Оцінка та управління потенціалом підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Діагностика та оцінка потенціалу оборотних засобів підприємства

управління економічний оборотний

Діагностика потенціалу оборотних засобів підприємства

Оборотні засоби підприємства - це активи, які використовуються протягом одного року, в процесі використання змінюють свою натурально-речову форму і повністю переносять свою вартість на новостворену продукцію.

Діагностика ставить своєю метою оцінити ступінь ефективності використання підприємством наявних сировинних, паливно-енергетичних та інших ресурсів.

Завданнями діагностики є:

- оцінювання раціональності процесів матеріально-технічного постачання;

- оцінювання впливу рішень щодо забезпечення підприємства матеріально-технічними ресурсами на обсяг та ритмічність виробництва, собівартість продукції та прибуток від її реалізації;

- оцінювання рівня ефективності використання матеріально-технічних ресурсів.

У ході діагностики встановлюють:

рівень забезпеченості підприємства сировиною та матеріалами - шляхом порівняння планової (розрахункової) потреби з фактичним її забезпеченням;

- якість отриманих матеріальних ресурсів (за результатами вхідного контролю);

- ритмічність поставок;

- рівень складських запасів - через перевірку відповідності фактичних розмірів запасів їх нормативному (або оптимальному) значенню.

Виконуючи діагностику за вказаним напрямком необхідно перевірити наявність та рівень обґрунтованості системи економічних норм та нормативів, у тому числі і нормативів запасів сировини та матеріалів. Нагадаємо, що при нормуванні запасів розраховують поточний, підготовчий, комплектацій ний та страховий запаси, виходячи із середньоденної потреби кожного виду матеріальних ресурсів, розмірів партій поставок, часу поставок. З економічної точки зору оптимальний розмір запасу - це такий, при якому витрати на розміщення замовлень та зберігання запасів є мінімальними.

Важливість підвищення ефективності використання матеріальних ресурсів пояснюється їх винятковою роллю в процесі зниження собівартості продукції і зростанні виробництва, що забезпечується зниженням чи елімінуванням втрат і непродуктивних витрат.

Для характеристики ефективності використання матеріальних ресурсів застосовують систему узагальнюючих та індивідуальних показників. До узагальнюючих відносяться:

- прибуток на гривню матеріальних витрат;

- матеріаловіддача - відношення об'єму виготовленої продукції у вартісному вимірнику до загальної суми матеріальних витрат;

- матеріаломісткість - відношення загальної суми матеріальних витрат до об'єму продукції у вартісному вимірнику;

- частка матеріальних витрат у собівартості продукції;

- відносна економія матеріальних витрат;

- відношення темпів приросту матеріальних витрат до темпів приросту обсягів виробництва продукції.

Очевидно, що аналіз ефективності за допомогою вказаних коефіцієнтів дозволяє лише виявити певні тенденції. За рамками аналізу знаходиться ідентифікація причин ситуації, що склалася.

Індивідуальні (часткові) показники застосовують для характеристики ефективності використання окремих видів матеріальних ресурсів (сировина, матеріали, комплектуючі вироби, паливо, електроенергія тощо).

Оцінку матеріаломісткості здійснюють як на основі інтегрального, так і часткових показників. Далі слід проаналізувати матеріаломісткість окремих видів продукції, звертаючи особливу увагу на ті позиції номенклатурного ряду, які характеризуються найвищим рівнем вказаного інтегрального та часткових показників - наприклад - енергомісткості. Всі показники вивчають у динаміці та оцінюють на основі порівняння їх нормативних (планових, розрахункових) значень з фактичними.

Одним із критеріальних показників ефективності використання матеріальних ресурсів (в цілому по підприємству та у розрізі окремих видів продукції) є прибуток у розрахунку на одну гривню матеріальних витрат. Підвищення його рівня позитивно характеризує роботу підприємства, хоча задля справедливості, слід зазначити, що вказане не завжди є результатом позитивних зрушень у рамках системи господарства. Так, збільшення прибутку може бути результатом дії факторів, які не є керованими з точки зору самого підприємства: сприятлива кон'юнктура ринків готової продукції, сировини, матеріалів; випереджуючий ріст цін на готову продукцію у порівнянні із збільшенням цін на матеріальні ресурси тощо. Саме тому, обов'язково, слід виявити чинники під впливом яки відбулася зміна рівня ефективності матеріальних витрат.

Поглибити факторний аналіз показника ефективності використання матеріальних ресурсів можна за рахунок деталізації матеріаловіддачі та рентабельності продажів, враховуючи зміни обсягу випуску продукції, рівнів цін на продукцію та матеріальні ресурси, витрат матеріалів на одиницю продукції та структури виробничої програми

Оцінка потенціалу оборотних засобів підприємства

До оборотних засобів промислового підприємства відноситься частина виробничих фондів, яка повністю споживається в кожному виробничому циклі і повністю переносить свою вартість на продукт праці.

Оборотні кошти підприємств являють собою сукупність коштів, авансованих на створення оборотних виробничих фондів і фондів обігу. Основне їхнє призначення полягає в забезпеченні безперервності і ритмічності процесу виробництва і реалізації продукції.

Оборотні виробничі фонди складаються з предметів праці (сировина, основні матеріали і напівфабрикати, допоміжні матеріали, паливо, тара і запасні частини), засобів праці (малоцінні предмети й інструменти) незавершеного виробництва і витрат майбутніх періодів. Оборотні виробничі фонди мають найбільшу питому вагу в складі всіх оборотних коштів промисловості (понад 70%).

Засоби підприємств, вкладені в запаси готової продукції, товари, відвантажені, але неоплачені, а також засоби в розрахунках і грошові кошти в касі і на рахунках у банку складають фонди обігу.

Оборотні виробничі фонди вступають у виробництво в натуральній формі. У процесі виготовлення продукції вони цілком споживаються і переносять свою вартість на вартість створюваного продукту. По закінченні виробничого циклу і виготовленні готової продукт вартість спожитих оборотних фондів відшкодовується у виручці від реалізації продукції підприємства. Це створює можливість систематичного повторення процесу виробництва, що здійснюється шляхом безперервного кругообігу засобів підприємства.

Оборотні фонди складаються з трьох частин:

- виробничі запаси;

- незавершене виробництво і напівфабрикати власного виготовлення;

- витрати майбутніх періодів.

Виробничі запаси - це предмети праці, які ще не залучені у виробничий процес і знаходяться на складах підприємства у вигляді запасів.

Незавершене виробництво напівфабрикати власного виготовлення - це продукція, яка ще не пройшла всіх стадій обробки.

Витрати майбутніх періодів - це не речові елементи оборотних фондів, що включають витрати на підготовку та освоєння нової продукції, що мають місце в даний період, але будуть погашені в майбутньому.

Співвідношення між окремими елементами оборотних фондів в процентах або їх складовими частинами називається структурою оборотних фондів.

З іншого боку можна визначити оборотні засоби як сукупність оборотних фондів, що використовуються для фінансування поточної господарської діяльності підприємства і виражені у грошовій формі.

Незважаючи на те що у процесі відтворення оборотні засоби належать сфері безпосереднього виробництва й обігу, за джерелами фінансування вони діляться на власні і позичені.

Власні необхідні для задоволення потреб підприємства у виробничих запасах, напівфабрикатах власного використання, в залишках готової продукції, незавершеному будівництві, а також у засобах для витрат майбутніх періодів.

Позичені - це кредити банку для задоволення тимчасових потреб, а також засоби, що тимчасово знаходяться в обороті підприємств до завершення розрахунків із державним бюджетом, постачальниками сировини, комплектуючих виробів та іншими кредиторами. Власні оборотні засоби поповнюються здебільшого за рахунок прибутку. Власні оборотні кошти покликані забезпечувати утворення постійних мінімальних виробничих запасів (сировини, матеріалів, палива і т.д.), заділів незавершеного виробництва, вкладень у витрати майбутніх періодів залишків готової продукції, необхідних для нормальної і безперебійної роботи підприємства. Загальна сума цих мінімальних запасів складає норматив власних оборотних коштів, що визначається або уточнюється щорічно при розробці фінансового плану.

Власні оборотні кошти беруть участь у кругообігу засобів тільки того підприємства, за яким вони закріплені, у той час як позикові засоби можуть брати участь у кругообігу засобів багатьох підприємств залежно від їхніх потреб.

Оборотні засоби діляться на нормовані і ненормовані. Нормовані складаються із запасів товарно-матеріальних цінностей, зокрема незавершеного будівництва, готово продукції тощо. Ненормовані складаються з відвантаженої продукції, засобів у розрахунках і грошових коштів.

Нормовані оборотні кошти це грошові кошти, необхідні для створення мінімального запасу товарно-матеріальних цінностей і забезпечення безперебійності процесу виробництва реалізації продукції. Вони складаються з виробничих запасів (сировина, матеріали, паливо, тара, малоцінні предмети, запасні частини для ремонту), незавершеного виробництва, витрат майбутніх періодів і готової продукції. Нормовані оборотні кошти складають основну частину оборотних коштів підприємства.

Елементи оборотних коштів, які покликані обслуговувати реалізацію продукції, не нормуються. До ненормованих оборотних коштів відносяться:

- засоби в товарах, відвантажених покупцем;

- грошові кошти на рахунках у банку й у касі підприємства;

- дебіторська заборгованість;

- засоби в розрахунках, не зв'язані безпосередньо з виробничою діяльністю, тобто в розрахунках з банками й у перерахунках по спеціальних фондах, резервах цільовому фінансуванню з бюджету.

Оборотність може виражатися тривалістю одного обороту і числом оборотів засобів за звітний період. Ефективність зроблених витрат можна обчислити за допомогою показника завантаження оборотних коштів і рентабельності.

Одним з основних показників оборотності виступає тривалість одного обороту оборотних коштів (Т), розрахована в днях за формулою:

(1)

Оборотність у днях дозволяє установити, протягом якого часу оборотні засоби проходять усі стад кругообігу на даному підприємстві. Чим вище оборотність у днях, тим ощадливіше використовуються фінансові ресурси. Однак при високій оборотності зростає ризик неплатежів і збоїв у постачаннях сировини, матеріалів, що комплектують вироби т. п.

Оборотність виміряється також числом оборотів, здійснюваних оборотними коштами за визначений проміжок часу. Цей показник називається коефіцієнтом оборотності () і розраховується, як правило, за рік. Визначається він за формулою:

(2)

Зіставлення коефіцієнтів оборотності в динаміку по роках дозволяє виявити тенденції зміни ефективності використання оборотних засобів. Якщо число оборотів, здійсненими оборотними засобами, збільшується або залишається стабільним, то підприємство працю ритмічно і раціонально використовує грошові ресурси. Зниження числа оборотів, здійснених у розглянутому періоді, свідчить про падіння темпів розвитку підприємства, його неблагополучний фінансовий стан.

Показник участі оборотних коштів у кожній гривні обороту є зворотним стосовно коефіцієнта оборотності і називається коефіцієнтом завантаження (). Він розраховується за формулою:

(3)

Чим нижче показник завантаження оборотних засобів, тим ефективніше вони використовуються.

Діагностика ставить своєю метою оцінити ступінь ефективності використання підприємством наявних сировинних, паливно-енергетичних та інших ресурсів. Завданнями діагностики є: оцінювання раціональності процесів матеріально-технічного постачання; оцінювання впливу рішень щодо забезпечення підприємства матеріально-технічними ресурсами на обсяг та ритмічність виробництва, собівартість продукції та прибуток від її реалізації; оцінювання рівня ефективності використання матеріально-технічних ресурсів. У ході діагностики встановлюють: рівень забезпеченості підприємства сировиною та матеріалами - шляхом порівняння планової (розрахункової) потреби з фактичним її забезпеченням; якість отриманих матеріальних ресурсів (за результатами вхідного контролю); ритмічність поставок; рівень складських запасів - через перевірку відповідності фактичних розмірів запасів їх нормативному (або оптимальному) значенню. Для характеристики ефективності використання матеріальних ресурсів застосовують систему узагальнюючих та індивідуальних показників. До узагальнюючих відносяться: прибуток на гривню матеріальних витрат; матеріаловіддача - відношення об'єму виготовленої продукції у вартісному вимірнику до загальної суми матеріальних витрат; матеріаломісткість - відношення загальної суми матеріальних витрат до об'єму продукції у вартісному вимірнику; частка матеріальних витрат у собівартості продукції; відносна економія матеріальних витрат; відношення темпів приросту матеріальних витрат до темпів приросту обсягів виробництва продукції. Поглибити факторний аналіз показника ефективності використання матеріальних ресурсів можна за рахунок деталізації матеріаловіддачі та рентабельності продажів, враховуючи зміни обсягу випуску продукції, рівнів цін на продукцію та матеріальні ресурси, витрат матеріалів на одиницю продукції та структури виробничої програми.

До оборотних засобів промислового підприємства відноситься частина виробничих фондів, яка повністю споживається в кожному виробничому циклі і повністю переносить свою вартість на продукт праці. Оборотні фонди складаються з трьох частин: виробничі запаси; незавершене виробництво і напівфабрикати власного виготовлення; витрати майбутніх періодів. Оборотні засоби діляться на нормовані і ненормовані. Нормовані складаються із запасів товарно-матеріальних цінностей, зокрема незавершеного будівництва, готово продукції тощо. Ненормовані складаються з відвантаженої продукції, засобів у розрахунках і грошових коштів. Одним з основних показників оборотності виступає тривалість одного обороту оборотних коштів. Оборотність виміряється також числом оборотів, здійснюваних оборотними коштами за визначений проміжок часу. Цей показник називається коефіцієнтом оборотності і розраховується, як правило, за рік. Показник участі оборотних коштів у кожній гривні обороту є зворотним стосовно коефіцієнта оборотності і називається коефіцієнтом завантаження. Таким чином роздавивши це питання ми дізналися, яка проводиться діагностика і оцінка потенціалу оборотних засобів підприємства.

2. Організаційно-економічне забезпечення вдосконалення і впровадження систем управління потенціалом підприємств

Провідною ідеєю концепції ефективності управління потенціалом підприємства на початку XXI століття визнано необхідність гармонійного розвитку підприємства, що передбачає орієнтацію на поєднання інтересів суб'єктів господарювання, споживачів і суспільства в цілому на підставі інтегрування економічних, екологічних та соціальних пріоритетів розвитку. Ефективність управління потенціалом інтерпретується як система заходів, що ґрунтуються на стратегічній орієнтації як компоненті філософії підприємства та має спрямованість на досягнення цільових орієнтирів у перспективі, забезпечення стійкого розвитку, конкурентоспроможності та довготривалого успіху підприємства[2].

Забезпечення сталого розвитку обумовлює необхідність наповнення ідеології ефективності управління новим змістом. У зв'язку з цим відповідно до концепції сталого розвитку визначено основні теоретичні положення ефективності управління: формування стратегії взаємодії із зовнішнім середовищем за принципами сталого розвитку; встановлення цільових орієнтирів підприємства на перспективу на підставі врахування принципів маркетингу, екогармонійності та толерантності; використання еколого-економічного підходу до зростання підприємства та прогнозування його стратегічної позиції; забезпечення довготривалих конкурентних переваг, стійкості конкурентної позиції та економічної безпеки. Відповідно до визначених теоретичних положень сформульовано основні принципи ефективності управління потенціалом підприємства:

- соціальної відповідальності за виконання місії перед суспільством;

- інтегративності економічного потенціалу підприємства та здатностей персоналу до ефективного використання ресурсів у процесі досягнення встановлених цілей;

-інноваційності, що передбачає постійне удосконалення технологічних, управлінських процесів тощо для забезпечення відповідності підприємства вимогам зовнішнього середовища;

- екогармонійності, який виражає необхідність врахування екологічних наслідків діяльності підприємства;

- економічності, що передбачає раціональне забезпечення стійкого розвитку підприємства.

Основним призначенням організаційних механізмів у складі комплексного механізму управління потенціалом підприємства є формування й посилення організаційного потенціалу компанії як складової частини ресурсів управління, що забезпечують вплив на фактори виробництва.

Формування організаційного потенціалу досягається:

- проектуванням структури компанії й формуванням компанії як цілеспрямованої виробничо-господарської, соціотехнічної системи;

- організацією діяльності компанії відповідно до встановлених цілей діяльності, у тому числі створенням корпоративних форм;

- організацією управління діяльністю компанії, у тому числі плануванням та інформаційним забезпеченням діяльності;

- реструктуризацією компанії и реорганізацією її діяльності й управління діяльністю відповідно до змін потреб суспільства, цілей компанії й стану зовнішнього середовища;

- розвитком мотивації раціоналізації оргструктур і систем управління.

По природі основних параметрів організаційного процесу конкретні організаційні механізми можуть бути:

- організаційно-структурні, які здійснюють керуючі впливи шляхом формування організаційних структур та їхньої реструктуризації;

- організаційно-технічний, який здійснює вплив на технічні, соціотехнічні й технологічні параметри виробничого процесу;

- організаційно-економічний, який здійснює вплив на економічні параметри виробничо-господарської діяльності;

- організаційно-адміністративний вплив на діяльність персоналу;

- комплексними, що володіють усіма або декількома названими ознаками.

Більшість організаційних механізмів на низовому (підприємство) і середньому (компанія) рівнях організації виробництва й управління ними є комплексними. Дамо коротку характеристику цих механізмів.

1. Структурні механізми дають можливість визначити склад і характеристики факторів виробництва й виробничого процесу, необхідних для виготовлення потрібної продукції, шляхом: формування системи цілей компанії (підприємства) і визначення пріоритетів у їхньому досягненні; формування адекватної цим цілям структури діяльності (диверсифікованість або спеціалізація наукової й виробничо-господарської діяльності, бізнес на ринку цінних паперів, лізингова діяльність і т.д.) або її реструктуризації; формування структури організації або її реструктуризації (науково-виробничі, виробничі й маркетингові структури); структуризації й (або) реструктуризації ринків (стратегічні зони господарювання компанії на товарних ринках, франчайзингові структури компанії й т.д.).

2. Організація управління покликана мобілізувати можливості впливу всієї системи механізмів управління різної природи на всі сторони діяльності компанії (підприємства). У практиці мають місце: організація стратегічного управління, для якого в силу нестабільності зовнішнього середовища компанії характерні специфічні моделі програмного управління; організація оперативного й поточного управління, якому властиве поєднання цільового й функціонального управління; механізм акціонерної демократії, рівень якої залежить від сформованої в компанії моделі акціонерної власності.

3. Механізм корпоративного планування, що є однією з основних функцій управління. З погляду організації стратегічного управління доцільно виділити: стратегічне планування, оперативне планування, формування стратегічних програм і розробку бізнес-планів. Факторами поділу стратегічного й оперативного планування є важливість і невідкладність вирішення завдань, а також можливість досягнення оптимальних рішень, прийнятих в умовах нестабільності зовнішнього середовища.

4. Організаційно-технічні й організаційно-адміністративні механізми включають: стандартизацію продукції й організації виробництва, здійснювану в інтересах створення єдиної організаційно-технічної основи спеціалізації й кооперування виробництва, забезпечення його ритмічності, досягнення високих якісних показників, ефективності використання виробничих ресурсів, розширення можливостей і прискорення впровадження у виробництво нової техніки й технології, поліпшення умов і безпеки праці; сертифікацію відповідності продукції або послуги певному стандарту чи технічній умові, здійснювану в інтересах сумлінної конкуренції й захисту споживача; ліцензування діяльності компанії, здійснюване державою за окремими видами діяльності з метою забезпечення й захисту життєво важливих інтересів особистості, суспільства й держави.

5. Інформаційні механізми дають можливість використовувати інформацію як специфічні ресурси, що впливають на науково-технічний розвиток і потік факторів виробництва. До інформаційних механізмів належать: механізм економічної інформації глобального, народногосподарського й галузевого характеру, що дозволяє формувати ефективну систему стратегій; механізм науково-технічної інформації, що забезпечує повноцінне використання досягнень світового науково-технічного прогресу; механізм дифузії нововведень, основою якого є інформація про радикальність нововведення й можливості його адаптації до конкретних умов; механізм маркетингової інформації, що дозволяє направити функції НДДКР і виробництва на досягнення успіху на ринках; рефлексивна взаємодія сторін - суперників.

Організаційна структура показує сферу відповідальності кожного працівника і його взаємин з іншими працівниками структурних підрозділів. Якщо всі взаємозв'язки, описувані організаційною структурою управління, використовуються правильно, то вони ведуть до гармонізації потенціалу підприємства і його найповнішої реалізації.

Розробка оргструктур управління потенціалом підприємства починається з детального аналізу діючої організаційної структури, враховується накопичений досвід, її ефективність, сильні й слабкі сторони функціонування. Потім здійснюється процес вибору нової оргструктури з урахуванням специфіки роботи підприємства, форми власності, розроблених цілей і стратегії.

Першим критерієм є визначення ступеня здатності організаційної структури управління забезпечити одержання норми прибутку.

Другий критерій - ступінь здатності існуючої структури управління забезпечити умови для підвищення норми прибутку за рахунок заходів НТП.

Третій критерій - ступінь здатності швидко реагувати на зміну попиту, відповідно до цього здійснювати дії, спрямовані на своєчасну перебудову виробництва (особливо коли продукція не користується попитом).

Четвертий критерій - ступінь здатності організаційної структури управління забезпечити ріст продуктивності праці за рахунок подетальної спеціалізації суспільної праці й виробництва.

П'ятим критерієм слугує ступінь ефективності системи виробничого контролю при існуючій організаційній структурі управління.

Організаційна структура конгломератного типу застосовується до тих підприємств і організацій, які вирішують свої конкретні завдання, виходячи з виникаючих ситуаційних проблем. Так, на одному підприємстві можуть одночасно функціонувати кілька структур управління (функціональна, дивізіональна, матрична й ін.).

Процес удосконалення управління потенціалом підприємства відбувається згідно з послідовністю робіт, що характеризують процес вироблення управлінських рішень. Він може складатися з таких етапів:

1. Діагностика підприємницького потенціалу підприємства, стану його організації та системи управління в цілому необхідна для існуючих підприємств, для тих, що будуються чи придбаються, оточуючого середовища, досвіду функціонування аналогічних підприємств та техніко-технологічних факторів. Дані проведеного аналізу передаються у різні ланки управління для ознайомлення і висунення пропозицій.

2. Вияв проблем, стосовно рівня організації управління. Формування переліку проблем - це дуже важливий етап, оскільки від нього залежить ефективність перетворень підприємницького потенціалу. Це, в першу чергу «зібрання точок зору» на стан та можливості розвитку системи чи окремих ланок. Як правило, до цього процесу залучаються різні спеціалісти-експерти, сторонні консультанти, використовуються пропозиції робітників підприємства будь-якого рівня. Перелік проблем, які необхідно вирішити, може бути одержаний при зіставленні відповідей на такі питання:

- що треба зробити? (виходячи із аналізу оточуючого середовища);

- що можна зробити? (виходячи із стану виробничо-управлінської системи)

Перелік і оцінка критичних для організації проблем дає можливість намітити направленість і масштаби перетворення.

3. Розробка концепції удосконалення управління потенціалом підприємства. Це - етап, що по змісту означає розробку стратегії функціонування потенціалу підприємства. Він повинен бути пов'язаний з різними типами стратегій, забезпечувати їх організаційну підтримку.

Концепція удосконалення управління потенціалом підприємства - це система ідей та уявлень, що визначає цілі функціонування потенціалу підприємства, характер відношень між його елементами та зв'язків в межах більш широких взаємин - з оточуючим середовищем.

Наданому етапі немає ще чітких вимог і кількісних характеристик, а є тільки проблеми та варіанти (ідеї) їх вирішення, що дозволяють намітити загальні контури нової організації, яка буде більш ефективно функціонувати у нових умовах. Загальна концепція дозволяє в подальшому перейти від якісних до кількісних характеристик, в першу чергу, організаційних цілей.

4. Розробка нової системи управління, згідно з виробленою концепцією удосконалення управління потенціалом підприємства. Формування нової системи управління, яка повинна бути одержана в результаті перетворень потенціалу, проходять згідно з етапами організаційного проектування (ОП) (загальна характеристика об'єкту проектування і перспектив його розвитку, оцінка недоліків діяльності та вибір направлень раціоналізації; розробка заходів і графіків по усуненню недоліків, згідно з направленнями раціоналізації та ін.). Згідно з структурою документу ОП, в нього входять: загальні положення, цілі і функції організаційного об'єкту (системи); структура та технологія управління, інформаційне та матеріально-технічне забезпечення; режим роботи, організація праці і соціальні умови праці, оцінка якості роботи та стимулювання. Дуже важливим елементом розроблюваної системи управління повинен бути механізм врахування неформальної структури. Якщо формальна структура підсилюється діями неформальних груп - треба забезпечиш інституалізацію неформальних відносин, якщо ні - передбачити міри, що дозволяють знизити (ліквідувати) негативний вплив на діяльність системи, що раціоналізується. В даному контексті треба охарактеризувати декілька варіантів співвідношення існуючої системи та системи, що розробляється:

1) зміни потрібні настільки кардинальні, що в результаті перетворень, що несе за собою удосконалення потенціалу підприємства, формується принципово нова система управління, причому неформальні аспекти сприяють таким радикальним змінам за рахунок спів падання цілей більшості з цілями оновлення;

2) неформальна організація визнається моделлю нової організаційної системи управління (ОСУ), однак, з чисто психологічних причин, деякі неформальні аспекти діяльності ніколи не можуть бути до кінця виявленими і формалізованими у вигляді будь-якого документа - організаційної програми чи проекту, посадової інструкції чи розпорядження;

3) як основа удосконалення управління потенціалом підприємства береться існуюча формальна ОСУ, що по требу є реорганізації, а співвідношення з неформальними аспектами може бути таким:

3.1) цілі неформальних угруповань у великій мірі не співпадають з впроваджуваними напрямками, визначаються, як нераціональні точки зору перетворень, що намічаються;

3.2) цілі та інтереси неформальних угруповань вважаються розробниками доцільними і потребують лише деяких коригувань.

Визначення реальної ситуації дозволяє більш ґрунтовно підходити до побудови програм удосконалення управління потенціалом підприємства - структурно і по суті.

5. Планування процесу удосконалення управління підприємницьким потенціалом. З урахуванням інформації, одержаної на попередніх етапах (аналізу інформації, переліку і структуризації проблем, розробки концепції удосконалення управління потенціалом підприємства і проведення організаційного проектування) наданому етапі проводяться такі роботи:

а) формування системи цілей програми удосконалення управління підприємницьким потенціалом. Сюди відносяться дії по складанню каталогу цілей, визначення зв'язків між цілями і побудова «дерева цілей», розробка системних та локальних пріоритетів, критеріїв та показників для оцінки цілей;

б) розробка альтернативних комплексів мір по досягненню визначених цілей. Тут відбувається аналіз робіт щодо відповідності їх цілям, виділеним (наявним) ресурсам, можливостям виконавців, взаємозв'язкам мір у часі;

в) формування набору варіантів програм удосконалення управління потенціалом підприємства. На цьому етапі відбувається побудова альтернативних структур «цілі-заходи», розрахунки кількісних характеристик різних варіантів програми з елементами оптимізації системи заходів. В результаті можуть бути одержані різні варіанти програми удосконалення управління потенціалом підприємства.

Але, в будь-якій програмі удосконалення управління потенціалом підприємства повинні бути відображені такі змістовні частини: удосконалення ОСУ, процесів і процедур управління (для скорочення управлінського циклу); процесів контролю і координації діяльності; підвищення організаційно-технічного і інформаційного забезпечення діяльності окремих ланок управління та посадових осіб, тощо. Окремими заходами чи підрозділами можуть бути представлені направлення удосконалення управління окремими блоками підприємницького потенціалу - маркетингу, фінансів та інших.

Як вже зазначалося - велике значення мають плани виконання програмних заходів, так звані, організаційні плани. По своєму змісту це орієнтовані на конкретних виконавців переліки заходів програми удосконалення управління потенціалом підприємства з визначеними ресурсами, часом, механізмами кооперації, координації і контролю. Дуже часто окремим підрозділом виділяються заходи по навчанню персоналу новим прийомам роботи.

Розробка організаційного плану складається з таких етапів:

- визначення необхідних для виконання окремих завдань, планів та програм;

- встановлення взаємозв'язків між основними видами робіт (складання календарних планів, сітьових графіків, блок-схем, платіжних матриць і т.д.);

- визначення кола учасників планових робіт, їх ролей та взаємовідносин між ними (головні виконавці, співвиконавці, допоміжні працівники та ін.); делегування відповідних повноважень для виконання кожного типу робіт;

- оцінка необхідних витрат часу для кожної роботи та окремих процедур і операцій (у разі необхідності);

- визначення ресурсів та джерел їх надходжень, необхідних для виконання робіт;

- перевірка взаємодії, послідовності дій та термінів їх виконання, корекція змісту та форми організаційних планів після обговорення з виконавцями.

6. Виконання розроблених програм і контроль. Дії цього етапу починаються з доведення програм удосконалення управління потенціалом підприємства та організаційних планів до виконавців, включення окремих робіт у поточні плани тих підрозділів, що професійно займаються процесами планування потенціалу підприємства, та у плани об'єктів реорганізації. Зазначимо основні вимоги, щодо проходження цього процесу: змінити (на позитивне) відношення робітників до удосконалення підприємницького потенціалу, домагатись співробітництва між керівниками і виконавцями різного профілю, із застосуванням мотивації різного типу; домогтися підтримки керівниками процесів змін, демонструючи їхні переваги; підвищувати кваліфікацію персоналу у напрямку делегування навичок праці у впроваджуваній системі; ввести контроль (різних форм і типів) за проведенням заходів удосконалення підприємницького потенціалу для чіткості та однозначності впроваджуваних змін на основі системи критеріїв оцінки робіт, (важливими є об'єкти, предмети, суб'єкти, методи та строки контролю); усунути інформаційне перевантаження робітників, що викликане додатковими роботами по реорганізації.

7. Якість та корекція впроваджених удосконалень. Якість впровадження удосконалень управління потенціалом підприємства в значній мірі визначається тим, як повно доведені та усвідомлені зміст і необхідність перетворень, що, в свою чергу, зумовлюється підготовленістю робітників до роботи у нових умовах. На таких засадах можна впроваджувати методи самооцінки діяльності (і контролю), а також застосувати елементи «управління участі» в тій його частині, що стосується активної розробки пропозиції по удосконаленню управління потенціалом підприємства.

Разом з цим, програми удосконалення управління потенціалом підприємства повинні давати змогу вирішувати - в яких випадках, хто і як може вносити корективи в структуру і зміст діяльності, коли слід перейти з одної на іншу, альтернативну програму. Від цього залежить послідовність і порядок у впровадженні удосконалень управління підприємницьким потенціалом

У даному питанні роздивилися ефективність управління потенціалом підприємства, організаційно-економічні механізми функціонування потенціалу підприємства, формування та реалізація корпоративних цілей удосконалення управління потенціалом.

Провідною ідеєю концепції ефективності управління потенціалом підприємства на початку 20 століття була визначена необхідність гармонійного розвитку підприємства, що в свою чергу передбачало орієнтація на поєднання інтересів суб'єктів господарювання, споживачів і суспільства в цілому на підставі інтегрування економічних, екологічних та соціальних пріоритетів розвитку. Забезпечення сталого розвитку обумовлює необхідність наповнення ідеології ефективності управління новим змістом. У зв'язку з цим відповідно до концепції сталого розвитку визначено основні теоретичні положення ефективності управління: формування стратегії взаємодії із зовнішнім середовищем за принципами сталого розвитку та інше.

Існують механізми, які мають основне призначення у складі комплексного механізму управління потенціалом підприємства є формування і посилання організаційного потенціалу підприємства як складової частини ресурсів управління, що певним чином забезпечують вплив на фактори виробництва. Організаційні механізми можуть бути: організаційно-структурні, які здійснюють керуючі впливи шляхом формування організаційних структур та їхньої реструктуризації; організаційно-технічний, який здійснює вплив на технічні, соціотехнічні й технологічні параметри виробничого процесу; організаційно-економічний, який здійснює вплив на економічні параметри виробничо-господарської діяльності; організаційно-адміністративний вплив на діяльність персоналу; комплексними, що володіють усіма або декількома названими ознаками. Організаційна структура показує сферу відповідальності кожного працівника і його взаємин з іншими працівниками структурних підрозділів.

Існують критерії організаційної структури: Першим критерієм є визначення ступеня здатності організаційної структури управління забезпечити одержання норми прибутку. Другий критерій - ступінь здатності існуючої структури управління забезпечити умови для підвищення норми прибутку за рахунок заходів НТП. Третій критерій - ступінь здатності швидко реагувати на зміну попиту, відповідно до цього здійснювати дії, спрямовані на своєчасну перебудову виробництва (особливо коли продукція не користується попитом). Четвертий критерій - ступінь здатності організаційної структури управління забезпечити ріст продуктивності праці за рахунок подетальної спеціалізації суспільної праці й виробництва. П'ятим критерієм слугує ступінь ефективності системи виробничого контролю при існуючій організаційній структурі управління. Існують також процеси удосконалення управління потенціалом підприємства.

Процес удосконалення управління потенціалом підприємства відбувається згідно з послідовністю робіт, що характеризують процес вироблення управлінських рішень. Він може складатися з таких етапів:

- діагностика підприємницького потенціалу підприємства

- вияв проблем, стосовно рівня організації управління

- розробка концепції удосконалення управління потенціалом підприємства

- розробка нової системи управління, згідно з виробленою концепцією удосконалення управління потенціалом підприємства

- планування процесу удосконалення управління підприємницьким потенціалом

- виконання розроблених програм і контроль

- якість та корекція впроваджених удосконалень

Таким чином роздививши це питання, ми дізналися як відбувається управління потенціалом підприємства.

Размещено на Allbest.ru

...