Анализ премиальной системы оплаты труда на примере ООО "Байкал"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

оплата труд премирование премиальный

Введение

1. Премиальные платы труда

1.1 Понятие и сущность премиальных систем оплаты труда

1.2 Этапы выбора оптимальной системы оплаты труда

1.3 Методика определения экономической эффективности систем премирования

2. Анализ премиальной системы оплаты труда на примере ООО "Байкал"

2.1 Организационно - экономическая характеристика ООО "Байкал"

2.2 Расчет премии и оценка эффективности премирования на примере ООО "Байкал"

3. Мероприятия по совершенствованию премиальной системы ООО "Байкал"

3.1 Предложения и методы по совершенствованию премиальной системы ООО "Байкал"

Заключение

Список литературы



Введение

Актуальность темы "премиальные системы оплаты труда" заключается в том, что каждое предприятие, привлекая в производственный процесс такой ресурс как рабочая сила, несет соответствующие затраты. Затраты предприятия на приобретение рабочую силу представляют собой сумму вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и отработанное время. Заработная плата представляет собой форма вознаграждения за труд.

Экономическое содержание заработной платы - оценка количества и качества труда, социальное положение - создание условий для удовлетворения потребностей человека, развитии его личности. В России государство отказалось от регулирования оплаты труда, предоставив все права области оплаты труда администрации предприятий при отсутствии или фактическом воздействии профсоюзных организаций предприятий.

В этих условиях появилось множество заводских тарифных систем, и возник разнобой в оплате труда равной сложности и квалификации. Одной из таких систем является премиальная система оплаты труда. Данная система является дополнительной, которая применяется в сочетании с какой либо основной - повременной или сдельной. По своему назначению делиться на 2 группы: премии за основные результаты хозяйственной деятельности и за улучшение отдельных сторон производственной деятельности. Премии, как правило, носят целевой характер и служат средством стимулирования мотивации к достижению определенных целей, значимы для организации. Системы, в которых размер премии ставится в зависимость от агрегированных показателей называется всефакторными. Они, как правило, предназначены для стимулирования всех работников предприятия.

Предметом данной курсового проекта является система премирования в условиях рыночной экономики.

Цель написания данного курсового проекта - изучить понятие премиальных систем оплаты труда, и рассмотреть эти системы на примере ООО "Байкал".

Были поставленные следующие задачи:

- Изучение понятия премирования, и его особенностей,

- Изучение этапов выбора системы премирования,

- Рассмотреть методы определения экономической эффективности премирования.

При написании курсового проекта использовалась внутренняя отчетность OOO "Байкал", и устав ООО "Байкал".

Работа состоит из: введения, трех глав, заключения, и списка используемой литературы.

В первой главе я подробно описал понятие премирования, рассмотрел методы определения экономической эффективности системы премирования. Полученные знания применил на практике во второй главе своего проекта. А в третьей предложил свои методы по усовершенствованию рассмотренной ранее системы премирования.

В заключении сделаны основные выводы по выполненной работе.



1. Премиальные платы труда

1.1 Понятие и сущность премирования

Величина тарифной ставки (оклада), под которым понимается основной заработок, учитывает в основном постоянные факторы, т.е. затраты труда в пределах норм и заданий, и не учитывает личных качеств работников (отношение к труду, проявление творческой инициативы в выполнении заданий).

Учёт этих личных качеств, которые в значительной степени влияют на рост производительности труда, выполняет система премирования. Премирование дополнительно стимулирует работников на достижение результатов как индивидуального, так и коллективного труда, а так же их вклад в повышение эффективности производства.

Следовательно, под премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов в работе и стимулировании дальнейшего их возрастания.

Общее понятие премирования принято подразделять на два более узких понятия: премирование как поощрение, предусматриваемое системой оплаты труда, и премирование как поощрение (награждение) отличившихся работников вне системы оплаты труда.

Премиальная система оплаты труда предполагает выплату премии заранее предусмотренному кругу лиц на основании установленных конкретных показателей и условий премирования. Круг лиц подлежащих поощрению, показатели и условия премирования, размеры премий, конкретные по каждой профессии, должности (или их предельные размеры) предусматриваются в положении о премировании. На основании этих положений у работника при выполнении конкретных показателей и условий премирования возникает право требовать выплату премий, а у нанимателя- обязанность уплатить причитающуюся сумму. Именно такие премии являются составной частью сдельно- премиальной и повременно премиальной системой оплаты труда.

Показатели и условия премирования индивидуально оплачиваемых рабочих, исходные базы и размеры поощрения по всем системам премирования должны быть взаимосогласованы так, чтобы их выполнение и перевыполнение обеспечивало решение задач, поставленных перед участками, выполнение задач участков обеспечивало выполнение заданий цехов, а цехов -- предприятия в целом. Показатели и условия премирования, их исходные уровни определяются в соответствии с хозрасчетными показателями работы, установленными для данного участка, цеха и с учетом степени влияния рабочих на изменение этих показателей.

Премирование индивидуально оплачиваемых рабочих осуществляется в первую очередь за выполнение производственных (нормированных) заданий, установленных исходя из планов участков и цехов, рост производительности труда, улучшение качества продукции (работ), освоение новой техники и технологии, сбережение всех видов ресурсов.

Рабочих, занятых обслуживанием основного производства, рекомендуется премировать по показателям, непосредственно характеризующим улучшение качества их работы: обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции, улучшение коэффициента его использования, увеличение межремонтного периода эксплуатации, сокращение затрат на обслуживание и ремонт, бесперебойное обеспечение рабочих мест инструментом и оснасткой, транспортными средствами, энергией, топливом и т. д.

Премирование рабочих производится пофакторно (раздельно). Пофакторное премирование рабочих по отдельным показателям осуществляется исходя из величины эффекта, заложенного в плановых уровнях каждого из них. На основе величины эффекта определяются нормативы (размер) премирования по каждому показателю.

При пофакторном премировании требуется соблюдать соотношение, при котором сумма премии не должна превышать величину эффекта. При этом величина эффекта определяется на основе изменения уровня плановых показателей по сравнению с их плановыми уровнями в базисном периоде.

Премия рабочим из фонда заработной платы и фонда материального поощрения или единого фонда оплаты труда (при второй модели хозрасчета) максимальными размерами не ограничивается. Показатели, условия и размеры премирования различных категорий рабочих определяются непосредственно на предприятиях с учетом конкретных производственных условий и задач, стоящих перед ними.

Руководителям предприятий предоставляется право по согласованию с профсоюзным комитетом самостоятельно утверждать положение о премировании рабочих.

На практике применяются различные шкалы премирования рабочих, сочетающие увеличение количественных и качественных показателей.

- По своему целевому назначению премии, предусмотренные премиальной системой оплаты труда, делятся на две группы:

- Премии за основные результаты хозяйственной деятельности, которые играют основную роль в премировании.

- Премии за улучшение отдельных сторон производственной деятельности коллектива (специальные системы премирования).

Премирование дополнительно стимулирует работников на достижение результатов как индивидуального, так и коллективного труда, а так же их вклад в повышение эффективности производства. Следовательно, под премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов в работе и стимулировании дальнейшего их возрастания.



1.2 Этапы выбора оптимальной системы оплаты труда

Каждая организация выбирает систему оплаты труда исходя из своих потребностей. Однако есть несколько правил, которые пригодятся любой фирме. Обычно систему оплаты труда выбирают, пока не началась деятельность. Если фирма уже работает, а ранее установленная система оплаты труда неэффективна, ее можно изменить.

Итак, выбор системы оплаты труда можно разбить на следующие этапы.

1. Создается рабочая группа, которая будет оценивать эффективность различных систем оплаты труда для разных категорий работников. Это позволяет избежать субъективных мнений в отличие от ситуации, когда оценку производит единственный специалист.

2. Персонал организации распределяется по группам, для которых устанавливается система оплаты труда. Нужно сделать выбор: либо в организации будет применяться единая система оплаты труда, либо для различных категорий работников будут установлены разные системы. Если выбран второй вариант, всех работников организации нужно разделить на группы. Принцип деления такой: в одну группу попадают работники, которые оказывают одинаковое влияние на результаты организации или на успехи других специалистов. Можно пойти по более простому пути и рассматривать персонал не по специальным группам, а по отделам и подразделениям, если это возможно.

3. Определяется сфера ответственности каждой группы персонала. На этом этапе руководству организации нужно решить такой вопрос, за какие показатели -- расходы, выручку, прибыль и т. д. -- может отвечать каждая группа персонала.

Другими словами, нужно понять, может ли работа персонала изменить величину расходов, доходов или прибыли организации.

Если персонал напрямую не отвечает за финансовые результаты организации, то для этой группы можно ввести специальные показатели ответственности.

Например, финансовый отдел может отвечать за снижение дебиторской задолженности, юридический отдел -- за улучшение сальдо полученных и уплаченных штрафов и т. д.

4. В зависимости от сферы ответственности организация выбирает несколько приемлемых систем оплаты труда для каждой группы. Например, если персонал может отвечать за объем выручки или доходов, оценивается возможность применения системы оплаты труда на комиссионной основе, либо бонусной системы.

5. Оцениваются качественные показатели каждой из выбранных систем оплаты труда. Например, как удобнее будет бухгалтеру начислять заработную плату, или при какой системе оплаты труда работникам будет понятнее, от чего зависит сумма выплат.

6. По пятибалльной шкале оцениваются выбранные для каждой группы работников системы оплаты труда. Каждая система оплаты труда анализируется с точки зрения соответствия специфике работы, сфере влияния и качественным показателям.

7. Выбираются системы оплаты труда с максимальными оценками. Если какая-либо система оплаты труда предусматривает одинаковые оценки, то руководитель отдела или подразделения должен принять решение: при какой системе управление персоналом будет наиболее эффективным.

8. Выбранные системы оплаты труда для каждой группы персонала фиксируются в специальных документах: положениях, трудовых или коллективных договорах. Заметим, что каждого работника необходимо ознакомить с выбранной для него системой оплаты труда.



1.3 Методика определения экономической эффективности систем премирования

Качественная оценка эффективности премирования.

При оценке эффективности системы премирования, прежде всего надо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется:

1. Соответствие установленных показателей премирования задачам предприятия или его подразделений, и возможность изменения уровней выполнения этих показателей в результате трудовых усилий работника. Если, например, наиболее важной задачей какого либо подразделения предприятия является экономия расходования сырья, а в показателях премирования его работников это не нашло отражения, то применяемые показатели премирования и труд, вложенный в их улучшения, не имеют необходимой для предприятия ценности;

2. Правильность выбора исходной базы поощрения, определяющей норму выполнения показателей премирования. Оценка правильности установления исходной базы, должна вестись с учётом срока действия системы премирования. Если система премирования за выполнение или перевыполнения какого - либо показателя действует длительное время, то целесообразно установленную исходную базу сравнить со средним фактическим достигнутым уровнем в период оценки эффективности, а так же со среднем и средне - регрессивным уровнем выполнения показателя в какой - либо достаточно длительный предшествующий период, принимаемый в качестве базового.

В случае, когда установленный уровень показателя премирования ниже среднего фактически достигнутого в базовом периоде, а тем более, ниже средне - регрессивного уровня, можно с большей вероятностью утверждать, что система премирования не обеспечит оплату в соответствие с количеством и качеством труда, поскольку ориентируется на заниженную меру его. В этом случае, премия превращается в механическую надбавку к заработной плате. Если система премирования за выполнение и перевыполнения показателя действует непродолжительное время, то установленную исходную базу следует сравнить со средним, фактически достигнутым уровнем до её введения. Система отвечает своему назначению, если исходная база установлена на уровне выполнения показателя премирования или несколько превышает его;

3. Заданность воздействия на материальную заинтересованность работников в нужном направлении. При решении этого вопроса необходимо учитывать целевое назначение системы премирования. Если её задачей является поддержание выполнения показателя на определённом, ранее достигнутом уровне, то при оценке эффективности нужно сопоставить средний фактически достигнутый уровень выполнения показателя с исходным. В случае их равенства или некоторого превышения исходного уровня система премирования, очевидно, положительно воздействует на материальную заинтересованность. Если задачей системы премирования является стимулирование улучшения показателя премирования, то вопрос о её положительном воздействии на материальную заинтересованность, решается на основе сопоставления фактических уровней выполнения показателя в период оценки эффективности и в базовом периоде.

Отсутствие фактического улучшения показателя или даже его ухудшения свидетельствует о том, что стимулирующее воздействие системы премирования на заинтересованность работников в повышении уровня выполнения показателя исчерпало себя. При этом не имеются в виду случаи ухудшения показателя премирования по объективным причинам. При оценке стимулирующего воздействия системы премирования важно исключить влияния на уровень выполнения показателей факторов, не зависящих от результатов работы премируемых.

4. Обоснованность установления размеров поощрения. Эффективное система премирования предполагает соответствие размера поощрения величине трудового вклада работника. Оценка такого соответствия представляет наибольшую трудность в методическом отношении, поскольку при этом должен быть обеспечен дифференцированный подход, учитывающий множество факторов: длительность действия системы премирования, её назначение, количество одновременно установленных показателей, их исходные уровни и возможности дальнейшего улучшения, сложившейся на предприятии средней уровень поощрения работников данной профессии.

В случае применения нескольких показателей важно выяснить, на сколько распределение премий соответствует трудовым затратам по их улучшению. Если большая доля премий приходится на показатель, улучшение или поддержание которого потребовало меньших трудовых условий, то это означает, что размеры премий недостаточно обоснованы и нуждаются в уточнении. Сопоставление трудовых усилий по достижению различных показателей представляет большую сложность и может быть осуществлено только на основе экспертной оценки. Размеры премий за выполнение показателей должны быть дифференцированы в зависимости от того, насколько стимулируемый уровень их выполнения соответствует среднему фактически достигнутым уровню в базовом периоде. Они должны быть тем выше, чем больше стимулируемый уровень выполнения превышает средний уровень показателей в базовом периоде.

При пересмотре размера премии за выполнение того или иного показателя следует стремиться к тому, чтобы её новая величина не была ниже среднего размера премии за выполнение и перевыполнение этого показателя в предшествующем периоде. Размеры премий за перевыполнения показателя должны быть, с одной стороны, увязаны с имеющимися резервами их улучшения, а с другой - с допустимым размером поощрения или оптимальной величиной премий за их перевыполнения.

Если средняя достигнутая в период оценки эффективности выполнения показателя обеспечивает начисление премии в размере, превышающим установленный по положению придел то это свидетельствует о не правильном определении размера поощрения, чаще всего из-за неправильной оценки имеющихся резервов.

Определить резервы улучшения показателей можно различными методами, например, на основе распределения рабочих по уровню выполнения показателей, сопоставление среднего уровня с уровнем, достигнутым передовыми рабочими, экспертной оценки;

5. Правильность выбора круга премируемых. В значительной степени круг премируемых предопределяется показателем премирования, но его оценка имеет и самостоятельное значение.

Во-первых, необходимо выявить и исключить из круга премируемых работников со слабым уровнем влияния на показатель премирования. Это особенно важно, когда речь идёт о премировании за коллективные результаты труда, где такое исключение может не сказаться на получаемых от системы премирования результатах, но позволит более рационально использовать премиальные средства.

Во-вторых, изучение круга премируемых даёт возможность дифференцированно подойти к установлению исходных баз, условий премирования и размеров премий работникам отдельных профессий и видов работ с учётом влияния на изменение показателя премирования. Всё это позволяет создать зону максимального стимулирующего действия системы премирования и обеспечить наилучшее соответствия размеров премий трудовому кладу работников.

Количественная оценка эффективности премирования

Количественная оценка весьма важной стороной оценки эффективности системы премирования. Это предполагает определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (У дост), сравнение его с уровнем выполнения показателя в базовом периоде или с каким либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Эден); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой в определении абсолютной или относительной эффективности систем премирования.

Под абсолютной эффективностью системы премирования (Эабсол) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирований в рассматриваемом периоде (Эден) и соответствующей этому изменению величиной в уплачиваемых премий ( П ) с приходящимися на них отчислениями в социальные фонды:

Э абсол = Эден - П (1)

Под относительной эффективностью (Эотнос) понимается отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии:

Э относ = Эден \ П (2)

Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования и определения их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе непосредственного сопоставления достигнутого (Удост) и базового (Убаз) уровни показателей премирования, рассчитывается по формуле:

Эден = Удост - Убаз (3)

Однако не редко показатель не даёт чёткого представления о получаемом предприятиями денежном доходе (или возможном убытке). Для того чтобы устранить этот недостаток, используется переводной коэффициент (К):

Эден = Эн*К (4)

где Эн - непосредственный результат (эффект) от применения системы премирования в единицах измерения показателей.

Коэффициент К представляет собой своего рода цену единицы изменения показателей премирования. Он определяется следующим образом:

К= Сi \ Убаз (5)

где Сi - производственные затраты и чистый доход (по тем элементам, и в той части, в какой они связаны с изменением показателя премирования), приходящихся на работников, включённых в круг премируемых ; i = 1,2…,I - количество связанных с изменение показателей премирования элементов производственных затрат и чистого дохода.

Величина отдельных элементов затрат и чистого дохода, приходящихся на работников, включённых в круг премируемых, берется непосредственно из имеющийся отчётности (если позволяет действующая система учёта), или рассчитывается косвенными методами.

Величина Сi в той или иной системе премирования предопределяется показателем премирования, а также техническими и организационными условиями производства. Для каждой системы премирования Сi может быть определена на основе анализа влияния показателя премирования, в конкретных условия производства на соответствующие элементы производственных затрат или чистый доход.

Подставив в ранее приведенную формулу расчёта эффективности значение Эден и К, и проведя необходимые преобразования, получим следующею формулу для исчисления экономического эффекта в денежном выражении, в том случае, когда он не может быть определён из прямого сопостановления показателей:

Эден =(Удост\Убаз) * Сi (6)

При подсчёте экономической системы премирования, необходимо исключить влияние факторов, не зависящих от трудовых усилий работников, проведя соответствующую корректировку уровня выполнения показателей или базы сравнения.

На премии как часть заработной платы иногда могут быть возложены и некоторые функции, не связанные с их основным назначением. В частности, в случае длительного применения неизменных тарифных ставок премиальная оплата используется для усиления дифференциации заработной платы работников по условиям труда, и его сложности и значимости, а так же для компенсации потерь их заработков в связи с изменением норм времени (выработки). При расчете экономической эффективности системы премирования такие суммы, не имеющие прямого отношения к задачам стимулирования, следует исключать из доплаченных премий. При сопоставлении экономического результата с затратами на премирование в методическом отношении важно обеспечить их соответствие друг другу. В случае, когда система премирования действует непродолжительное время и для сохранения, берется период до ее введения, с полученным экономическим эффектом, должна сопоставляться вся сумма выплаченных премий. Так же, надо поступать и тогда когда для сравнения берется какой - либо нормативный уровень выполнения показателей, установленный в положении о премировании в качестве исходной базы. При этом в обоих случаях непременным условием является отсутствие изменений форм платы или замены показателей премирования при введении премиальной системы. При отсутствии такого условия с полученным эффектом необходимо сравнить только прирост заработной платы за счет премий.

Если, в связи с длительностью действия системы премирования для сравнения выбирается один из периодов, в котором она уже применялась, то с полученным эффектом следует сопоставлять не всю премию, а только прирост премиальной оплаты за период сравнения. Остальная часть премии этом случае выплачивается за поддержание этого показателя на уровне базового периода.

При расчете экономической эффективности длительно действующих систем премирования, стимулирующих улучшение уровня выполнения показателей, для сравнения с достигнутым, целесообразнее брать средний уровень выполнения показателя в базовом периоде. При определении этого уровня не должны приниматься во внимание не типичные уровни выполнения показателя отдельными рабочими, либо проработавшими меньшую часть месяца при индивидуальной организации труда и его оплаты; не характерные случаи выполнения показателей при коллективной организации труда и оплаты.



2: Анализ премиальной системы оплаты труда на примере ООО "Байкал"

2.1 Организационно - экономическая характеристика ООО "Байкал"

Крупнейший иркутский производитель безалкогольных напитков ООО "Байкал" представляет собой общество с ограниченной ответственностью (ООО) по виду организационно-правовой формы собственности.

Предметом деятельности компании являются производство и оптовая торговля безалкогольными напитками. Ассортимент этой компании включает более 40 наименований разнообразной продукции: минеральные и артезианские питьевые воды, безалкогольные газированные напитки, натуральные 100% соки и морсы, напитки с содержанием сока, лимонады на лесных травах и круассан.

Существует на рынке с 1994 года. Сегодня это огромный производственный комплекс, оснащенный современным высокотехнологичным импортным оборудованием и высококвалифицированным персоналом. Оборудование подобного уровня позволяет производить 8,1 млн. дал в год готового напитка. Опираясь на многолетний опыт своей работы в Иркутске и Иркутской области, компания успешно вышла на региональные рынки Сибири и Ближнего Зарубежья. Компания ``БАЙКАЛ`` занимает довольно большую долю регионального рынка, которая на нынешний день составляет порядка 24%. Главными конкурентами компании "Байкал" можно назвать:

- Иссафрукт

- Винпром

- Люблинская

Их совокупная доля на региональном рынке - 56%.

В компании существует следующие направления реализации продукции:

- оптовая торговля по средствам региональных представителей;

- оптовая торговля с крупными клиентами г. Иркутска;

- розничная торговля;

В настоящий момент существует 5 региональных представителей (дистрибьюторов) по представлению интересов компании "Байкал" в регионах: г. Новосибирск, г. Иркутск, г. Санкт-Петербург, г. Москва. Это крупные оптовые склады с полным ассортиментным перечнем товара. Ценовая политика построена таким образом, что товар представлен по ценовой категории, одинаковой для всех дистрибьюторов. Тем самым клиенты имеют возможность приобрести товар в своей области не дороже, чем в любой другой. Региональные представители работают с клиентской базой, в которой содержится полная информация о клиенте, его оборотах и условиях работы. Дистрибьюреты имеют право предоставлять скидки клиентам, в зависимости от объемов закупок.

Компания отслеживает работу дистрибьюторов по средствам отчётности:

· обзор территории (сколько клиентов расположено в определённом городе своего региона, распределение торговых точек по размеру магазинов);

· график работы (план на неделю по поставкам, оплатам, сверкам);

· план действий (план на месяц по всей работе);

· план продаж (денежный эквивалент планируемого месячного оборота дистрибьютора (по каждому клиенту);

· мониторинг (отслеживание розничной цены по всем правообладателям).

Другое направление оптовой торговли - это работа с крупными клиентами г.Иркутска. Они представлены в виде сетевых магазинов с централизованным управлением, ("Окей", "Metro", сеть магазинов "Арарат", "Цезарь", "Пятерочка" и т.д.).

С целью наибольшей заинтересованности клиентов проводятся акции. Например, при покупке определенных объёмов (в количественном или денежном выражении) подарки. Причем главное, чтобы акции проводились, дифференцировано и в них могли принимать участие все категории клиентов.

Основные принципы продвижения товара компании на рынке. Мерчендайзинг (merchandising) происходит от английского merchandise - это маркетинговая деятельность в розничной торговой точке, включающая в себя размещение товара, разработку и размещение рекламных материалов, которые содержат информацию о товаре в том месте, где потребитель готов сделать покупку.

На данный момент любая компания, которая связана с розничной торговлей, будь то продукты питания или крупногабаритное оборудование, должна овладеть основами новой практической дисциплины. Особенно актуально это для торговых представителей, для которых мерчендайзинг становится конкурентным преимуществом и возможностью для постоянного и тесного сотрудничества со своими клиентами.

Профессиональный мерчендайзер объединяет в себе знания об эффективных способах размещения товара, навыки создания информационной среды, служащей цели поддержки продаж. Его работа напрямую связана с применением инструментов практического маркетинга и требует знания основ психологии потребителей различных социальных и возрастных групп.

Имидж продукции компании. Создание единого фирменного стиля компании "Байкал" в сознании потребителей и сотрудников:

· корпоративные стандарты для сотрудников (нормы поведения, общение по телефону, корпоративные мероприятия;

· сопроводительный продукт;

· товарный знак.

Структура управления компании

В компании ООО "Байкал" действует функциональная организационная структура управления (классическая). Эффективность управления в такой структуре повышается за счёт наличия функциональных звеньев, специализирующихся на выполнении определённых видов работ в единой системе линейного управления. Существует и действует шесть специализированных структурных подразделения:

· отдел продаж;

· производство;

· отдел финансов;

· отдел логистики;

· юридический отдел;

· административно-хозяйственная группа.

Отдел продаж осуществляет распределение товара покупателям в планируемом объёме. Именно отдел продаж даёт предварительный заказ, на основании которого строится план по выпуску товара.

Производство осуществляет изготовление товара в запланированном объёме и в заданные сроки. Несёт полную ответственность за качество выпущенного товара.

Отдел финансов осуществляет технико-экономическое планирование, проводит учёт и анализ деятельности компании в целом и по технико-экономическим показателям. Так же ведёт документальный учёт производственно-хозяйственной деятельности.

Юридический отдел несёт ответственность за обеспечение законности в деятельности компании, за защиту имущественных прав и законных интересов компании, за активное использование правовых средств для укрепления хозяйственного расчета, соблюдения договорной и трудовой дисциплины, выполнения договорных обязательств, улучшения экономических показателей работы компании.

Отдел логистики осуществляет транспортно складское диспетчирование.

Административно-хозяйственная группа состоит из водителей, осуществляющих транспортировку груза, заведующего складом и уборщиц.

Руководство каждого структурного подразделения контролируется директором (начальником).

Во главе компании стоит Генеральный директор, он организует всю работу компании и несёт полную ответственность за результаты его деятельности. В организации рабочего процесса ему помогает заместитель: исполнительный директор.

2.2 Расчет премии и оценка эффективности премирования

В отделе продаж компании ООО "Байкал" используется повременно- премиальная система оплаты труда т.е по формуле:

ЗП = ЗП по тарифу + доплаты в % от оклада (7)

Рабочему сверх заработка выплачивается премия за выполнение или перевыполнение заранее установленных планов.

Основанием выплат премий, сотрудникам являются показатели выполнения плана. Лишение либо снижение размера премии по результатам работы производится в тот расчетный период, в котором было совершено нарушение или упущение в работе в размере 100%:- за прогул; за нарушение требований по технике безопасности; за нарушение правил внутреннего трудового распорядка; в размере 50% - за несвоевременное предоставление отчетности.

Кроме премии по результатам работы сотрудникам компании могут устанавливаться поощрительные выплаты праздничным дням, к которым относятся: Новый год, 8 марта, 23 февраля и д.р.

Рассмотрим состав заработной платы торгового представителя. Начисление премий для торгового представителя происходит по следующей системе:

Гарантированные выплаты (ЗП по тарифу)
Оклад	5.000
Компенсация ГСМ	3.100
Компенсация за амортизацию личного автомобиля	2.400
Наименование материального денежного вознаграждения (% от оклада), комиссионные выплаты*	Сумма выплаты
Выполнение общего плана продаж	30%
Выполнение плана продаж круассан	15%
Выполнения плана продаж натуральных соков	15%
Расширения клиентской базы, за каждого нового клиента, (руб.)	1700
Комиссионные выплаты в виде % от выручки	2%

* в случае выполнения плана от 90%, он считается 100% выполненным

Рассчитаем месячную заработную плату торгового представителя. Предположим, что торговый представитель N:

· Выполнил общий план продаж на 98%

· План продаж круассан он выполнил лишь на 55%

· Выполнил план продаж натуральных соков на 92%

· Увеличил клиентскую базу, заключив 1 новый договор на поставки

· Реализовал продукцию на сумму 365.300 руб.

Следовательно, N получает премии:

· За выполнение общего плана в размере 30% от оклада

· За выполнение плана продаж круассан в размере 15% от оклада

· Премию за увеличение клиентской базы в размере 10% от оклада

· 2% от цены реализованной, которая составила 365.300 руб.

Исходя из формулы 7, получим следующий расчет:

1. 365.300\100*2=7.306руб. - процент от цены реализованной продукции

2. 3.100 + 2.400 = 5.500 - сумма компенсаций

3. (5.000+ (30%+15%+10%))+ 7.306+5.500 = 15.556 - заработная плата

И вычитаем сумму ЕСН в размере 26%

15.556-26%= 11.511 руб.

Итого к выплате: 11.511 руб.

Теперь рассчитаем оценку этой системы премирования.

Количественная оценка является весьма сложной стороной оценки эффективности системы премирования. Это предполагает: Определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Удост), сравнение его с уровнем выполнения показателя в базовом периоде или с каким либо другим уровнем выполнения показателя, применяемого за базу (Убаз), и определение величины изменения показателя;

Обьем продаж в компании "Байкал" в 2011 году (т.е. до введения системы премирования рассмотренной выше) в месяц составлял 80.562 уп. различных напитков и 660 уп. круассан, итого: 81. 222 уп. А в 2012 году (после введения системы) 94.540 уп. различных напитков и 820 уп. круассан, итого:

95.360 уп., Следовательно, величина изменения показателя составляет:

95.360 - 81.222 = 14.138 уп.

Что в денежном выражении (Эден) составляет:

14.138 * 135 (средняя цена за уп.) = 1.908.630 руб.

Под абсолютной эффективностью системы премирования (Эабсол) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (Эден) и соответствующей этому изменению величиной премий (П). Средняя премия в компании "Байкал" составляет 6.500 руб.,- в 2011 году, в отделе торговли работает 21 торговый представитель. Следовательно, общая сумма премий (П) будет составлять:

6.500 * 21 = 136.500 руб.

Теперь мы можем рассчитать абсолютную эффективность (Эабсол) системы премирования:

Эден - П= Эабсол

1.908.630- 136.500 = 1.772.130 руб.

Под относительной эффективностью (Эотнос) понимается отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования (Эден ) к сумме выплаченных премий (П):

Эден \П = Эотнос

1.908.630 \ 136.500 = 13, 98%

Жесткая оплата труда имеет ряд преимуществ. Она обеспечивает стабильный доход работнику, а с точки зрения компании, такая система оплаты труда позволяет добиваться простоты управления и меньшей текучести торгового персонала. Преимущества сдельной оплаты труда состоят в привлечении более производительных работников, высокой их мотивации, меньшем контроле и возможности регулирования расходов на осуществление продажи.

Комбинированная система оплаты труда, которая и применяться в компании "Байкал" сочетает преимущества обеих систем, т.к в них скомбинированы жесткая и гибкая системы, в связи с этим компании получают возможность увязать переменную составляющую заработной платы с широким спектром стратегических целей.

Применительно к системе оплаты труда можно выделить такой недостаток: действующая система не ориентирована на сотрудничество. Говоря о том, что действующие системы не ориентируют на коллективное сотрудничество, подразумевается известная разобщенность работников и, прежде всего - управляемых и управленцев.

Что касается непосредственно действующей системы оплаты труда, то она должны создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками.

На мой взгляд, необходимо пересмотреть систему премирования. Разработать систему, в которой каждый работник был бы заинтересован в увеличении производительности не только своего труда и всего отдела в целом.



3. Мероприятия по совершенствованию премиальной системы ООО "Байкал"

3.1 Предложения и методы по совершенствованию премиальной системы ООО "Байкал"

Действующая система не ориентирована на сотрудничество, поэтому я предлагаю: систему оплаты труда нужно превратить в систему поощрения качества и производительности. Использовать принцип долевого участия работников в доходах предприятия, что материально заинтересует трудящихся. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Для этого, я предлагаю следующие мероприятия:

- Объявление конкурса на вакансии супервайзеров, по результатам работы за следующий месяц.

- Формирование команд торговых представителей во главе с супервайзером (который уже был выбран, по результатам конкурса), который будет контролировать их работу. Так как в отделе продаж компании "Байкал" работает 21 торговый представитель, целесообразно разделить их на три команды, по 7 человек (6 торговых представителей и один супервайзер). В этом случае торговый представитель будет мотивирован не только повысить свою производительность труда, но производительность команды, в которой он работает. А так же это мероприятие даст стимул к тому, что более опытные участники команд станут делиться опытом и знаниями в области продаж, что в итоге положительно скажется на квалификации менее опытных участников.

- Создание системы оценок команды. Оценки эффективности должны выставляться ежедневно, по следующим критериям:

· Объем реализованной продукции

· Количество проведенных промо - и рекламных акций

· Расширение клиентской базы

· Качество отслеживания дебиторской задолженности

· Дисциплина.

Ежедневно каждая команда оценивается менеджером по продажам, по всем критериям, по 5 бальной шкале. По 1 баллу за выполнение каждого критерия:

За выполнение плана на день	1-2 балл в зависимости от % выполнения 80% -+1 балл, 100%-+2 балла
За подключение новых клиентов к промо- акциям	По +1 баллу
За заключение нового договора на поставки	По +1 баллу
Качество отслеживание дебиторской задолженности	За 100% возврат задолженности +1 балл, за не возвращение задолженности более чем на 3 дня -2 балла.
Дисциплина	За опоздание на планерку: -1 балл, Нарушение правила "6 гудков", (торговый представитель должен ответить на звонок в течении 6 гудков)

Организовать эту процедуру следует таким образом, что бы результаты были постоянно "на виду" у команд, и стимулировали их к повышению оценок. Итоги подводятся, ежеквартально. По результатам "конкурса", лидирующая команда получает бонус в виде материального поощрения. Размер бонуса должен соответствовать результатам производительности труда лидирующей команды. Предположим, что средняя оценка эффективности работы команды - лидера составляет 4,15, следовательно, каждый участник команды получает кратную премию в размере 4.150 руб.

Теперь рассчитаем оценку этой новой системы премирования.

Величина показателя за 1 месяц составляет 95.360 - 81.222 = 14.138 уп.

В случае, если, этот показатель увеличился хотя бы на 2,5% - что является минимальным ожидаемым эффектом, то этот показатель составит:

14.138+2,5% =14.492 уп.

А так как премировать работников я предлагаю ежеквартально, то вычисляем этот показатель за три месяца:

14.492 *3=43.476 -за квартал

Что в денежном выражении (Эден) составляет:

43.476 * 135 (средняя цена за уп.) 5.869.260 = руб. - за квартал

5.869.260 \ 3 = 1.956.420 - за месяц

Общая сумма премий (П) до введения новой системы составляла:

6.500 * 21 = 136.500 руб.

т.е. 136.500*3=409.500 за квартал

А после введения новой системы:

409.500+ (7*5.000) = 444.500 руб. за квартал,

где:

7 - Количество участников команды -лидера

5.000 - Максимально возможная премия каждого участника.

Теперь мы можем рассчитать абсолютную эффективность (Эабсол) новой системы премирования:

Эден - П = Эабсол

5.869.260 -444.500 = 5.424.760 - за квартал

Для удобства сравнения вычисляем абсолютную эффективность за 1 месяц:

5.424.760 \ 3= 1.808.253 - за месяц

Теперь сравним:

Абсолютная эффективность до введения новой системы премирования составляла: 1.772.103 руб, следовательно, разница составляет:

1.808.253 - 1.772.130 = 36.123

Рассчитаем относительную эффективность новой системы:

Эден \ П = Эотнос

5.869.260 \ 444.500 = 13,20

При старой системе этот показатель составлял: 13, 98, следовательно, разница составляет:

13, 98 - 13,20 = 0,78

Ожидаемый эффект в денежном выражении, полученный на основе непосредственного сопоставления нынешней (Эден) и предлагаемой системы премирования составит:

1.772.130-1.956.420 = - 184.290

Вывод: Предлагаемая мной система премирования, более выгодна компании "Байкал", даже в том случае, если эффект от нее будет минимальным и составит лишь 2,5 %.

Заключение

Под премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов по работе и стимулирования дальнейшего их возрастания. Вместе с тем премирование служит важным средством выражения признания и одобрения заслуг премируемого лица со стороны общества, трудового коллектива, стимулом для улучшения работы других членов коллектива.

Общее понятие премирования работников принято подразделять на два более узких понятия: премирование как поощрение, предусматриваемое системой оплаты труда, и премирование как поощрение (награждение) отличившихся работников вне систем оплаты труда.

Премиальная система оплаты труда предполагает выплату премии определенному кругу лиц на основании заранее установленных конкретных показателей и условий премирования. Круг лиц, подлежащих поощрению, показатели и условия премирования, размеры премий (конкретные по каждой профессии, должности или их предельные размеры) предусматриваются в положениях о премировании. На основании таких премиальных положений у работника при выполнении и показателей и условий премирования возникает право требовать выплату премии, а у организации -- обязанность уплатить премиальную сумму.

Идеальная система премирования должна отвечать следующим условиям:

1) Мотивировать торговых представителей.

2 Контролировать деятельность торговых представителей.

3) Мотивировать на правильное обращение с клиентами.

4) Быть настолько хорошей, чтобы привлекать и удерживать компетентных сотрудников.

5) Предоставить работнику возможность заранее знать, насколько величина зарплаты зависит от его усилий и сколько он может заработать.

6) По времени соответствовать ожиданиям работника.

7) Насколько возможно адекватно соотноситься с усилиями сотрудников.

8) Производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых и способных.

9) Простота в понимании.

10) Быть справедливой.

11) Разрабатываться руководством компании с учетом мнений, предложений самих торговых представителей, продавцов.



Список литературы

1. Экономика предприятия. /Учебник. Издание 3-е. / Под редакц. Проф. О.И. Волкова. М., 2001

2. Софронова Л.М. "Заработная плата и связанные с ней расчеты:" М.: Республика. 2004.

3. Мокий М.С., Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономика предприятия: Учеб. пособие. / Под ред. проф. М.Г. Лапусты. М.: Инфра-М. 2002.

4. Библиотека журнала "Трудовое право РФ"- "Заработная плата", Инфра-М, М. 2001.

5. Вещунова Н.Л., Фомина Л.Ф. "Бухгалтерский учет на предприятиях различных форм собственности" М: "Герда", 2003.

6. Е.Б. Пошерстник, Н.В. Пошерстник. "Заработная плата в современных условиях". М.- С-Пб., 2000.

7. http://www.management.web-standart.net/articles/1055/.

8. http://www.snezhana.ru/people_1/.

9. http://www.baikaltime.ru/.

10. http://www.ronl.ru/.

Размещено на Allbest.ru

...