
А3: 498+1201 = 1699 тис. грн.	?	П3: 0
А4: 55709 тис. грн.	?	П4: 57070 тис. грн.
2010-2011 рр.
А1: 1 тис. грн.	?	П1:1072+1193+152+124+134+61=2736тис.грн.
А2: 3555 тис. грн.	?	П2: 0
А3: 345+1351+31 = 1727 тис.грн.	?	П3: 1795 тис. грн.
А4: 56783 тис. грн.	?	П4: 57535 тис. грн.

За три роки найліквідніші активи були набагато меншими, аніж найтерміновіші зобов`язання. Це означає, що в разі необхідності підприємство не зможе швидко погасити свої термінові борги через нестачу найбільш ліквідних коштів, тобто готівкових. Цю групу можна назвати абсолютно неліквідною.

Друга група є абсолютно ліквідною, оскільки П2 протягом трьох років дорівнював 0.

Довгострокові зобов`язання у підприємства з`явились лише наприкінці 2010 року і перевищували повільнореалізовувані активи на 68 тис. грн., тому цю групу не можна віднести до абсолютно ліквідних, адже А3 ? П3.

Протягом 2009-2010 рр. постійні пасиви, тобто власний капітал, перевищували важкореалізовувані (необоротні) активи, тобто ця група протягом зазначених років була абсолютно ліквідна (А4 ? П4).

Загалом, найбільш ліквідний баланс був у 2009 р., а найменш ліквідний - у 2008 р.



3. Шляхи підвищення конкурентоспроможності ВАТ «ОКЗДХ»

Підвищення конкурентоспроможності являє собою процес змін, і як будь-який процес, особливо той, що викликає певні протидії, він потребує ефективного управління і стратегічного підходу. Оскільки зміни стосуються всіх основних організаційних складових, включаючи структуру кадрів, зайнятість, кваліфікацію, технологію, обладнання, продукцію, ринки збуту, то, відповідно, вихідним моментом підвищення конкурентоспроможності виступає розробка стратегії такого підвищення з врахуванням всіх аспектів сприяння та протидії.

ВАТ «ОКЗДХ» - один провідних виробників соків та нектарів в Україні, однак в діяльності компанії є свої недоліки, що знижують її конкурентоспроможність порівняно з конкурентами. Тому в цьому розділі ми надамо рекомендації щодо підвищення конкурентоспроможного рівня на основі досліджень, зроблених попередньо. В даному будуть проведені такі дослідження:

- загальний аналіз ситуації на ринку соків та нектарів України за останні роки;

- аналіз конкурентної позиції підприємства «ОКЗДХ» порівняно з іншими виробниками соків за допомого методу набору конкурентоспроможних елементів;

- побудова карти стратегічних груп;

- аналіз привабливості бізнесу та місце «ОКЗДХ» в ньому за допомогою матриці McKinsey/General Electric.

На основі всіх проведених раніше розрахунків та досліджень опишемо основні методи та надамо рекомендації щодо підвищення конкурентоспроможності ВАТ «ОКЗДХ».

Спершу надамо коротку характеристику зовнішнього середовища, в якому функціонує підприємство та його найближчі конкуренти в даний момент.

На сьогоднішній день в Україні склалась несприятлива ситуація для виробників соків та нектарів. Криза погано вплинула на український соковий ринок. Оскільки сік не є продуктом першої необхідності, то українці скоротили його споживання, замінивши дешевшими товарами, такими , як солодка газована вода, мінеральна вода, чай тощо. Річне споживання соків та нектарів в Україні не перевищує 11-12 літрів на одну людину, в той час коли на одного європейця припадає 40-50 л в рік, а росіянина - 22 літри [20].

На сьогоднішній день виробництво натурально відновлених соків (наприклад апельсиновий) знизилось порівняно з 2010 роком на 5,6%, а купажованих (мікси із різноманітних соків) - на 12,1%. Самі виробники соків стверджують, що це падіння було ще більш сильним: 15-20% [21]

У зв`язку з цим скоротився обсяг самого ринку. У 2011 році за даними [14] місткість ринку сокової продукції становила 592 тис. т., в той час як до кризи український соковий ринок щороку зростав на 10-12% і у 2008 році досяг рекордних показників місткості - 950 тис. т.

Це пояснює динаміку отримання прибутку ВАТ «ОКЗДХ», який з 2008 до 2010 року почав стрімко скорочуватись (Рис.3.1):

Рис. 3.1 Динаміка отримання прибутку ВАТ «ОКЗДХ» за 2006-2010 рр., тис. грн.

Як бачимо з гістограми, у 2008 році - найсприятливішому для всього ринку соків та нектарів, «ОКЗДХ» отримав найбільший прибуток в розмірі 1409 тис. грн. За наступні два роки рівень прибутку значно знизився, що підтверджує негативні тенденції на ринку сокової продукції в після кризові часи і до сьогоднішнього дня.

Метод набору конкурентоспроможних елементів

Дана методика дає нам можливість порівняти продукцію нашого підприємства з продукцією його найближчих конкурентів. Розглянемо даний метод на прикладі соків, що є основним видом діяльності для «ОКЗДХ».

Порівняємо продукцію таких виробників соків та нектарів, як Сандора [17], ОКЗДХ, Кока-кола [19] та Ерлан [18] за наступними характеристиками: ціна, якість, потужність виробництва, дизайн упаковки та екологічність продукції (Табл. 3.1). За кожною характеристикою визначимо бали від 1 (погано) до 10 (добре), і так за кожним видом продукції. Далі проранжуємо товари від 1 до 5 та визначимо значущість кожної характеристики. Перемноживши ранг на вагу, ми отримаємо значення, яке підприємство буде мати на графіку (Рис. 3.1).

Таблиця 3.1

Експертні оцінки основних споживчих властивостей продукції різних виробників

№	Торгова марка соку	Споживчі властивості продукції
		смак	ціна	якість	потужність виробництва	дизайн упаковки	екологічність
		бал	ранг	бал	ранг	бал	ранг	бал	ранг	бал	ранг	бал	ранг
1	"Сандора"	10	1	7	3	10	1	10	1	10	1	10	1
2	"Наш сік"	9	2	8	2	9	2	10	1	5	3	10	1
3	"Rich"	9	2	7	3	9	2	8	2	10	1	8	2
4	"Біола"	8	3	8	2	7	3	7	3	6	2	6	3
5	"Добрий"	7	4	9	1	6	4	5	4	3	4	5	4
	Вага	0,25	0,2	0,2	0,1	0,1	0,15

R1 = 1*0,25+3*0,2+1*0,2+1*0,1+1*0,1+1*0,15 = 1,35

R2 = 2*0,25+2*0,2+2*0,2+1*0,1+3*0,1+1*0,15 = 1,85

R3 = 2*0,25+3*0,2+2*0,2+2*0,1+1*0,1+2*0,15 = 2,1

R4 = 3*0,25+2*0,2+3*0,2+3*0,1+2*0,1+3*0,15 = 2,7

R5 = 4*0,25+1*0,2+4*0,2+4*0,2+4*0,1+4*0,15 = 3,4

Dv = 3,4 - 1 = 2,4; Крок = 2,4/4 = 0,6

І. Зона лідерів: 1 ? R ? 1,6

ІІ. Зона очікування нападу: 1,6 ? R ? 2,2

ІІІ. Зона невикористаних можливостей: 2,2 ? R ? 2,8

IV. Зона аутсайдерів: 2,8 ? R ? 3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 Розподіл конкурентних зон між продукцією різних виробників

Як бачимо з Рисунка 2.1. основний товар досліджуваного підприємства "Наш сік" потрапив в зону «очікування нападу», а сік "Сандора" - в зону лідерів. З діаграми видно, що "Наш сік" займає друге місце на ринку соків та нектарів України, третє місце має ТМ "Rich", четверте - ТМ "Біола", і п`яте місце займає ТМ "Добрий".

Карта стратегічних груп

Цей графічний метод полягає в тому, що підприємства, котрі функціонують в межах одного ринку, розподіляються на групи в залежності від того, подібні вони один до одного за тими чи іншими показниками, чи ні. При цьому, розмір кола компанії залежить від її частки на ринку [12, c.303]. Наразі розподілимо на карті стратегічних груп таких виробників соків та нектарів:

- Сандора (46%);

- ВітМарк-Україна (27,5%);

- ВАТ «ОКЗДХ» (12%) розглянемо як складову холдингу ВітМарк-Україна, яка виробляє основну його продукцію,

- Кока-кола (13%);

- Ерлан (11%);

- інші (2,5%).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2 Карта стратегічних груп конкурентів ВАТ «ОКЗДХ»

Отже, з наведеного вище малюнка бачимо, що ВАТ «ОКЗДХ» у складі холдингу ВітМарк-Україна входить до групи лідерів за такими характеристиками, як потужність виробництва та різноманіття смаків. До цієї ж стратегічної групи входить лідер ринку - компанія Сандора. Іншу стратегічну групу склали компанії Кока-кола та Ерлан, а всі інші виробники соків та нектарів мають найменш привабливу позицію на карті. Згідно з цією картою, можемо сказати, що становище «Одеського консервного заводу дитячого харчування» є досить конкурентоспроможним і посідає одне з лідируючих місць на ринку, і оскільки саме завод забезпечує ВітМарк-Україна більшістю продукції і є його виробничою базою, то холдинг завдячує своїм високо конкурентним становищем саме Одеському заводу.

Портфельний аналіз. Матриця McKinsey/General Electric

Суть портфельного аналізу полягає в тому, що компанія розглядається як сукупність стратегічних бізнес-одиниць, кожна з яких відносно самостійна. Мета портфельного аналізу - узгодження стратегій і найбільш ефективне використання наявних інвестиційних ресурсів з точки зору досягнення стійкого положення компанії в цілому і зростання фінансових результатів. Одним з методів портфельного аналізу є багатофакторна матриця McKinsey [12, с. 267-273], яка складається з дев'яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість галузі (ринку) та конкурентну позицію підприємства в ній.

Отже, всю діяльність нашого підприємства (а саме - виробництво продуктів харчування), ми поділимо на бізнес одиниці в залежності від диверсифікованості, та дослідимо привабливість та конкурентоспроможність кожної з них. У компанії «ОКЗДХ» є три основні види діяльності: виробництво соків та нектарів; виробництво продуктів дитячого харчування; перероблення овочів та фруктів, тобто виробництво різних видів консервів.

Кожну характеристику привабливості ринку та сили бізнесу оцінимо за шкалою від 1 до 10, та помноживши на відповідну питому вагу (вказує на важливість даної характеристики) отримаємо підсумкову оцінку, на основі якої буде побудована матриця.

Таблиця 3.2

Експертна оцінка основних характеристик привабливості галузі та сили бізнесу для ВАТ «ОКЗДХ». 1. Соки та нектари:

Привабливість галузі	Питома вага	Оцінка (1-9 балів)	Підсумкова оцінка
Місткість ринку	0,2	9	1,8
Вплив середовища	0,2	7	1,4
Рівень конкуренції	0,15	9	1,35
Рівень рентабельності	0,1	8	0,8
Річні темпи зростання ринку	0,1	5	0,5
Технологічні вимоги	0,05	7	0,35
Економія від масштабів, досвіду	0,05	8	0,4
Влада постачальників	0,05	6	0,3
Разом:	1,0	-	6,9

Сильні сторони бізнесу	Питома вага	Оцінка (1-9 балів)	Підсумкова оцінка
Частка ринку	0,15	7	1,05
Зростання частки ринку	0,15	4	0,6
Якість продукції	0,15	8	1,2
Імідж	0,15	7	1,05
Канали розподілу	0,1	8	0,8
Ефективність просування	0,1	8	0,8
Виробнича потужність	0,05	8	0,4
Ефективність виробництва	0,05	8	0,4
Собівартість	0,05	5	0,25
Навички	0,05	8	0,4
Разом:	1,0	-	6,95

2. Продукти дитячого харчування

Привабливість галузі	Питома вага	Оцінка (1-9 балів)	Підсумкова оцінка
Місткість ринку	0,2	8	1,6
Вплив середовища	0,1	4	0,4
Рівень конкуренції	0,17	8	1,36
Рівень рентабельності	0,2	7	1,4
Річні темпи зростання ринку	0,23	2	0,46
Технологічні вимоги	0,06	8	0,48
Економія від масштабів, досвіду	0,01	6	0,06
Влада постачальників	0,02	4	0,08
Разом:	1,0	-	5,84

Сильні сторони бізнесу	Питома вага	Оцінка (1-9 балів)	Підсумкова оцінка
Частка ринку	0,15	4	0,6
Зростання частки ринку	0,15	3	0,45
Якість продукції	0,15	8	1,2
Імідж	0,15	7	1,05
Канали розподілу	0,1	6	0,6
Ефективність просування	0,1	6	0,6
Виробнича потужність	0,05	5	0,25
Ефективність виробництва	0,05	5	0,25
Собівартість	0,05	4	0,2
Навички	0,05	9	0,45
Разом:	1,0	-	5,65

3. Переробка овочів та фруктів

Привабливість галузі	Питома вага	Оцінка (1-9 балів)	Підсумкова оцінка
Місткість ринку	0,2	7	1,4
Вплив середовища	0,1	5	0,5
Рівень конкуренції	0,2	6	1,2
Рівень рентабельності	0,2	7	1,4
Річні темпи зростання ринку	0,2	2	0,4
Технологічні вимоги	0,05	7	0,35
Економія від масштабів, досвіду	0,03	6	0,18
Влада постачальників	0,02	5	0,1
Разом:	1,0	-	5,53

Сильні сторони бізнесу	Питома вага	Оцінка (1-9 балів)	Підсумкова оцінка
Частка ринку	0,15	3	0,45
Зростання частки ринку	0,15	4	0,6
Якість продукції	0,15	7	1,05
Імідж	0,15	6	0,9
Канали розподілу	0,1	5	0,5
Ефективність просування	0,1	5	0,5
Виробнича потужність	0,05	6	0,3
Ефективність виробництва	0,05	6	0,3
Собівартість	0,05	4	0,2
Навички	0,05	8	0,4
Разом:	1,0	-	5,2

На основі даних таблиць побудуємо матрицю GE-McK (Рис.3.3), враховуючи те, що розмір кола на матриці залежить від розміру того чи іншого ринку, а виділений сектор в колі вказує на частку ринку продукції досліджуваного підприємства.

Вибірково інвестувати	Інвестувати	Інвестувати
Збирати врожай/ скороч.	Вибірково інв-ти	Інвестувати
Збирати врожай/ скороч.	Збирати врожай/скороч.	Вибірково інвестувати

Рис. 3.3 Матриця GE-McK

Отже, не дуже привабливим видом діяльності є переробка овочів та фруктів, тобто їх консервування, а також виготовлення дитячого харчування. Оскільки для ВАТ «ОКЗДХ» ці види діяльності на сьогоднішній день не є основними, на відміну від виготовлення соків та нектарів, то вони потрапили до центральної квадранти «Вибірково інвестувати». Це означає, що доцільність їхнього інвестування визначає власник в залежності від ситуації на ринку та попиту на дану продукцію. При цьому треба також зважати на таких сильних конкурентів, як Чумак і Торчин (на ринку переробки овочів та фруктів), та іноземних виробників дитячого харчування, які займають найбільшу частку даного ринку в Україні.

Інша ситуація в галузі сокової продукції: ринок є досить привабливим, не зважаючи на невеликий спад попиту на соки у зв`язку з кризою, і конкурентна позиція Одеського заводу на ньому є досить сильною, оскільки це підприємство - піонер в даній галузі. Згідно з матрицею, в даний вид діяльності доцільно інвестувати кошти та надалі його розвивати.

Методи підвищення конкурентоспроможності ВАТ «ОКЗДХ»:

1. Одним з найефективніших методів підвищення конкурентоспроможності, на нашу думку, є концепція кайдзен. Це - японська філософія або практика, яка фокусується на безперервному вдосконаленні процесів виробництва, розробки товарів, допоміжних бізнес-процесів і управління, а також всіх аспектів життя організації. На сьогоднішній день дана концепція застосовується на більшості підприємств розвинених країн світу [23]. Отже, протягом всіх етапів створення продукції та її постачання до кінцевого споживача керівництво Одеського заводу разом з робітниками нижчих ланок повинні постійно шукати нові шляхи покращення тих чи інших процесів виробництва та реалізації. Це в подальшому призведе до зниження собівартості та інших витрат діяльності, та, відповідно, сприятиме підвищенню конкурентоспроможності продукції та самого підприємства. За допомогою цього методу всі показники рентабельності, особливо такі, як рентабельність продукції та продажів, збільшаться.

2. Наступним напрямком підвищення конкурентоспроможності може стати подальша орієнтація підприємства на виробництво саме сокової продукції, адже ця діяльність є найбільш успішною і рентабельною для Одеського заводу. Так, згідно з результатами матриці GE-McK, саме цей вид діяльності є найбільш перспективним з точки зору подальшого інвестування.

3. Одним з головних і найбільш результативних шляхів покращення конкурентоспроможності підприємства є його активні маркетингові заход. На нашу думку, «ОКЗДХ» варто проводити більш активні дії зі стимулювання збуту та «розпіарювання» компанії шляхом збільшення реклами на телебаченні, а також на біг-бордах великих міст. Крім того, проведення різноманітних промо-акцій також здатне зацікавити цільового споживача та «підштовхнути» його до купівлі того чи іншого продукту.

4. Зважаючи на те, що в найближчий час ціни на соки та нектари в Україні будуть зростати за рахунок підвищення цін на іноземну сировину [20], компанії «ОКЗДХ» варто збільшити закупки у вітчизняних постачальників, та скоротити поставки з-за кордону. Таким чином підприємство зможе зекономити кошти та стримати ріст цін на свої товари, в той час як ціни на соки конкурентів будуть стрімко зростати. Це допоможе компанії зберегти старих споживачів, а також залучити нових, і тим самим, збільшити свою ринкову частку.

5. Ще одним методом, за допомогою якого ВАТ «ОКЗДХ» може підвищити свою конкурентоспроможність, є диференціація основного продукту, що виробляється, тобто соків. Мається на увазі створення соків та нектарів з новими смаками або міксами, яких іще не має у конкурентів. Такі новинки здатні привернути увагу споживачів.



ВИСНОВКИ

1. Конкурентоспроможність підприємства - це здатність підприємства створювати, виробляти і продавати товари та послуги, цінові й нецінові якості яких привабливіші, ніж в аналогічної продукції конкурентів, відповідно до визначення Всесвітнього економічного форуму. Вона може бути визначена як її порівняльна перевага відносно інших фірм цієї ж галузі усередині національної економіки і за її межами. Це означає, що конкурентоспроможність фірми може бути виявлена (оцінена) лише в рамках групи фірм, які належать до однієї галузі, або фірм, що випускають товари-субститути.

2. Конкурентна перевага - наявність у системі якої-небудь ексклюзивної цінності, що дає їй переваги перед конкурентами. Конкурентні переваги підприємства, за джерелами їх виникнення, можна поділити на внутрішні та зовнішні. Внутрішні - це характеристики внутрішніх аспектів діяльності підприємства (рівень затрат, продуктивність праці, організація процесів, система менеджменту тощо), які перевищують аналогічні характеристики пріоритетних конкурентів. Зовнішні конкурентні переваги - це ті, які базуються на спроможності підприємства створити більш значимі цінності для споживачів його продукції, що створює можливості більш повного задоволення їхніх потреб, зменшення витрат чи підвищення ефективності їхньої діяльності.

3. Залежно від ступеня охоплення аспектів функціонування підприємства методи оцінки поділяються на спеціальні і комплексні. Спеціальні методи - методи, що дозволяють оцінити конкурентоспроможність підприємства по окремих аспектах його діяльності - виробничих, інноваційних, маркетингових, фінансових тощо. Комплексні методи базуються на комплексному підході до оцінки конкурентоспроможності підприємства. За формою вираження результату оцінки виділяються наступні методи оцінки: матричні, графічні та індексні.

4. На сьогоднішній день в Україні склалась несприятлива ситуація для виробників соків та нектарів. Криза погано вплинула на український соковий ринок. Оскільки сік не є продуктом першої необхідності, то українці скоротили обсяги його споживання, замінивши дешевшими товарами, такими, як солодка газована вода, мінеральна вода, чай тощо.

5. Проведений фінансово-економічний аналіз показав, що ВАТ «ОКЗДХ» має стабільні позитивні результати діяльності, хоча за останні роки його прибуток значно знизився, що можна пояснити на загальний спад попиту на сокову продукцію в Україні. Підприємство є частиною холдингу Віт-Марк і служить його основною виробничою базою. Віт-Марк Україна - другий по обсягам реалізації та потужністю виробник соків та нектарів в Україні.

6. Основними видами діяльності Одеського заводу є виготовлення соків, продуктів дитячого харчування, а також переробка овочів та фруктів. Найбільш рентабельним та перспективним напрямком діяльності для компанії згідно з проведеним портфельним аналізом є виготовлення соків та нектарів. Цей вид діяльності повинен й надалі розвиватись, тому потребує подальшого інвестування.

7. Основними напрямками покращення діяльності ВАТ «ОКЗДХ» є введення до повсякденної діяльності практики кайдзен та обов`язкового і систематичного її виконання; подальший розвиток стратегічних напрямків діяльності; активізація маркетингової діяльності та стимулювання збуту; перехід на сировину вітчизняних постачальників з метою втримання цін на доступному рівні; диференціація продукції.



СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Балабанова Л.В. Маркетинг. Підручник. - Донецьк, 2002. - с. 562;

2. Зотова Є.В. Економічна сутність конкурентоспроможності підприємства// Формування ринкових відносин в Україні. - 2010. - №4(107). - с.35-37;

3. Єрмошенко М.М., Гольцев Д.Г. Система управління якістю як чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства // Актуальні проблеми економіки. - 2010. - №3. - с. 52-58;

4. Коновал В.В. Системно-процесний підхід до управління конкурентоспроможністю підприємства // Науковий вісник НЛТУ України. - 2009. - №9.2. - с. 201-205;

5. Лупак Л.Р. Економічні основи забезпечення конкурентоспроможності підприємства в умовах ринкових відносин // Науковий вісник НЛТУ України. - 2010. - №20.6. - с. 248-252;

6. Макогон Ю.В. Управление международной конкурентоспособностью предприятий (организаций): учебн. пособие / Ю.В. Макогон, Ю.А. Гохберг, О.Б. Чернега. - Донецк: Изд-во ДонНУ, 2003. -278;

7. Мізюк Б.М., Тучковська І.І. Оцінювання ринкової частки підприємства за коефіцієнтом його конкурентоспроможності // Актуальні проблеми економіки: Економіка та управління підприємствами. - 2011. - №7 (121). - с.125-130;

8. Решетнікова Т.П. Вдосконалення управління конкурентоспроможністю на основі реінжинірингу бізнес-процесів // Економіка промисловості: Зб. наук. Праць. - Київ: 2005. - с.654;

9. Россіхіна О.Є. Основні фактори конкурентоспроможності підприємства // Актуальні проблеми економіки. - 2011. - №5. - с. 124-128;

10. Соколова М.А. Досвід оцінювання конкурентоспроможності підприємства: теорія і графічна підтримка // Актуальні проблеми економіки. - 2011. - №12. - с. 289-302;

11. Федонін О.С., Рєпіна І.М., Олексюк О.І. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. Посібник. - Вид.2-ге, без змін. - К.:КНЕУ, 2009. - 316 с. - с. 20-22;

12. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник. -- К.: КНЕУ, 1999. -- 384 с. - с. 267-273;

13. Яцура В.В., Замроз М.В. Аналіз методів оцінки конкурентоспроможності підприємства // Науковий вісник НЛТУ України. - 2011. - №18.2. - с. 116-120;

Размещено на Allbest.ru

...