Экономический анализ деятельности предприятия ООО "ИНЭКОМ"

При работе с поставщиками: на протяжении анализируемого периода, ООО «ИНЭКОМ» без задержек и просрочек рассчитывалась по своим обязательствам с поставщиками, т.е. можно говорить о положительной кредитной истории предприятия. Учитывая этот фактор, руководству предприятия можно рекомендовать провести переговоры о заключении договора с предоставлением коммерческого кредита.

Таким образом, такие договорные отношения, позволят предприятию четко планировать движение денежных средств и избежать дефицита оборотных средств.

3. Мероприятия по совершенствованию системы управления предприятием

Проведение анализа системы управления персоналом в организации (предприятии) различных структур указывает на необходимость уделения внимания подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, сокращению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала а также одной из основных проблем предприятия ООО «ИНЭКОМ» является закрытость информации о вакансиях и отсутствие в сети Интернет отдельного сайта, отвечающего за прием и анализ поступающих резюме.

Предложения по подготовке кадрового резерва.

Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. В таком случае назревает вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва.

Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника управления (отдела) соответствующего структурного подразделения Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва возлагается на назначенную организационно-техническую группу, в состав которой входит начальник службы, главный инженер, начальники управлений (отделов), и других заинтересованных служб. Работа с резервом предполагает:

· анализ потребности в резерве;

· формирование и составление списка резерва;

· подготовку кандидата.

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Формирование и составление списка резерва включает:

· формирование списка кандидатов в резерв;

· создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

· кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

· кто из включенных в списки должен пройти обучение;

· какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка следует использовать следующие методы:

· анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик и т.д.;

· беседа для выявления интересующих сведений;

· наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);

· оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т.п.;

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т.д.

Система кадрового резервирования решит следующие задачи:

· обеспечит службу необходимым составом руководителей и специалистов;

· мотивация персонала;

· достижение большей гибкости в использовании персонала;

· обеспечение кадрового потенциала;

· обеспечение непрерывности процесса управления;

· обеспечение управления карьерой персонала.

Необходимо так же рассмотреть экономическую эффективность от внедрения системы кадрового резервирования.

Найм руководящего состава для службы со стороны проблематичен, поэтому в силу специфики производства, специалистов такого уровня возможно только переманивать с других организаций, так как институты не способны подготовить готовых руководителей. Чтобы подготовить руководителя, необходима практическая работа на производстве не менее 5 лет.

А переманивание специалистов требует дополнительных затрат. Чтобы заинтересовать специалиста необходимо предложить ему более высокий заработок, жилье, льготы (дополнительный оплачиваемый отпуск, служебный автотранспорт и т.д.). Таким образом затраты на содержание руководителя принятого со стороны будут гораздо больше, чем на руководителя, обученного и подготовленного на производстве.

Предложение по совершенствованию оценки персонала.

В целом система оценки персонала это метод, способствующий исключению формальности проведения аттестации, и достижению поставленных целей. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном в организации (предприятии) не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования.

Повысить эффективность оценки работников поможет компьютерное тестирование, так как деятельность работника зависит от знания оборудования, на котором он работает. Работник должен быстро оценить сложившуюся ситуацию, найти правильное решение для устранения неисправности, должен знать, как правильно перейти на резерв. Поэтому тестирование покажет пробелы в знаниях работника, а обучающая программа поможет их восполнить.

Это улучшит состояние здоровья работников, а неформальное общение улучшит психологический климат в коллективе.

Управление персоналом превращается в мощный инструмент профессиональной работы с ним. Выделение управления персоналом в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности.

В такой ситуации, когда существенно расширяются возможности современного управления персоналом, меняются и сами работники. Вместе с возрастающим уровнем профессионализма они начинают более разборчиво относиться к выбору места работы. Наблюдается стремление к большему самовыражению, повышению квалификации, прогнозируемому профессиональному и карьерному росту. Учет этих тенденций и правильное использование их является главной задачей системы управления персоналом предприятия. Предложение по использованию официального сайта, для поиска потенциальных работников.

Я считаю, что решением данной проблемы является создание отдельной страницы, на официальном сайте ООО «ИНЭКОМ», где будет отражена информация о потребности в кадровых ресурсах, льготах, предоставляемых вновь прибывшим молодым специалистам. Отдельной вкладной следует разработать электронную анкету для потенциальных кандидатов на работу в ООО «ИНЭКОМ».

Заключение

В заключение курсовой работы целесообразным будет подвести итоги. В первой главе данной работы были рассмотрены производственная структура и структура управления предприятием в данном случае ООО «ИНЭКОМ», организация плановых работ и организация процесса производства продукции. Вторая глава посвящена анализу системы управления предприятием ООО «ИНЭКОМ».

Для эффективного функционирования современного предприятия, основанного на применении сложной техники и технологий, характеризуемого большим количеством внутрипроизводственных связей и информационных потоков в сфере управления, необходимы четкая организация трудового процесса, применение прогрессивных форм управления. Соответствие форм организации управления предприятием условиям функционирования, своевременное выявление факторов и резервов повышения эффективности, а так же совершенствование деятельности предприятия в соответствии с уровнем развития техники и технологий служит главным условием достижения высокой эффективности деятельности хозяйствующего субъекта в современных условиях.

Предметом исследования данной работы выступил всесторонний анализ деятельности предприятия, его организация, изучение сильных и слабых сторон, выявление резервов и разработка рекомендаций, направленных на его совершенствование.

В работе проанализирована система управления предприятием ООО «ИНЭКОМ», проведен анализ труда на предприятии, анализ результатов деятельности предприятия и анализ процесса оказания услуг.

Оперируя основными принципами организации производственного процесса, такими как комплексность подхода, в выработке оптимальных решений по продвижению услуг, работ, обеспечение наилучших условий функционирования, достижение оптимальной экономической эффективности производственного процесса, роста производительности труда. И, учитывая основные функции анализируемого предприятия, в процессе анализа были выявлены «узкие места», устранение которых в перспективе поможет предприятию повысить эффективность своей деятельности.

Таким образом, продуманная организация производственного процесса на предприятии будет способствовать наиболее эффективному доведению продукции, услуг до покупателя с наименьшими затратами труда и времени при высоком уровне выполнения работ и как следствие к увеличению финансовых показателей деятельности всего предприятия в целом.

производственный управленческий адаптация

Список литературы

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации от 26.01.1996 N 14-ФЗ (в редакции от 08.11.2011) // СПС «Консультант плюс».

2. Федеральный закон от 21.11.1996 г. № 129 «О бухгалтерском учете» принят Государственной Думой 23.02.1996 // СПС «Консультант плюс».

3. Гражданский кодекс РФ. Часть I, II. - М.: Право, 2003. - 480с.

4. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая, вторая. Федеральный закон от 31 июля 2004 г. № 146 - ФЗ // КСС «Консультант Плюс».

5. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ред. 20.04.2007 г.) // КСС «Консультант плюс»

6. Федеральный закон РФ от 21 ноября 2000 г. № 129 - ФЗ «О бухгалтерском учете» в редакции изменений и дополнений, внесенных Федеральным законом от 23 июля 2002 г. № 123 - ФЗ // КСС «Консультант Плюс».

7. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента: в 2-х т. - М.: «Эльза», 2010. - 624с.

8. Бобылева А. З. Финансовое оздоровление фирмы. Теория и практика. - М.: «Дело», 2007. - с. 256.

9. Городничев П.Н. Финансовое и инвестиционное прогнозирование. - М.: «Экзамен XXI», 2009. - 224с.

10. Грачев А. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление: Учебно-практическое пособие. - М.: «Дело и сервис», 2011. - 208с.

11. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: Учебное пособие для вузов / Под ред. И.Я. Лукасевича. - М.: «Элит - 2000», 2011. - 207с.

Размещено на Allbest.ru