Якщо на дільниці чи в цеху випускається однорідна продукція, то планова чисельність працюючих визначається по нормах виробітку, тобто

(2.13)

Ч р = (5852*43,35)/6122,37*(91,8/100) = 4514

де Q_В^ПЛ - плановий обсяг випуску продукції, шт.,

Ц - ціна одиниці продукції, грн.,

k_НВ - коефіцієнт виконання норми виробітку працюючого,

q^ПЛ - виробіток продукції в плановому році, грн./чол.,

Чисельність робітників, необхідних для експлуатації машин, апаратів, обладнання визначається по нормах обслуговування обладнання:

Ч експ. = (18*1*0,84)/2 = 7,56(2.14)

де N_О.заг - кількість машин, обладнання та інших об'єктів, що підлягають обслуговуванню, шт.,

k_З - коефіцієнт змінності (число змін роботи підприємства за добу, шт.),

k_с - коефіцієнт приведення явочної чисельності робітників до спискової;

Н_о - норма обслуговування, тобто кількість обладнання, що підлягає обслуговуванню одним робітником.

Коефіцієнт приведення явочної чисельності робітників до спискової визначається відношенням номінального фонду робочого часу в днях до планового числа робочих днів:

(2.15)

kс = 211/251 = 0,84

Планування чисельності керівників та спеціалістів проводять на основі: трудоємності управління; нормативного методу; числа робочих місць.

Планування чисельності керівників і спеціалістів по числу робочих місць передбачає спочатку розробку організаційної структури управління, а потім штатного розкладу кожного структурного підрозділу.

Вивільнення персоналу або додаткова потреба в персоналі визначається шляхом порівняння планової потреби в персоналі з його фактичною наявністю на початок планового періоду. Такий розрахунок проводять у вигляді форми (див. таблицю 2.3).

Потреба в персоналі та джерела забезпечення

Таблиця 2.3

№ п.п.	Назва показників	Одиниці виміру	Базовий рік	План
			План	Фактичне виконання
1	2	3	4	5	6
1.	Товарна (валова) продукція	тис. грн.	96399,996	86252,63	101473,68
	те саме в% до попереднього року	%			117,64706
2.	Виробіток на одного робітника	грн./чол.	4670	4670	6122,37
	те саме в% до попереднього року	%			117
3.	Чисельність персоналу у звітному році, всього	чол.			53
	в т. ч.: - робітників	чол.			40
	- спеціалістів	чол.			13
4.	Потреба в персоналі, всього	чол.			73
	в т. ч.: - робітників	чол.			61
	- спеціалістів	чол.			12
5.	Додаткова необхідність в персоналі, всього	чол.
	в т. ч.: - робітників	чол.
	- спеціалістів	чол.
6.	Забезпечення додаткової потреби в персоналі:
	а) за рахунок прийняття: робітників	чол.
	спеціалістів	чол.
	б) за рахунок випускників навчальних закладів:
	робітників	чол.
	спеціалістів	чол.

Джерело: Складено автором

2.4 Планування фонду оплати праці на підприємстві

Плановий фонд заробітної плати - це сума грошових коштів, передбачених в плановому періоді для виплати працівникам по тарифних ставках, окладах і відрядних розцінках, а також премій з фонду заробітної плати і всіх видів доплат до заробітної плати.

Для розрахунку планового фонду заробітної плати використовують наступні методи: укрупнений, прямого рахунку, нормативний, по елементах.

В курсовій роботі пропонується використати метод прямого рахунку. Даний метод оснований на визначенні планової чисельності персоналу по категоріях і їх середньорічної заробітної плати.

Плановий фонд заробітної плати обчислюється за формулою:

(2.16)

де - середньорічна заробітна плата одного працівника і-ої категорії в плановому періоді, грн.;

- планова чисельність і-ої категорії персоналу, грн.;

n - кількість категорій персоналу.

Розрахунок планового фонду оплати праці здійснюється в такій послідовності: 1) складається штатний розпис підприємства; 2) для кожної з категорій персоналу, відповідно до систем оплати праці прийнятих на підприємстві, а також виходячи з величини середньомісячної зарплати в даній галузі, розраховується середньомісячна зарплата (посадовий або місячний оклад); 3) розраховується зарплата усіх штатних одиниць відповідно річна та місячна - див. табл. 2.4.

Розраховується загальний плановий фонд оплати праці (ФЗП_ЗАГ^ПЛ):

(2.17)

де ФЗП_ОСН.^ПЛ - фонд основної зарплати на плановий рік, грн.

ФЗП_ДОД.^ПЛ - фонд додаткової зарплати на плановий рік, грн. - приймаємо 20% ФЗП_ОСН.^ПЛ.

ФЗП^ПЛ _ЗАГ= 1324668+(1324668*0,2) = 1589601,6 грн.

Штатний розпис підприємства



Таблиця 2.4

№	Назва посад	Число штатних одиниць	Посадовий оклад, грн./міс.	Зарплата усіх штатних одиниць
				грн./міс.	грн./ рік
1. Працівники	Механізатор	20	1280	25600	307200
	Технолог	5	1240	6200	74400
	Пакувальник	15	1200	18000	216000
	Оператори на лінії	20	1270	25400	304800
	Заготівальник	5	1220	6100	73200
	Контролер по якості	4	1250	5000	60000
	ВСЬОГО	69		86300	1035600
2. Керівники і спеціалісти	Директор	1	1948	1948	23376
	Заступник директора з виробництва	1	1934	1934	23208
	Заступник директора з маркетингу	1	1900	1900	22800
	Головний бухгалтер	1	1908	1908	22896
	Бухгалтер касир	1	1845	1845	22140
	Бухгалтер по заробітній платі	1	1876	1876	22512
	Головний конструктор	1	1789	1789	21468
	Головний механік	1	1765	1765	21180
	Технолог	1	1745	1745	20940
	Начальник відділу реклами	1	1634	1634	19608
	Начальник відділу збуту	1	1700	1700	20400
	Начальник відділу постачання	1	1689	1689	20268
	ВСЬОГО	12		21733	260796
3.	Обслуговуючий персонал
	прибиральниця	1	1178	1178	14136
	сторож ВСЬОГО	1	1178	1178	14136
		2		2356	28272
	РАЗОМ	83		110389	1324668



3. Шляхи удосконалення планування чисельності персоналу на підприємстві

3.1 Заходи щодо оптимізації чисельності персоналу підприємства

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.

Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Однією із задач кадрової роботи ТОВ «Люстдорф» є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві в навчальних закладах. ТОВ «Люстдорф» з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати учбові комбінати, курси та центри, школи по вивченню передових методів праці.

Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.

У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).

Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що “засиджування” у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи ТОВ «Люстдорф»

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, - це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка - найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.

Становить інтерес практика створення кадрового резерву на деяких підприємствах. На першій стадії формується контингент молодих перспективних працівників, що з ймовірністю, що перевищує 0,5, можуть бути призначені на керівні посади. На другій стадії - з відібраних кандидатів визначають тих, хто має ймовірність стати керівником приблизно 0,9, яких і включають у списки резерву. Даний приклад кадрова служба ТОВ «Люстдорф» може використати і у своїй власній роботі.

Доцільно також щорічно заслуховувати кандидатів у резерв на зборах (як вони виконують висловлені на їх адресу побажання, враховують критичні зауваження).

Керівник підприємства повинен знати задачі і функціональні обов'язки підлеглих йому кадрових органів, щоб ефективно направляти кадрову роботу об'єднання, підприємства, здійснювати систематичний контроль за діяльністю.

Підбір кадрів на заміщення посад керівників і фахівців звичайно здійснюється або шляхом підвищення в посаді працівників свого підприємства (іноді після відповідної навчання) з числа працівників, зарахованих у резерв на висування, або шляхом прийому кандидатів на ці посади ззовні, з інших підприємств, організацій.

Висування в резерв керівних кадрів стимулює підвищення творчої активності працівника і це необхідно враховувати при плануванні й організації роботи з резервом по його підготовці і навчанню. При підборі кандидатів для включення їх у резерв на висування, а також і при організації навчання резерву доцільно користатися розробленими кваліфікаційними моделями різних рівнів керівників, професіограмами, переліком вимог, що пред'являються до керівників на сучасному етапі розвитку економіки країни. При комплектуванні кадрового резерву необхідно приймати до уваги наявність у кандидатів опорних здібностей, на базі яких можна розвинути інші професійно важливі якості. До таких здібностей відносяться: здатність до навчання, уваги до людей, організаторські здібності і спеціальні знання. Кадровим органам ТОВ «Люстдорф» необхідно мати на увазі, що підвищення творчої зацікавленості працівника у роботі нині стає одним із головних важелів у ефективності виробництва.

Найбільш прийнятним на практиці є шлях заміщення кадрів керівників і фахівців за рахунок висування працівників свого підприємства. Він дає можливість усебічної перевірки придатності кандидата до нової посади, підготовки його до виконання функціональних обов'язків на новій посаді. У цьому випадку кандидату легше ввійти в курс життя колективу і розв'язуваних їм задач. Звичайно відомі і позитивні якості і визначені недоліки кандидата, що розширює можливості їхнього обліку, особливо при підборі кандидатів на керівну посаду. Такої ж якості, властивим кандидатам ззовні, не завжди повною мірою відомі керівнику і колективу даного підприємства.

Необхідно також мати на увазі, що висування своїх працівників на більш високі посади сприяє стабільності кадрів, створює впевненість у членів колективу в можливості росту по службі на своєму підприємстві. У той же час підбір кандидатів на заміщення посад ззовні, з іншого підприємства чи організації сприяє припливу нових людей, і, якщо це передові підприємства - передового досвіду, свіжих думок. Але призначення кандидата ззовні буде правильно зрозуміло колективом ТОВ «Люстдорф» тільки в тому випадку, якщо він буде вигідно відрізнятися по своїх ділових якостях від кандидатів - працівників даного підприємства. Тому підбір і призначення на посаді керівників кандидатів з інших підприємств і організацій, як правило, повинні відбуватися шляхом виборів на конкурсній основі.

Варто звернути увагу також на питання, зв'язані з вивченням придатності кандидата на посаду, що заміщається. Придатність кандидата на посаду визначається, насамперед, його відношенням до цієї посади, наявністю відповідних знань, умінь, навичок, а в інших випадках і наявністю в нього відповідних психофізіологічних якостей.

При підборі кандидата на посаду начальника відділу кадрів в разі такої потреби необхідно пред'являти йому кваліфікаційні вимоги не тільки з погляду освітнього цензу, стажу роботи на керівних посадах, але і наявності такої якості, як уміння працювати з людьми.

У ході здійснюваної радикальної реформи економічних відносин виникла необхідність привести у відповідність сучасними вимогами організацію підвищення кваліфікації і перепідготовки робітників і фахівців господарства, що має свої особливості. Вивчення тільки теорії не досягає своєї мети, тому що лише вказуючи загальні шляхи вирішення проблем, воно не дає рецептів рішення задач у кожній конкретній виробничій обстановці. Тому в навчальному процесі при підвищенні кваліфікації керівників і фахівців необхідно давати мінімум теоретичних знань на найсучаснішому рівні, досягнутому наукою, і максимум даних про передовий досвід. Навчальний процес у системі підвищення кваліфікації повинний сполучити проблемні лекції з акцентуванням уваги на проблемах, висунутих економічною реформою, з навчанням практичним прийомам дії керівника і фахівця в умовах ринкової економіки, виробляючи в них нові методи, нові підходи до практичної діяльності. Для цієї мети широко використовуються активні методи навчання:

- ділові ігри;

- аналіз конкретних ситуацій;

- виїзні заняття на передових підприємствах галузі;

- обговорення проектів;

- дискусії й ін.

Конкретний зміст і вибір методів навчання в системі підвищення кваліфікації визначається метою і задачами цього навчання. При цьому необхідно мати на увазі, що зміст навчання в системі підвищення кваліфікації динамічне, програми навчання постійно оновлюються й уточнюються.

Не потрібно забувати про те, що оптимальний період перебування на керівній посаді - 5-7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, що займає посаду занадто довго, усе менш об'єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому що підсилюється вплив на нього неформальних відносин. Поступово в такого керівника, виробляється консерватизм мислення, почуття вседозволеності, з'являється схильність до звичних стандартних рішень, він звикається зі своїм оточенням і втрачає гостроту оцінки недоліків у діяльності підлеглих, у нього притупляється почуття нового, знижується ініціатива, пропадає інтерес до справи. Практика роботи підприємств свідчить про те, що в ряді випадків застій керівних кадрів, що працюють десятиліттями на одному місці, є однією з причин приховання великих негативних явищ. У зв'язку з цим було б доцільним ввести в практику систему періодичного переміщення керівників “по горизонталі".

Навчання керівників і фахівців повинне здійснюватися як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи. У країні створюється на новій основі єдина державна система перепідготовки і професійного росту кадрів. Здійснюється перехід до системи безупинного, оперативного поповнення і відновлення знань керівників і фахівців. Кожен працівник визначену частину часу протягом дня, тижня, місяця і року повинен присвячувати підвищенню кваліфікації, оволодінню сучасними досягненнями науки, техніки, культури і передового досвіду.

Важливо також підняти особисту відповідальність і зацікавленість кадрів у підвищенні кваліфікації. Поставити в пряму залежність від її результатів атестацію, діловий ріст фахівців і встановлення їм рівня заробітної плати. Значного удосконалення потребує нормативна база підвищення кваліфікації, зокрема для того, щоб забезпечити його обов'язковість і регулярність.

Необхідною умовою підвищення ефективності системи підвищення кваліфікації управлінських кадрів і фахівців є відхід від сформованих стереотипів організації і методів навчання, що склались в період існування СРСР.

Система підготовки і підвищення кваліфікації управлінських кадрів включає наступні ланки:

- державні міжгалузеві центри підготовки керівників; галузеві інститути підвищення кваліфікації керівників і фахівців;

- спеціальні факультети і курси при вузах;

- курси - на підприємствах.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців народного господарства організується, в основному, по наступних напрямках:

- посадова підготовка керівників з метою підготовки їх до виконання своїх обов'язків у нових умовах роботи підприємств на більш високому організаційному і технічному рівні;

- підготовка резерву кадрів для висування на керівні посади;

- підвищення кваліфікації фахівців із профілю базового навчання з метою підготовки працівника до виконання більш складної роботи зі спеціальності в нових умовах господарювання;

- цільове підвищення кваліфікації керівників і фахівців.

В даний час від кожного робітника потрібна компетентність не тільки в здійсненні виробничих обов'язків на своєму робочому місці, але й у питаннях ефективного господарювання на рівні цеху, ділянки, усього підприємства в цілому. Вирішити цю задачу багато в чому покликане виробничо-економічне навчання кадрів.

Виробничо-економічне навчання кадрів - складова частина всієї роботи з кадрами і вестися вона на кожнім підприємстві повинна планомірно і цілеспрямовано. Зміцнюється її зв'язок з життям, з рішенням ключових задач прискорення соціально-економічного розвитку суспільства.

Перебудова системи економічного навчання покликана підсилити взаємозв'язок зміни кваліфікаційних розрядів, посадових переміщень і оплати праці працівників з рівнем їхньої професійної підготовки, ефективність практичного застосування економічних знань.

Вимоги до рівня економічних знань для працівників кожної категорії відбиті в кваліфікаційному довіднику посад керівників, фахівців і службовців і в єдиному тарифно-кваліфікаційному довіднику робіт і професій робітників.

Навчання працівників у різних постійно діючих формах безупинного виробничо-економічного навчання органічно доповнює підвищення кваліфікації і періодичну перепідготовку робочих і інженерних кадрів.

Для забезпечення пошуку невикористаних внутрішніх резервів підвищення ефективності використання трудових ресурсів та фонду робочого часу і обґрунтування на цій основі оптимальних управлінських рішень в товаристві необхідно було б застосувати ПЕОМ, використання яких порушує питання машинного інформаційно-довідкового забезпечення планово-аналітичних задач, аналізу результативних показників, машинної передачі аналітичної інформації для систематичного використання при формуванні чисельності та складу персоналу.

Пропонуємо також вдосконалити аналітичну і планову роботу на підприємстві, а саме: включити в аналітичну діяльність розрахунки впливу окремих факторів на використання чисельності персоналу і продуктивність праці. Запровадження в практичну діяльність цих пропозицій дозволить проводити більш детальніший аналіз та вдосконалення планування на підприємстві.

Шляхи підвищення ефективного використання персоналу даного підприємства є спільними як і для інших великих і малих підприємств. Деякі з них пропонуємо для даного підприємства, що в кінцевому результаті призведе до зростання продуктивності праці, обсягу виготовленої продукції і інших важливих економічних показників:

- організувати всім працівникам без винятку атестацію на відповідальність теоретичних і практичних знань своїй посаді чи робочому місці;

- позбавитися некваліфікованих і малокваліфікованих працівників на їхні місця прийняти кваліфікованих і висококваліфікованих на конкурсній основі з числа своїх працівників із тих що приймаються на дане підприємство;

- запровадити конкурсно-контрактну систему прийому всіх працівників дотримуватися умов контракту;

- відстоювати можливості вчасно проводити службову ротацію кадрів;

- організувати перепідготовку і підвищення кваліфікації працівників на підприємстві з метою освоєння кожним працівником суміжної професії;

- розширювати зони обслуговування працівниками: оператори машин і механізмів одночасно є їх наладчиками; елеваторники, бульдозеристи одночасно є водіями вантажних транспортних засобів, об'єднати професії електриків, механіків і інших споріднених професій і спеціальностей;

- вивільнені місця працівників, що звільняються з виходом на пенсію замовити працівниками свого підприємства;

- за рахунок комп'ютеризації робочих місць економістів, бухгалтерів, керівника підприємства залишити їх чисельність на 1-2 особи;

- зацікавити і створити умови для здобуття вищої і середньої спеціальної освіти серед широкого кола робітників без відриву від виробництва;

- регулярно інформувати колектив про вакансії і про перспективу підприємства, звертатися до працівників щоб вони рекомендували на вакантні місця своїх знайомих і друзів;

- створити систему матеріального заохочення всіх працівників, кожна добра ініціатива, новація, що ведуть до росту продуктивності праці, має бути врахована, оцінена та відповідно оплачена;

- періодично доводити до відома всіх працюючих про основні економічні показники, результати спільної праці, постійно переконувати колектив у тому, що основою зростання заробітної плати є зростання продуктивності праці;

- вчасно вирішувати соціальні питання,створити належні умови праці і відпочинку;

- створити у колективі позитивний психологічний клімат, проводити заходи, що зміцнюють колектив;

- керівнику підприємства постійно підвищувати свій авторитет, завоювати у колективі до себе довіру та повагу.

Важливою формою для покращення мотиваційного клімату є організація навчання та створення тренувальних, учбових ситуацій в процесі реальної діяльності, що дає можливість для індивідуального розвитку; навчальні тренінги Кількість тренінгів, семінарів повинна зростати з кожним роком. Для зменшення плинності кадрів необхідно покращити атмосферу в колективі. Важливу роль у стабілізації атмосфери відіграє вікова межа, тому при наборі персоналу необхідно враховувати даний фактор. На нашу думку, умови праці на задовільному рівні. Важливим моментом слід виділити той факт, що головний бухгалтер обов'язково повинен працювати у власному кабінеті, оскільки його робота потребує максимальної уваги.

Для скорочення плинності кадрів рекомендовано підняти ставки та пільги персоналу за рахунок державних коштів. Основним стимулом до праці є заробітна плата, тому при сталому її рівні, без поступового підвищення у працівника виникає бажання змінити місце роботи із більшим рівнем заробітної плати, що підвищує рівень плинності кадрів.

Реалізація вимог своєчасного забезпечення процесів управління необхідною інформацією може бути здійснена у вигляді автоматизованої системи управління кадрами - АСУ «Кадри» , або її варіанта - автоматизованого робочого місця спеціаліста кадрової служби (АРМ), виконаного на базі ПЕОМ. Такій підхід дозволяє реалізувати нову інформатизовану технологію процесу управління. Тому доцільно впровадити у діяльність АСУ «Кадри» , яке являє собою форму організації управління персоналом, основану на тісному взаємозв'язку людини і обчислювальної техніки, а також на широкому використанні прийомів і методів оптимізації і автоматизації прийнятих рішень. Для оцінки персоналу варто скористатися специфічним програмним забезпеченням “Персонал”. Впровадження мотиваційного моніторингу є актуальним, адже вивчення потреб, інтересів мотиваційної спрямованості персоналу здійснюється в Україні епізодично і вкрай поверхнево. За таких умов діючі на підприємстві системи матеріальної і нематеріальної мотивації малоефективні.



3.2 Оптимізація чисельності працівників заготівельного відділу

Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність.

Систему керування персоналом забезпечує безперервне вдосконалення процесу праці з персоналом, у якому важливу роль грає забезпечення організації персоналом, тобто. набір і відбір персоналу.

На підприємстві ТОВ «Люстдорф» загалом застосовується нове обладнання, на якому можна випускати великі об'єми продукції, при мінімальному втручанню людей у виробництво. Роботу на виробництві зазвичай виконують оператори та технологи на лінії, які слідкують за роботою машин.

Єдиним відділом де варто провести оптимізацію - є заготівельний відділ.

Майже 50% молока підприємство закуповує в домашніх господарствах Вінницької області. Підприємство має власні пункти прийому молока в 100 населених пунктах. Кожен пункт прийому обслуговують по 3 працівника з заробітною платою в 1500 грн. тоді як, 1 працівник з заробітною платою 2000 грн. на молоковозі обслуговує 10 пунктів прийому молока.

Оптимізувати працівників пунктів прийому з 3-ох до 1-го можна запропонувавши селянам самим приносити молоко до пункту, збільшивши при цьому вартість закупки молока на 5 коп.

Також можна втричі зменшити кількість шоферів, закупивши 3 нових молоковози вартістю 540 000 грн. за од.

Таким чином, в результаті оптимізації чисельності персоналу ми отримаємо:

1) Витрати на заробітну плату працівників пунктів прийому до оптимізації.

1500*3*100*1,36 ( де 36% відрахування на соц. страх.) = 612 000 грн.

2) Витрати на заробітну плату шоферів до оптимізації.

2000*10*1,36= 27 200 грн.

3) Витрати на заробітну плату працівників пунктів прийому після оптимізації.

1500*100*1,36 = 204 000 грн.

4) Витрати на заробітну плату шоферів після оптимізації.

2000*3*1,36 = 8160 грн.

5) Економія заробітної плати після оптимізації:

612000+272000-204000+8160 = 671840 грн.

Таким чином, ми бачимо що така оптимізація є дуже вигідною для підприємства, навіть незважаючи на високу вартість нових молоковозів.

Для аналізу ефективності впровадження плану організаційно-технічного розвитку, проаналізуємо техніко-економічні показники роботи підприємства після впровадження заходів.

1. Прибуток від реалізації продукції (П) розраховується як різниця між обсягом виробленої продукції в діючих цінах та повними витратами на виготовлення продукції (С).

П=ТП-С (3.1)

П=321641,4-283500,65=38140,75 тис.грн. (3.2)

2. Рівень рентабельності продукції, що випускається (Р), розраховується як відношення прибутку до повних витрат на виготовлення продукції.

Р=П/С*100% (3.3)

Р=38140,75/283500,65*100%=13,45% (3.4)

3. Витрати на 1 гривню виробленої продукції (В1грн.) розраховується як відношення повних витрат на виготовлення продукції (С) до її вартості в діючих цінах (ТП).

В1грн.=С/ТП (3.5)

В1грн.=283500,65/76957,2=0,977 коп. (3.6)

4. Повні витрати на виробництво і реалізацію продукції розраховуються як сума між витратами на виготовлення продукції та адміністративними витратами, витратами на збут та іншими витратами.

4.1 Адміністративні витрати розраховуються як сума витрат на оплату праці, витрат на соціальні заходи та амортизаційні відрахування (табл.3.13).

4.2 Витрати на збут дорівнюють сумі транспортно-заготівельних витрат та витрат на допоміжні матеріали

4.3 Інші операційні витрати дорівнюють 15% від суми матеріальних витрат, витрат на оплату праці, відрахувань на соціальні заходи та амортизаційні відрахування (табл.3.13).

5. Термін окупності (Т) при будівництві розраховується як відношення загальних капітальних вкладень (Кзаг) до отриманого чистого прибутку і суми амортизаційних відрахувань.

Т=Кзаг/ЧП+А (3.7)

Т=5985,33/5530,77+676,23=096 р. (3.8)

Аналізуючи вплив заходів на показники роботи ТОВ `'Люстдорф'', можна зробити висновок, що за рахунок оптимізації заготівельного відділу витрати на оплату праці зменшаться на 427 000 грн. Середньомісячна З\П зменшиться на 1. 68 грн.

В загальному вище перераховані техніко-економічні показники свідчать про те, що підприємству буде вигідно оптимізувати чисельність працівників в заготівельному відділі, адже за рахунок цього знизятся витрати на оплату праці, що в свою чергу вплине на високу прибутковість та рентабельність підприємства. Також оборот коштів підприємства досить великий, що дасть змогу окупити цей проект менше ніж за рік.

Аналіз ефективності впровадження плану організаційно-технічного розвитку на ТОВ `'Люстдорф'' дасть товариству нові можливості в розвитку господарської діяльності та принесе максимізацію прибутку.

Таблиця 3.1

Вплив заходів на показники роботи ТОВ `'Люстдорф''

Показник	Одиниці виміру	До впровадження	Після впровадження	Абсолютне відхилення, (+/-)	Темп приросту, %
Обсяг виробництва продукції в натуральному виразі	тонн	75906	76957,2	1051,2	1,38
Чистий дохід від реалізації	тис.грн.	305255	321641,4	16386,4	5,36
Собівартість реалізованої продукції	тис.грн.	270990	283500,65	12510,65	4,61
Адміністративні витрати	тис.грн.	16034	19114,1	3080,1	19,20
Витрати на збут	тис.грн.	2740	3353,14	613,14	22,37
Інші операційні витрати	тис.грн.	6729	8360,82	1631,82	24,25
Повні витрати на виробництво і реалізацію продукції	тис.грн.	296493	314328,71	17835,71	6,01
Прибуток (збиток) від операційної діяльності	тис.грн.	34265	38140,75	3875,75	11,31
Чистий прибуток (збиток)	тис.грн.	4925	5530,77	605,77	12,3
Рентабельність виробництва	%	12,64	13,45	0,81	-
Витрати на 1 грн. чистої виручки від реалізації	коп.	0,971	0,977	0,006	0,61
Чисельність працюючих	чол.	1087	880	207	-19,04
Фонд оплати праці	тис.грн.	639 200	212 160	427040	30
Середньомісячна заробітна плата на 1 працюючого	тис.грн.	1516,1	1514,5	-1,62	-1,14

Джерело: розроблено автором на основі [методичних вказівок Організації виробництва та планування - 7503]



Висновки

Людські ресурси - специфічний i найважливіший з усіх видів економічних ресурсів підприємства. Специфіка людських ресурсів порівняно з іншими чинниками економічного розвитку полягає в тому, що, по-перше, люди не лише створюють, а й споживають матеріальні та духовні цінності; по-друге, багатогранність людського життя не вичерпується лише трудовою діяльністю, а отже, щоб ефективно використовувати людську працю, потрібно завжди враховувати потреби людини як особистості; по-третє, науково-технічний прогрес і гуманізація суспільного життя стрімко збільшують економічну роль знань, моральності, інтелектуального потенціалу та інших особистих якостей працівників, які формуються роками і поколіннями, а розкриваються людиною лише за сприятливих умов.

Однією з передумов успішного економічного розвитку як на мікро, так і на макрорівні є врахування інтересів людей у будь-яких діях, спрямованих на підвищення ефективності функціонування підприємства. Без такого врахування не можна досягти підвищення ефективності в широкому (тобто соціально-економічному) розумінні.

Для означення людських ресурсів підприємства використовують терміни "працівники", "співробітники", "персонал", "кадри", "трудовий колектив" та ін. Ми будемо використовувати їх як синоніми, надаючи перевагу терміну "персонал"" як най універсальнішому.

Персонал - це основний штатний склад працівників підприємства (організації), що володіють необхідною кваліфікацією і виконують різноманітні виробничо-господарські функції. Він характеризується як кількісними, так і якісними показниками, що розглядаються і в статиці, і в динаміці.

Чисельність персоналу визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їх механізації, автоматизації, комп'ютеризації, рівнем організації праці тощо. Ці фактори обумовлюють нормативну або планову чисельність персоналу. Чисельність співробітників, що працюють на підприємстві на даний момент часу, називається обліковою, або фактичною.

У реальних умовах господарювання облікова чисельність може істотно відрізнятися від нормативної. На сучасному етапі приховане безробіття означає значне перевищення облікової чисельності над нормативною (розрахованою на реальні обсяги виробництва), що хоча дещо й пом'якшує соціальні проблеми, проте ускладнює господарювання. В умовах дефіциту кадрів (як це спостерігалося в 80-х роках), навпаки, облікова чисельність нерідко була значно меншою за нормативну, що призводило передусім до недовикористання виробничих потужностей. Отже, потрібно постійно контролювати співвідношення цих двох показників чисельності персоналу як у абсолютному, так і у відносному виразі, не допускати їх значного розходження.

До облікового складу входять усі категорії постійних, сезонних і тимчасових працівників підприємства, прийнятих на роботу на п'ять днів і більше (а по основній діяльності підприємства - на один день і більше) починаючи з дня їх зарахування. До списків включаються як фактично працюючі на дану дату працівники, так і ті, що відсутні на роботі з різних причин. Звільнені з роботи працівники не входять до списків починаючи з дня їх звільнення.

Облікову чисельність персоналу враховують не лише на конкретну дату, а й як середній показник за певний період - місяць, квартал, рік. Середньооблікова чисельність персоналу за місяць - це сума виходів та невиходів на роботу за всі дні місяця, поділена на календарну кількість днів періоду. При цьому показники за вихідні й святкові дні прирівнюються до показників попередніх робочих днів. Середньооблікова чисельність працівників за квартал визначається додаванням середньооблікової чисельності за три місяці кварталу і діленням суми на три. Середньооблікова чисельність працівників з початку року до звітного місяця включно визначається додаванням середньооблікової чисельності за всі місяці періоду і діленням суми на кількість календарних місяців з початку року.

Оскільки не всі працівники з різних причин у конкретний день бувають на робочому місці, справжню чисельність персоналу характеризує його явочна кількість, яка показує, скільки працівників з числа облікового складу реально з'явилися на роботу.

Чисельність фактично працюючих показує кількість персоналу, що не лише з'явився, а й реально приступив до роботи. Різниця між явочною кількістю працюючих і фактичною показує чисельність працівників, що перебувала в цілоденному простої.

При плануванні праці персоналу на підприємстві структурні зрушення у виробництві становлять - 8 чоловік; приріст продуктивності праці - 36,1, підвищення технологічного рівня виробництва 5 чоловік, зміна трудоємності виробництва, зміна реального фонду робочого часу, зміна обсягів виробництва дорівнюють нулю. Фонд основної заробітної плати становить 328 668 грн.

Для зменшення плинності кадрів необхідно покращити атмосферу в колективі. Важливу роль у стабілізації атмосфери відіграє вікова межа, тому при наборі персоналу необхідно враховувати даний фактор. На нашу думку, умови праці на задовільному рівні. Важливим моментом слід виділити той факт, що головний бухгалтер обов'язково повинен працювати у власному кабінеті, оскільки його робота потребує максимальної уваги.

Для скорочення плинності кадрів рекомендовано підняти ставки та пільги персоналу за рахунок державних коштів. Основним стимулом до праці є заробітна плата, тому при сталому її рівні, без поступового підвищення у працівника виникає бажання змінити місце роботи із більшим рівнем заробітної плати, що підвищує рівень плинності кадрів.

Список використаної літератури

1. Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: Часть 1. - М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 1994. - 95 с.

2. Абрамов В.М., Данюк В.М., Гриненко А.М., Колот А.М., Чернов В. Нормування праці. - К., 1995.

3. Абрамов В.М., Данюк В.М., Колот А.М. Мотивація і стимулювання праці в умовах переходу до ринку. - Одеса, 1995.

4. Воєводін С.А Економічний механізм керування промисловим виробництвом. - Київ: Вища школа, 1991. - 159 с.

5. Грещак М.Г. Внутрішній економічний механізм підприємства: Навч. посібник - К.: КНЕУ, 2001. - 228 с.

6. Гуменюк Н.Д. і ін. Економічні методи керування і прискорення розвитку виробництва. - Київ Техніка, 1999. - 192 с.

7. Грекова З.Н. Финансовая стратегия предприятия // Бухгалтерский учет. - 1995. - №7. - с. 63

8. Гурков И. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях // Вопросы экономики. - 1995. - №6. - С. 19-21.

9. Грачев. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 1993. - 203 с.

10. Данюк В.М. Управление трудом в условиях рыночной экономики - К.: Знание, 1991.

11. Долишний М.И. Трудовые ресурсы производственных систем. - К.: Наукова думка, 1990.

12. Жуков Л.И., Погосян Г.Р. Экономика труда. - М.: Экономика, 1991.

13. Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка. - К.: МАУП, 1995.

14. Колот А.М. Оплата праці на підприємстві: організація та удосконалення. - К., 1997.

15. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу. - К.: КНЕУ, 1998.

16. Колосницына М.Г. Экономика труда. - М.: Магистр, 1998. - 237 с.

17. Лукьянченко Н.Д. Управление трудом в промышленных предприятиях. - Донецк, 1996.

18. Летюха В.М. Основи ринкової економіки. - К.: Урожай, 1995.

19. Менеджмент человеческих ресурсов: Обзорная информ. - К.: МАУП, 1995. - 104 с.

20. Пирожков С.И. Трудовой потенциал в демографическом измерении. - К.: Наукова думка, 1992.

21. Петюх В.М. Формування робочої сили в ринкових умовах. - К.: Знання, 1993.

22. Прокопенко И.И. Управление производительностью. - К.: Техніка, 1990.

23. Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под ред. B.Н. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 512 с.

24. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: задачи и структура кадровой службы. Управление дисциплинарными отношениями. Организационная деятельность отдела персонала. Образцы кадровых документов. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999. - 527 с.

25. Щёкин Г.В. Планирование и организация работы с персоналом: Учеб. пособие. - К.: МЗУУП, 1993. - 92 с.

26. Фінанси підприємств. Підручник / За ред. А.М. Подерьогіна. - К.: КНЕУ, 2001.

27. Шегда А.В., Литвиненко Т.М., Нахаба М.П. Економіка підприємств. - К.: 2000.

Размещено на Allbest.ru

...