Разработка стратегий достижения конкурентных преимуществ фирмы

Обычно лидерство в минимизации издержек и дифференциации несовместимы друг с другом -- дифференциация, как правило, обходится довольно дорого. Чтобы сделать компанию уникальной и тем самым заставить покупателей платить за ее продукцию самые высокие цены, руководство вынуждено увеличивать издержки -- такова цена дифференциации. Наоборот, сокращение издержек часто требует компромиссов в дифференциации -- сокращение накладных расходов и других трат неизбежно ведет к стандартизации продукта.

Однако сокращение издержек не всегда требует уступок в области дифференциации продукта. Многим компаниям удалось найти способ сократить издержки, сделав при этом свои товары еще более дифференцированными за счет использования эффективных организационных приемов или принципиально отличных технологий. Иногда таким путем можно добиться радикального сокращения без ущерба для дифференциации -- если, конечно, компания до этого не была жестко ориентирована на сокращение издержек. Но простое сокращение издержек следует отличать от сознательного достижения минимизации издержек как определенного конкурентного преимущества. Когда компания конкурирует с сильными соперниками, которые также борются за лидерство в минимизации издержек, в конце концов неизменно наступает такой этап, когда дальнейшего сокращения невозможно добиться, не идя на компромисс в дифференциации продукта. Именно в этот момент стратегия компании может стать непоследовательной, и компания вынуждена делать выбор.

Если фирме удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшись при этом производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в области издержек -- низкие затраты.

Фирма может одновременно реализовать стратегию дифференциации и добиться лидерства в издержках в том случае, если будут выполнены следующие три условия: Конкуренты компании «застряли». Когда конкуренты компании «застревают», никакие их действия не могут привести к тому, что компания окажется в такой позиции, где несовместимы лидерство в минимизации издержек и дифференциация.

Тем не менее, ситуация, когда конкуренты «буксуют», а сама компания благодаря этому добивается преимуществ одновременно в области издержек и в области дифференциации, часто носит временный характер. В конце концов, кто-нибудь из конкурентов начнет реализацию одной из общих стратегий конкуренции и тоже прекрасно преуспеет в нахождении баланса между издержками и дифференциацией. То есть компания все-таки должна выбирать определенный тип конкурентных преимуществ, на который она ориентирована и который она будет пытаться удерживать в течение длительного периода времени. Слабые конкуренты тоже опасны: в этих условиях компания пытается добиться одновременно дифференциации и минимизации издержек, пытаясь совместить эти два направления стратегии, но в результате такая компания окажется незащищенной, если на рынке появится новый мощный конкурент.

Уровень затрат находится под воздействием доли рынка и отраслевых взаимосвязей. Добиться одновременно лидерства в минимизации затрат и дифференциации можно в том случае, если уровень затрат определяется объемом рынка, причем в большей степени, чем дизайном продукта, технологичностью, уровнем сервиса и прочими факторами. Если компания добивается преимуществ, обладая значительной долей рынка, преимущества в издержках позволяют компании не потерять лидирующей позиции в себестоимости даже в том случае, если компания пойдет на дополнительные расходы в других областях. В другом случае при определенной доле рынка компании можно снизить стоимость затрат на дифференциацию до уровня ниже, чем у конкурентов. Таким же образом можно добиться одновременно снижения затрат и дифференциации в тех областях, где имеются такие взаимосвязи между отраслями, которые могут быть выгодно использованы только определенными компаниями, но не их конкурентами. Такие уникальные взаимосвязи могут помочь снизить затраты на дифференциацию или хотя бы уравновесить высокие затраты на нее. И все-таки попытка добиться одновременно лидерства в минимизации издержек затрат и высокой степени дифференциации продукта всегда делает компанию уязвимой и незащищенной перед лицом таких конкурентов, которые будут активно инвестировать в реализацию одной из общих стратегий, соотнося свою стратегию либо с определенной долей рынка, либо с существующими в отрасли взаимосвязями.

Фирма становится пионером в области крупных инноваций. Внедрение в отрасли крупной технологической инновации позволяет компании одновременно снизить затраты и серьезно продвинуться в отношении дифференциации продукта, добившись таким образом успеха в реализации обеих стратегий. Такой эффект может иметь введение новых автоматизированных производственных технологий, равно как и использование новых информационных технологий в логистике или компьютерном дизайне продукта. Этого же эффекта можно добиться путем использования новаторских организационных приемов, не связанных с технологиями.

Однако возможность добиться статуса производителя дифференцированного низкозатратного продукта напрямую зависит от того, насколько компания может стать единственным обладателем прав на инновацию. Как только инновация начинает использоваться кем-либо из конкурентов, компания вынуждена снова выбирать между снижением затрат и дифференциацией, оказываясь, к примеру, перед дилеммой следующего типа: является ли информационная система компании по сравнению с такой же системой конкурента более приспособленной для минимизации затрат или для дифференциации? Компания-пионер может даже оказаться в невыгодном положении, если в погоне за минимизацией затрат и дифференциацией одновременно ее руководство не сумело предвидеть возможности воспроизведения инновации конкурентами. Как только инновация становится достоянием конкурентов, избравших одну из общих стратегий, компания-пионер не сможет добиться ни одного из преимуществ.

Компания всегда должна активно использовать такие возможности минимизации затрат, которые не требуют компромиссов в области дифференциации. В то же время компания должна использовать и все возможности дифференциации, не требующие высоких затрат. Однако если компании не удается найти точку пересечения возможностей и того, и другого рода, руководство компании должно быть готово к выбору определенного типа конкурентных преимуществ, чтобы соответствующим образом скорректировать баланс издержек и дифференциации.



Глава 2. Структура и управление предприятием. Анализ экономических показателей ОАО «Лайм»

2.1 Структурный анализ отрасли и потребности покупателей

Экономика России в значительной мере ориентирована на машиностроение и промышленное строительство, аналогично промышленности Северной Америки и Японии, в которых доля использования нержавеющего крепежа от остального составляет свыше 35%. Наиболее революционных изменений в потреблении сталей стоит ожидать в пищевой отрасли, среднем машиностроении, промышленном строительстве. Эти отрасли наиболее динамично развиваются, очень мобильны и максимально готовы к использованию новых материалов. В настоящее время в крупных городах России наблюдается бурный рост строительства. Появляются современные и красивые здания, масштабные объекты. И очень важно, чтобы материалы, используемые для их возведения и отделки, соответствовали мировому уровню качества.

Постоянно развивающиеся технологии предполагают изготовление метизов из высококачественного материала: меди, латуни, хрома и нержавеющей стали, которые по своим качествам намного превосходят ставший традиционным оцинкованный крепеж.

Нержавеющий крепеж - это крепеж, который не ржавеет, не подвержен коррозии, не токсичен, имеет эстетический вид, гигиеничен, практически не магнитен, имеет долгий срок службы, устойчив к механическим воздействиям.

Нержавеющий крепеж широко применяется в строительстве, во многих отраслях промышленности, где крепежные элементы активноподвержены коррозии и воздействию агрессивных сред. Благодаря этим характеристикам он постепенно вытесняет оцинкованный крепеж. Особенноактуально его применениев строительстве объектов,которые находятсяв зоне повышенной влажности. Технологические, физические, химические и механические свойстваделают нержавеющий крепеж самым востребованнымтоваром на современным рынке крепежа. После начала его использования, этот материал нашел свое широкомасштабное применение в зданиях, которые до сих пор остаются наиболее известными в мире, такие, как Chrysler иThe Empire State building. В дальнейшем популярность этих крепежных элементов в строительстве быстро росла.

Конструкции, изготовленные с использованием крепежа из нержавейки, будут эксплуатироваться в течение долгого периода времени, и даже там, где окружающая среда более агрессивна, например, в сильно загрязненных местностях или близко к морю, срок его службы составит минимум 100 лет.

Раньше большинство Российских заводов производили нержавеющий крепеж (различными кустарными способам) однако в последние годы посчиталицелесообразным заказывать его на стороне, что получалось дешевле, быстрее и качественнее. Но, к сожалению, на сегодня объем потребления в России значительно меньше, чем в Европеи составляет 1 кгна душу населения, что в 10раз меньше, чем аналогичные показателив Европе. Данный рынок только недавнопрошел стадию инновации, и активно набирает темпы роста! Сегодня, на рынке нержавеющего крепежа в России - спрос превышает предложение.

Нержавеющий крепеж - это оптимальное сочетание«цена - качество».

Все меньше и меньше тех, которые берутпо принципу «лишь бы дешевле». Появлениена рынке новыхкачественных материалови комплектующих, например строительно-отделочных, диктуети совсем иные требованияк качеству крепежа. За последние годывсе больше строительныхорганизациии предприятий начали всерьез заботитьсяо своемимидже и качестве своей продукции, думают, о завтрашнем дне иактивно используюткачественныекрепежные элементы!

Компания ОАО «Лайм» основана в 2001году и является коммерческой организацией, специализирующейся на оптовой и мелкооптовой торговле европейским крепежом, метизами, такелажем из нержавеющей стали, а так же оцинкованным и высокопрочным крепежом. В данный момент в компании трудится 24 человека, численность компании небольшая, но это не мешает ей входить в число основных поставщиков нержавеющего крепежа на российский рынок.

Организационную структуру компании можно представить следующим образом (См.Приложение5).

В г. Новосибирске находится филиал ОАО «Лайм»Компания ООО ТК «СААР».Наша компаниястоит у истоковразвития рынка нержавеющего крепежа и была до 2008г единственной в России реализующий крепеж только из нержавеющей стали.

С 2008г компания открыла направление по комплексным поставкам крепежных изделий (цветной крепеж (латунь, медь, бронза, алюминий), высокопрочный крепеж 8.8, 10.9, 12.9, оцинкованный крепеж), а в 2010г компания выпустила на рынок вытяжную заклепку под своим брендом, с Техническим свидетельством, что позволило занять свое место в таком актуальном рынке сбыта, как вентилируемые фасады.

Как уже было отмечено, потребителями нержавеющего крепежа являются различные отрасли- это строительные организации, нефтяные и газовые отрасли, отрасли химической промышленности, энергетика и пищевой комплекс и д.р. Согласноанализу, работа компании за 2012г. (См.Приложение 6) видно, что большая доля продаж все-таки приходится на торговые организации, большинство из них являются оптовыми организациями в своих регионах, и уже они в свою очередь продают крепеж конечным потребителям. Конечно, каждая оптовая компания заинтересована продавать свою продукцию конечному потребителю, что влечет за собой наибольшую прибыль, да и конечному потребителю товар попадает не через 2-3 перекупщиков, что естественно отражается на цене, а от прямого поставщика.

За 12 лет успешной работы компания стала одной из самых крупных компаний в России профессионально занимающихся продажей нержавеющего крепежа. География наших Покупателей простирается от Калининграда до Сахалина. Компания «Лайм » имеет представительства в Москве и Новосибирске что позволяет эффективно работать с очень широкой географией Покупателей. На рис.5. можно увидеть, что большая часть клиентов располагается в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Самаре, Калуге, Краснодаре - в крупных региональных городахи это не может не радовать. (См.Приложение 7).

К сожалению,в последнее время в регионах появляютсяместные продавцы, мелкие фирмы,которые в свою очередь хотят отобрать часть потребителей (а значит и прибыли) у более крупных компаний. Ментальность русского человека такова, что до сих пор многих дела решаются по дружбе, по знакомству, по так называемому блату,и в регионах это очень развито, поэтомузаинтересовать и удержать конечного потребителя на расстоянии бывает очень и очень сложно. В данной борьбе побеждают те компании, у которых окажутся более весомые конкурентные преимущества. Немаловажную роль в этой борьбеиграют сотрудники компании, численность компании небольшая, но это не мешает ей входить в число основных поставщиков нержавеющего крепежа на российский рынок. Усилиями руководителя на данный момент сложился сильный, квалифицированный коллектив, дружная и слаженная работа профессионалов неизменно ведет к хорошим результатам в работе.

Перспектива развития рынка нержавеющего крепежа напрямую связана с развитием отраслей, где он применяется, ион постепенно вытеснит черный и оцинкованный, далеко не долговечный крепеж. Практически все отрасли российской промышленности подошли к необходимости радикальных перемен, и имеют огромный потенциал роста. Существует огромный рынок, который неправильно занят, например, оцинкованным или окрашенным черным крепежом, там, где оптимальным было бы использовать нержавеющий. Конечно, нержавейка не будет стоить столько, сколько обычный крепеж, но универсальность, долговечность при любых внешних повреждениях и хорошая жесткость изделий сделают нержавеющие стали самым востребованным материалом ближайшего десятилетия. Рынок нержавеющего крепежа серьезно укрепит свои позиции и вырастет за счет более массового применения в машиностроении и строительстве.

2.2 Анализ конкурентных отношений

Проведем анализ основных технико-экономических показателей компании. Анализ технико-экономических показателей деятельности ОАО «Лайм» развернуто представлен в таблице 1.

Объем реализованной продукции по сравнениюв 2011г вырос на 70,8%. В первую очередь это связано с введением в ассортимент нового продукта (вытяжная заклепка под собственным брендом), а также с увеличением общих продаж.

Рост объема продажа повлек за собой увеличение всех основных показателей, в том числе и чистой прибыли.

Количество заказов, как видно из таблицы, так же увеличилось, что связано с ростом производительности труда.

Производительность труда - это результативность процесса труда, эффективность деятельности человека в сфере материального производства.

Таблица 1 Основные технико-экономические показатели ОАО «Лайм»

№ п/п	Показатели	Един. измерения	Факт	Относительное отклонение, %
			2011 г.	2012 г.
	Объем реализованной продукции	тыс. руб.	87669	149774	170,8
	Среднесписочная численность ППП, в том числе: численность рабочих численность служащих	чел.	19	24	126,3
			5 15	6 18	120,0 120,0
	Себестоимость реализованной продукции	тыс. руб.	86039	146306	170,0
	Грузооборот (среднее значение по году)	кг	75070	117615	156,67
	Кол-во обработанных позиций (среднее значение по году) склад		3094	3657	118,20
	Кол-во собранных заказов (среднее значение по году)		742	938	126,42
	Прибыль от реализованной продукции	тыс. руб.	214	689	321,96
	Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия (после уплаты налогов)	тыс. руб.	158	459	290,5

Производительность труда в натуральном выражении:

ПТ =	QТП
	ЧППП

где QТП-объем товарной продукции.

ЧППП-численность промышленно-производственного персонала.

ПТ2009 =	75070	= 15 т/чел
	5

ПТ2010 =	117615	= 19 т/чел
	6

Данный расчет показывает нам, что производительность труда, или другими словами грузооборот товара на одного человека (работника склада) за 2012г вырос на 26,7% ,также количество обработанных позиций выросло на 18%, а количество собранных заказов на 26%и это несмотря на то, что в 2011г. работало на одного человека больше. Нагрузка на одного человека выросла, что не может, не отразится на качестве работы, и как следствие влечет за собой увеличение сроков приемки-отгрузки товара, ошибок при набора заказов.

Анализ основных технико-экономических показателей устанавливает лишь общие тенденции, сложившиеся в деятельности предприятия, тенденции, выявление которых позволяет выявить приоритеты, наметить направления дальнейшего экономического анализа.

Рис. 1 Номенклатура ОАО «Лайм»

Проведя анализ по номенклатуре компании, были получены следующие результаты: за 2009г выросла на 8%, а за 2010г. на 47%, это означает, что компания не стоит на месте и оперативно реагирует на потребностирынка. Ассортимент компании включает в себя более 30 тыс. наименований, но складские запасы составляют пятую часть от общего ассортимента, в него входят наиболее популярные позиции, которые пользуются спросом ежедневно и отгружаются в огромных количествах. Они составляют около 80% от общего оборота компании. Но потребности клиентов очень разнообразны и с каждым годом они растут, и ОАО «Лайм» компания, в кротчайшие сроки, удовлетворяет их спрос и привозит необходимый товар из Германии под заказ.

На следующем графике мы можем увидеть как за счет увеличения ассортимента, открытия нового направления, роста продаж и выхода страны из кризиса выросла отгрузка товара. Все эти факторыв той или иной мере сыграли свою роль в общем результате.

Рис. 2 Отгрузка товара

2011г. был неудачным и на графике видно, что увеличение отгрузок составило всего 18%, но обратите внимание, какой рывок сделала компанияв 2012г. рост отгруженного товара составил 57% . Из чего можно предположить, что обороты компании в 2013г. вырастут не менее чем на 20%.



Глава 3. Программа по разработке стратегий достижения конкурентных преимуществ ОАО «Лайм»

3.1 Создание и условия формирования основных конкурентных преимуществ ОАО «Лайм»

Начнем анализ с того, что дадим оценку конкурентоспособности основных показателей организации - товар, персонал. Также выделим сильные и слабые стороны компании.

Оценка конкурентоспособности товара

Таблица 2 Экспертная оценка конкурентоспособности товара

Эксперт	Оценка экспертов
	Качество товара	Цена товара	Качество сервиса	Эксплуатационные затраты
Менеджер 1	5	4	5	4
Менеджер 2	4	3	4	4
Менеджер 3	4	3	4	4
Менеджер 4	5	4	5	4
Менеджер 5	4	4	5	4
Весомость факторов	4	3	2	1
Средний балл	4,4	3,6	4,6	4

Для оценки конкурентоспособности с учетом весомости факторов была создана экспертная группа в нее вошли только менеджеры, т.е. непосредственно те люди, которые непосредственно контактируют с клиентами и владеют всей необходимой информацией по данному вопросу.



Kт=

Кт - конкурентоспособность товара (значение колеблется от 2 до 10); n - количество экспертов; Бij - экспертная оценка i-м экспертом j-го фактора конкурентоспособности товара ; &j-весомость j-го фактора (от 4 до 1); 5-максимальная оценка фактора.

Кт = 3,52+2,16+1,84+0,80

Таким образом, экспертная группа конкурентоспособности товара оценила в 8,3 балла из 10 , т.е. у организации имеются значительные резервы (17%) повышения конкурентоспособности товара по всем направлениям.

Оценка конкурентоспособности персонала

В торговой организации наибольшую роль играют менеджеры по продажам от квалификации, которых напрямую зависит успех предприятия.

Оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними. Внешнее конкурентное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью организации, в которой работает конкретный менеджер. Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности. Внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть наследственными или приобретенными.

Таблица 3 Перечень качеств персонала и их весомость

Качества персонала (конкурентные преимущества при положительной оценке)	Весомость качества персонала (менеджера)
1.Конкурентоспособность организации, в которой работает персонал	0,20
2.Наследственные конкурентные преимущества	0,15
3.Деловые качества (образования, навыки, умения)	0,20
4.Интеллигентность, культура	0,10
5.Коммуникабельность	0,10
6.Организованность	0,15
7.Возраст, здоровье	0,10
Итого:	1,00

Оценку конкурентоспособности персонала осуществляем по формуле:

Kт=1,0

Кп - уровень конкурентоспособности персонала; i-1,2,….,n - количество экспертов; j-1,2,….m - количество оцениваемых качеств персонала; &j - весомость j-го качества персонала; Вij - оценка i-м экспертом j-го качества персонала по пятибалльной системе; 5n - максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый (5 баллов-n экспертов).

Приведем оценку конкурентоспособности 3-х менеджеров, экспертной группой из 3 человек.

Таблица 4 Результаты оценки качества менеджеров

Номер эксперта	Экспертная оценка 7 качеств менеджера по пятибалльной оценке
	1	2	3	4	5	6	7
1 2 3	5 5 5	5 4 4	4 5 5	4 5 4	5 5 5	4 4 4	4 4 4
1 2 2	4 4 4	5 5 4	4 4 4	4 4 4	4 4 5	3 4 3	4 5 4
1 2 3	4 4 4	4 4 4	4 4 4	4 5 4	5 4 5	4 4 4	4 3 3

Кп 1-й менеджер = 13,55/15 = 0,90

Кп 2-й менеджер = 12,2/15 = 0,81

Кп 3-й менеджер = 12,1/15 = 0,81

Из всех менеджеров наиболее оценку конкурентоспособность получает 1-й менеджер, 2-му менеджеру для повышения конкурентоспособности следует повышать деловые качества и организованность, 3-му менеджеру для повышения конкурентоспособности также следует повышать деловыекачества и укреплять здоровье.

Исходя, из данной оценки выясняли, что уровень конкурентоспособности менеджеров достаточно высок, но для ее дальнейшего повышения каждому менеджеру необходимо работать над своими «слабыми» сторонами.

3.2 Программа создания конкурентного преимущества

Формирование конкурентных преимуществ предприятия происходят за счет выбора правильной деловой стратегии, основой которой, непосредственно, являются эти самые преимущества.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким -- для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

* лидерство в издержках (себестоимости продукции);

* дифференциация продукции;

* фокусирование (концентрация);

* ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Абсолютное лидерство в издержках - вариант стратегии, при котором «более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии». В этом случае компания достигает своей главной цели - абсолютного отраслевого лидерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экономических мер.

Позиция лидера в издержках обеспечивает компании защиту от воздействия всех пяти выделенных М.Портером конкурентных сил:

1) от конкурентов, так как низкие издержки позволяют компании получать прибыль даже тогда, когда соперники терпят убытки;

2) от покупателей, так как они способны снизить цены только до уровня менее успешных конкурентов;

3) от поставщиков, так как низкие издержки позволяют фирме быть более гибкой при изменении стоимости вводимых ресурсов;

4) от угрозы появления новых конкурентов, так как позиция низких издержек создает высокие барьеры на вход в отрасль;

5) от субститутов, так как такая позиция создает более благоприятные, чем у соперников условия для конкурирования с субститутами.

В основе следующего базового варианта, выделенного М. Портером, - стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального т.е. дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или брэнда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективным вариантом М.Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критериям.

Результатом успешного внедрения стратегии дифференциации является, по мнению М. Портера, формирование высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет ей достичь прибыли выше среднеотраслевого уровня.

Автор считает, что перечисленные выше меры по реализации первых двух базовых стратегий могут быть успешно использованы в зависимости от поставленных целей и при осуществлении стратегии фокусирования. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким же образом, как и использование остальных вариантов базовых стратегий.

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие:

данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств - продуктовых, технологических, организационных;

оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно - сверхприбыль за счет установления монопольных цен;

его проще завоевать, чем сохранить;

при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее, установленные в прошлом тенденции.

Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга.

Методы маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции проводится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого производства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т. е. методы маркетинга трижды используются в процессе создания и выведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить коммерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению.

В настоящее время продажей нержавеющего крепежа на российском рынке занимаются большое количество компаний, но основными нашими конкурентами, имеющими определенные мощности, являются 2-3 фирмы, которые давно и успешно работают на данном рынке.

Исходя из анализа конкурентных преимуществ компаний, приведенных на рис.4 проанализируем «плюсы» наших конкурентов.

Компания «СуперБолт», является нашим главным конкурентом, она основана в 1995году, но поставками нержавеющего крепежа занялась только в 2001г. Основными преимуществами компании являются:

- большие складские мощности

- широкий ассортимент товара в наличии на складе

- низкая цена на основные позиции

Все эти факторы являются основополагающими на рынке крепежа.

Компания «Болт ру» работает на российском рынке с 1992 года. Фирма имеет в своем ассортименте большое разнообразие крепежа. Основными преимуществами компании являются:

- низкая цена

- наличие на складе крепежа больших размеров

На рынке нержавеющего крепежа в последнее время появляется много фирм, которые,не имея достаточных ресурсов при помощи демпинга цены, пытаются переманить клиентов к себе. При анализе основных показателей конкурентоспособности фирмы с основными конкурентами был составлен график. Анализ проводится по 10 бальной шкале.

Таблица 4 Анализ основных показателей конкурентоспособности

Показатели	Лайм	Супер Болт	Болт ру
Ассортимент	8	9	6
Качество товара	9	8	8
Цена	8	10	9
Условия поставки	9	6	7
Наличие товара на складе	8	9	8
Сервис	10	7	8

Рис. 4 Конкурентный анализ предприятий

Как наглядно видно на схеме главным «минусом» нашей компании является цена. Главным конкурентом по этому показателю является ООО «СуперБолт», более низкая цена у них не на весь ассортимент, а на самые ходовые позиции, которые встречаются в каждом заказе и продаются ежедневно. Такую возможность они получили за счет больших объемов заказываемого товара у поставщиков (чем больше объем заказа одного вида товар, тем ниже цена закупки). ООО «Болт ру» стоит на 2 месте по уровню цен, ее преимущество в том, что на тот небольшой ассортимент нержавеющего крепежа, который они держат на складе они устанавливают низкие цены, тем самым привлекая покупателя к себе. ОАО «Лайм»при той политике цен, которая сейчас работает в компании, к сожалению, не всегда может соперничать с ООО «СуперБолт» и ООО «Болт ру».

Что касается второго важного показателя наличия товара на складе, то здесь лидером также является ООО «СуперБолт», компания имеет большие складские мощности и финансовые возможности для поддержания на складе большого ассортимента товара в достаточном количестве и из разной стали. На втором месте находится наша компания ОАО «Лайм», на складе поддерживается наиболее популярные позиции с наибольшей линейкой размеров и в последнее время руководство идет на то, чтобы увеличить ассортимент крепежа, который необходимо держать на складе. ООО «Болт ру» тоже имеет свои «плюсы», в наличии есть крепеж больших размеров, что несомненно дает преимущества в определенном сегменте покупателей.

Несмотря на ряд «минусов» ОАО «Лайм» обладает некоторыми «плюсами», которые также являются значимыми для клиентов, это сервис (быстрота и качество обслуживание клиентов, скорость отправки груза и т.д.), отработанная система логистикипозволила наммаксимально сократить срок поставки заказного товара у нас он самый короткий, так же качество товара у нас лучше, чем у наших конкурентов.

Основываясь на результатах диагностики деятельности ОАО «Лайм», были выбраны следующие направления, которые в наибольшей степени необходимы для повышения конкурентоспособности предприятия.

Совершенствование ценовой политики

В условиях рыночных отношений цена имеет огромное значение. Именно цена оказывает решающее воздействие на движение материальных и финансовых потоков, распределение товарной массы, уровень благосостояния населения. Правильная методика установления цены, последовательность реализации глубоко обоснованной ценовой стратегии составляет необходимые компоненты успешной деятельности любого предприятия.

На сегодняшний день ситуация такова: примерно половина всех клиентов компании являются конечными потребителями крепежа, эта категория клиентов в большинстве случаев не особо торгуется при получении определенной цены на конкретный объем закупки, в этой ситуации как это не странно немаловажное значение может иметь личностное отношение к менеджеру. Некоторые клиенты привыкают к определенному человеку, и только поэтому не обращаются в другую компанию. Эти клиенты наиболее интересны и выгодны компании. Есть еще одна категория клиентов, это торговые организации, которые в большинстве своем не имеют достаточных складских запасов, а иногда не имеют их совсем, но у них есть клиенты, которые и являются конечными потребителя. В этой ситуации каждый в этой цепочке хочет купить дешево, а продать дорого. Вот здесь и начинается главная борьба за клиента, кто большеснизит цены. Каждый оптовый продавец со своей стороны прикладывает максимум усилий для получения клиента, но до определенного предела.

В данный момент наш основной конкурент ООО «СуперБолт» действует по принципу «товар-приманка» привлекая клиентов низкой ценой на основные позиции, а на остальной ассортимент цены могут быть даже выше наших средних. Но тем самымони, не редко получая в список своих клиентов те самые торговые организации.

ОАО «Лайм»для более уверенного нахождения компании на рынке необходимо разработать ряд мероприятий для установления более конкурентоспособных цен:

- поиск альтернативных поставщиков, с более выгодными условиями и ценами

- пересмотр ценовой политики компании

После проведения этих мероприятий компания не только не потеряет деньги, а за счет привлечении новых клиентов только увеличит свою прибыль.

Расширение ассортимента и увеличение складских запасов

Это наиболее затратная часть программы. Для расширения ассортимента необходимо провести анализ потребности клиентов , сбор этой информации необходимо поручить менеджерам, т.к. непосредственно они общаются с клиентами. Многие клиенты не хотят ждать 3-4 недели, пока товар придет под заказ, а готовы купить его из наличия даже за хорошие деньги. Да это не будут постоянно спрашиваемые позиции, но наличии широкого ассортимента привлекает клиента, это создает определенный имидж компании, уверенно чувствующей себя на рынке.

Увеличение складских запасов влечет за собой еще более глобальные затраты. Для того, чтобы получить хорошие цены у производителя, необходимо закупать определенный товар большими объемами. Т.к. производство крепежа занимает длительный срок до 4 месяцев, то необходимо будет замораживать деньги на длительный период. Конечно, наличие на складе в большом количестве популярных позиций является приоритетным делом, и оно даст нам уверенность в своих силах в конкурентной борьбе. Оба эти показателя напрямую зависят от складских мощностей. В данный момент склад компании располагается на небольшой территории, что не позволяет разместить в нем достаточный объем товара. С увеличением складских мощностей появиться возможность для увеличения складских запасов. Также увеличение склада позволит ускорить приемку/отгрузку товара, что тоже является очень важным фактором в обслуживание клиентов. Для того, чтобы уверенно чувствовать себя на рынке необходимо быстро реагировать на потребности и желание клиента. С увеличение числа игроков на рынке нержавеющего крепежа каждый старается любой ценой привлечь к себе клиента.

Так как рынок крепежа не так разнообразен и новинки в нем появляются очень редко, то для привлечения и удержания клиентов, кроме основных «плюсов» цены, сервиса, ассортимента и т.д. необходимо проводить мероприятия направленные не на выгоды компаний-покупателей, а на людей (закупщиков) непосредственно с которыми проходит обсуждение сделки. Зачастую именно от них зависит результат проведенной работы. ОАО «Лайм»ежеквартально проводит акции, по результатам которых компания-покупатель получает определенный подарок, эти акции, необходимо направлять конкретно на закупщиков.

Создание маркетинговой службы

Для повышения конкурентоспособности ОАО «Лайм», необходимо создать отдел маркетинга, который бы осуществлял следующие функции:

- разработка методов и средств изучения рынка;

- сбор данных;

- обработка данных, их классификация;

- разработка ценовой политики предприятия;

- проведение сегментации рынка, выделение целевой группы потребителей;

- разработка рекламных кампаний и акций;

- проведение рекламных кампаний и акций;

- составление смет затрат на проведение рекламных кампаний и акций, прочих маркетинговых мероприятий;

- организация маркетинговой деятельности;

- контроль за осуществлением маркетинговой деятельности;

- оценка эффективности маркетинговой деятельности.

Цель создания отдела маркетинга ОАО «Лайм», состоит в том, чтобы добиться эффективности маркетинговой деятельности, которая напрямую зависит от уровня ее организации. На сегодняшний день в ОАО «Лайм», хотя уже и много сделано для повышения эффективности маркетинговой деятельности, однако она организована недостаточно эффективно.

Для формирования своего благоприятного конкурентного имиджа предприятию необходимо представить на рынок товарный ассортимент не менее чем у конкурентов, а в идеале и значительно шире, чем у них, предоставление потребителям продукции, которой нет у конкурентов.

Торговый знак предприятия, рекламный бренд его продукции, позволяет сделать эту продукцию более узнаваемой на рынке, выделить ее из числа однотипных прочих продуктов. Создание и развитие рекламного бренда продукции предприятия, позволит более широко представить покупателям продукцию предприятия, расширить степень эффективности психологического воздействия имиджа продукции и организации, охват потребителей, что сформирует ситуацию предпочтения продукции предприятия у покупателей.

Разработка и проведение долгосрочной рекламной компании

Так же можно предложить следующие пути повышения конкурентоспособности: повысить рекламную стратегию. Для привлечения внимания массовых покупателей наиболее эффективны следующие каналы:

1. пресса (наиболее читаемые газеты, журналы, бюллетени и другие средства массовой информации, доступные всем слоям населения);

2. рекламные щиты, плакаты (различные изобразительные и текстовые послания, помещаемые в местах скопления людей, вдоль шоссейных дорог и т.п.);

3. реклама на транспорте.

4. Создание собственного веб-сайта

Обобщая все вышеприведенный предложения можно рекомендовать следующие мероприятия.Основной стратегией конкурентоспособности ОАО «Лайм» является комплексная стратегия по снижению цен, повышению качества и уровня обслуживания с целью проникновения на рынок и расширения объема продаж.

Учитывая состояние и требования внешнего окружения, потенциал и возможности предприятия, а также риски, существующие на рынке строительства, для ОАО «Лайм» наиболее оптимальным вариантом должна стать стратегия роста.

Для осуществления данной стратегии предприятие ОАО «Лайм» должноопределить следующие цели:

1. Для ускорения темпов развития, руководство предприятия должно стараться выявлять «узкие места» (слабые стороны, угрозы: например, недостаток инвестиций, собственных основных и оборотных средств, появления новых конкурентов и т.д.) и их ликвидировать их, чтобы в дальнейшем занять устойчивую позицию на рынке.

2. Руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в торговом процессе, административные трения, напряженное финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако прохождение этого этапа позволит направить усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и, соответственно, увеличить темп роста объемов продаж.

3. Следующим этапом должна стать разработка долговременных программ развития и укрепления всех направлений функционирования предприятия, особенно финансовой составляющей, модернизации основных фондов, внедрения новых технологий.

Основными конкурентными преимуществами предприятия являются:

- имеется возможность снижение издержек за счет высокой производительности оборудования, повышения качества обслуживания, снижения цен, более полное удовлетворение потребителей за счет расширения спектра услуг (монтаж, доработка изделий под конкретного покупателя).

Основной стратегией конкурентоспособности ОАО «Лайм» должна бытькомплексная стратегия по снижению цен, повышению качества и уровня обслуживания с целью проникновения на рынок и расширения объема продаж.

Заключение

Понятие конкурентоспособности фирмы гораздо сложнее и трактуется весьма неоднозначно. Одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Наиболее сложным является выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами.

1. Главными факторами обеспечения конкурентоспособности организации следует считать конкурентоспособность товаров, а остальное-повышение качества управления, совершенствование связей с внешней средой, внедрение стратегического маркетинга, совершенствование организации инновационной деятельности и др. - является факторами обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг, оказываемых организацией. Эти факторы служат основой формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации.

2. Проведя анализ отрасли и потребности покупателей, можно сделать вывод, что благодаря своим свойствам у нержавеющего крепежа большое будущее. Наиболее революционных изменений в потреблении сталей стоит ожидать в пищевой отрасли, среднем машиностроении, промышленном строительстве. Эти отрасли наиболее динамично развиваются, очень мобильны и максимально готовы к использованию новых материалов.

3. Объектом исследования данной дипломной работы выступает ОАО «Лайм». Компания является коммерческой организацией, специализирующейся на оптовой и мелкооптовой торговле европейским крепежом. Проведя анализ конкурентных преимуществ фирмы с главными конкурентами, было выявлено, что главный «минус» в работе компании это цена. Ценообразование является одним из важнейших и наиболее сложных вопросов. От цен во многом зависят реальные коммерческие результаты, а верная или ошибочная ценовая стратегия оказывает долговременное воздействие на положение фирмы на рынке.

4. Целенаправленная ценовая стратегия в маркетинге заключается в следующем: надо устанавливать на свои товары такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить намеченный объем прибыли и т.д., то есть, по сути, решить оперативные задачи, связанные с реализацией товара в определенной фазе его жизненного цикла, ответить на деятельность конкурентов и т.д.

Также по таким немаловажным показателям, как наличие товара на складе и ассортимент, ОАО «Лайм» тоже находится не на первом месте.

Для того, чтобы более уверенно чувствовать себя на рынке предлагается ряд предложений, которые принесут положительный эффект в дальнейшей работе компании.

1. Поиск альтернативных поставщиков, с более выгодными условиями и ценами.

2. Пересмотр ценовой политики компании

3. Расширение ассортимента

4.Увеличение складских запасов

Все эти предложения невозможны без инвестиций, поэтому необходимо перенаправить финансовые потоки по более рациональному и продуманному пути, что, несомненно, через определенное время принесет результаты и повысит конкурентоспособность компании.



Список литературы

1.Фатхутднов Р.А. «Управление конкурентоспособностью организации» Маркет ДС 2008г

2.Азоев Г.Л., Челенков А.П. «Конкурентные преимущества фирмы» - М., 2000г

3.Аристов О.В. «Конкуренция и конкурентоспособность» - М., 1999г

4.Горемыкин В.А., Богомолов О.П. «Экономическая стратегия предприятия» - М., 2001г

5.Голиченко О.Г. «Экономическое развитие в условиях несовершенной конкуренции» - М., 1999г

6.Кирнцнер И.М. «Конкуренция и предпринимательство» - М: Юнити-Дана, 2001г

7.Портер М. «Конкуренция», М.: «Вильямс», 2006г

8.Фатхутдинов Р.А. «Конкурентоспособность», М.: «Экономика», 2005г

9.Кирцнер И.М. «Конкуренция и предпринимательство», М.: «ЮНИТИ», 2001г

10.Бараненко С.П., Шеметов В.В.: «Стратегическая устойчивость предприятия» - М.: Центрополиграф, 2004г



Приложение 1

Рис. 1 Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли



Приложение 2

Инфраструктура компании
Управление человеческими ресурсами
Развитие технологий
Снабжение
Снабжение производства	Производственные операции	Вывоз продукции	Маркетинг и продажа	Послепродажные услуги

Схема 1 Виды деятельности при конкуренции



Приложение 3

Рис. 2 Система ценностей



Приложение 4

Рис. 3 Общие стратегии конкуренции



Приложение 5

Рис. 4 Организационная структура ОАО «Лайм»



Приложение 6

Отрасль промышленности	% продаж в 2012г.
Торговые организации	54,0%
Строительство	17,7%
Пр-во оборудования	5,0%
Пр-во фасадов, ограждений	4,1%
Пр-во насосов	3,8%
Водоснабжение, канализация	3,6%
Нефтегаз	3,3%
Пищевая промышленность	2,0%
Приборостроение	1,5%
Ремонт	1,3%
Машиностроение	1,0%
Пр-во крепежа	0,9%
Судостроение, судоремонт	0,8%
Пр-во окон	0,7%
Реклама, дизайн	0,5%

Рис. 5 Покупатели нержавеющего крепежа



Приложение 7

Таблица 1 Территориальный захват российского рынка

Город	% от объема продаж в2012г.
Москва	50,2%
Санкт-Петербург	6,9%
Екатеринбург	5,3%
Самара	4,7%
Краснодар	3,5%
Набережные Челны	2,3%
Новороссийск	2,2%
Калуга	4,8%
Воронеж	1,6%
Уфа	1,4%
Нижний Новгород	1,4%
Ростов-на-Дону	1,3%
Чебоксары	1,3%
Казань	1,1%
Другие	13,3%



Приложение 8

Таблица 2 Основные технико-экономические показатели ОАО «Лайм»

№ п/п	Показатели	Един. измерения	Факт	Относительное отклонение, %
			2011 г.	2012 г.
	Объем реализованной продукции	тыс. руб.	87669	149774	170,8
	Среднесписочная численность ППП, в том числе: численность рабочих численность служащих	чел.	19	24	126,3
			5 15	6 18	120,0 120,0
	Себестоимость реализованной продукции	тыс. руб.	86039	146306	170,0
	Грузооборот (среднее значение по году)	кг	75070	117615	156,67
	Кол-во обработанных позиций (среднее значение по году) склад		3094	3657	118,20
	Кол-во собранных заказов (среднее значение по году)		742	938	126,42
	Прибыль от реализованной продукции	тыс. руб.	214	689	321,96
	Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия (после уплаты налогов)	тыс. руб.	158	459	290,5
		Направления повышения конкурентоспособности предприятия
совершенствование ценовой политики		расширение ассортимента		увеличение складских запасов		совершение маркетинговой политики предприятия

Рис. 3 Направления совершенствования конкурентоспособности ОАО «Лайм»

Размещено на Allbest.ru

...