Природа организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Природа организаций

1.1 Понятие организации

1.2 Характеристика и типы организационных структур

1.3 Жизненный цикл организации

2. Организационные патологии

2.1 Что есть "норма" и "патология" для организации?

2.2 Патологии в строении организаций

Заключение

Список литературы



Введение

Актуальность курсовой работы в том, что не бывает совсем здоровых организаций, как и совсем здоровых организмов, однако для одних это проявляется в невозможности утраивать прибыль ежегодно, а другие просто не могут двигаться. потребительский спрос жизненный цикл

В практике организации возможно устойчивое нарушение их оптимального функционирования, их дисфункция, что принято называть организационной патологией.

На сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения.

Подобно врачу или адвокату, руководителю организации приходится иметь дело с патологиями и ошибками в построении организаций и управлении ими, которое следует квалифицировать как отклонение от нормы. Вопрос о том, можно ли сформулировать какую-то организационную норму и в каких случаях это возможно, неясный. Полного отсутствия болезней, абсолютного здоровья не бывает. Иначе говоря, само по себе представление об организационной норме, об организационных нормативах очень спорно.

В данной курсовой работе рассмотрена природа и понятие организации. Возможные патологии внутри организации и пути решения проблем, связанных с организационными патологиями.

Объектом курсовой работы является организация.

Предметом исследования являются нормы и патологии в организации.

Цель данной курсовой работы - анализ организации, выявление наиболее часто встречающихся патологий в организации, возможные пути выхода из них.

Для достижения цели нужно выполнить следующие задачи:

1. Проанализировать общую характеристику и структуру организаций.

2. Рассмотреть жизненный цикл организации.

3.Определить что является патологией в организации.

При написании работы использовались локально-нормативные акты, учебная и научная литература, интернет ресурсы.



Глава 1. Природа организации

1.1 Понятие организации

Вопрос о том, что такое организация, имеет беспокойную историю, наполненную борьбой между различными частно-научными тенденциями, претендующими, однако, на универсальность. Подобное состояние не преодолено и сегодня. Пока нет какой-либо общей теории организации, признанной всеми.

Применительно к социальным объектам термин "организация", как известно, употребляется в различных смыслах. Здесь важно выделить три из них.

Во-первых, так может называться искусственное объединение институционального характера, занимающее определенное место в обществе и предназначенное для выполнения более или менее ясно очерченной функции. В этом смысле организация выступает как социальный институт с известным статусом и рассматривается как стационарный объект. В таком значении слово "организация" относится, например, к предприятию, органу власти, добровольному союзу и т. д.

Во-вторых, этот термин может означать определенную организационную деятельность, включающую в себя распределение функций, налаживание устойчивых связей, координацию и т. д. Здесь организация - это процесс, связанный с сознательным воздействием на объект и, значит, с присутствием фигуры организатора и контингента организуемых. В этом смысле понятие "организация" совпадает с понятием "управление", хотя и не исчерпывает его.

В-третьих, здесь можно иметь в виду упорядоченность какого-то объекта. Тогда под организацией понимаются определенные структуры, строение и тип связей как способ соединения частей в целое, специфический для каждого рода объектов. В этом смысле организация выступает как свойство, атрибут объекта. Именно это понимание организации мы имеем в виду, например, когда речь идет об организованных и неорганизованных системах, политической организации общества, эффективной и неэффективной организации и т. д.

В дальнейшем термин "организация" будет употребляться во всех трех значениях. Сейчас, однако, нам важно понять, что такое социальная организация в первом смысле, т. е. как объект, поскольку такое определение имеет ключевое значение.

В литературе получило распространение такое понимание социальной организации, согласно которому, последняя появляется тогда, когда части начинают работать на целое. Не отрицая значения этой действительно необходимой связи, следует все же отметить односторонность такого подхода к пониманию социальных организаций. Здесь не учитываются особенности этих элементов. Социальные организации не могут строиться только на однонаправленном отношении, без ориентации целого на потребности участников. Более точным будет такое понимание сущности организации: организации возникают тогда, когда достижение каких-либо общих целей осуществляется через достижение индивидуальных целей или же когда достижение индивидуальных целей осуществляется через выдвижение и достижение общих целей. Первый способ характерен для деловых организаций (предприятий, учреждений), второй - для организаций союзного типа (партии, профсоюзы, любительские объединения и т. п.). При таком подходе организация выступает как среда обмена между целым и его элементами. В ней для этого образуются "точки интеграции", в которых сопрягаются интересы индивидов и задачи организации, например посредством обмена труда на вознаграждение.

Очевидно, что цель является категорическим признаком любой организации. Однако для реализации цели организации необходимы иерархическое построение и управление.



1.2 Характеристика и типы организационных структур

Общие характеристики организаций

Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики.

Эти общие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.

Ресурсы.

В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов.

Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. “Эппл” и “Ай Би Эм” используют фонды акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий (технология) и для оплаты заводским рабочим (люди), чтобы производить компьютеры, которые они смогли бы продать с прибылью (результаты). Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям “Эппл” и “Ай Би Эм” решать, какого типа продукция имеет большую вероятность понравиться публике. Общение с рабочими дает им информацию, необходимую для качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно идет компания на пути достижения желаемых результатов.

Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что фирмы по выработке информации, такие как “Эппл” и “Ай Би Эм” столь стремительно росли.

Горизонтальное разделение труда.

Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой.

Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у “МакДоналдса”, можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Подразделения.

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Корпорация “МакДоналдс” имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у “МакДоналдса” имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразде ления. “МакДоналдс”, например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по геогра фическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.

Отдел недвижимой собственности разделяется на подотделы выбора размещения новых мест предприятий, управления имеющейся собственностью, а в каждом из этих подотделов имеются группы по географическим зонам, такие как группа Восточного побережья, группа Калифорнии, группа Западной Европы, группа Восточной Европы и т.д.

Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных не формальных групп, возникающих спонтанно.

Вертикальное разделение труда.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, ктото должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

Возвращаясь к нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса, группа плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она, скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя среда).

Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая это разделение труда на компо ненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.

Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по коорди нированию действий от самих действий. Деятельность по коорди нированию работы других людей и составляет сущность управления.

Необходимость управления.

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикаль ного разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.

Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй в течение другой. Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим.

Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция координирование выполняется.

Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего звена, в компании “Ай Би Эм”, например, сами иногда звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того, чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

По мере разрастания организации людям сложнее ориенти роваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организа ционной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

* решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

* все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

* на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответ ствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должно стями и постами показывает, что существует целый ряд типов органи зационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей.

В основу структуры управления положена определенная система. Известны три основные системы управления производством:

* линейная;

* функциональная;

* смешанная.

ЛИНЕЙНАЯ представляет собой схему непосредственного подчи нения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ система представляет собой схему подчи нения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразде лений, решающих отдельные вопросы управления технические, плано вые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифи цированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой соче тается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руко водителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха на участки.

На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях со структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

Экспертным путем установлено, что возможно три варианта коли чественного состава сотрудников, подчиненные одному руководителю:

пять - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции;

восемь - двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции;

двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.

Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе принципа права собственника на исполь зование своего имущества.

Собственник может реализовать свои права по управлению пред приятием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может служить совет или правление предприятия.

Правление предприятия состоит из равного числа представителей, назначаемых собственником имущества предприятия. Численность прав ления предприятия и срок его полномочий определяются уставом пред приятия. Заседание совета проводит председатель, который избирается из числа членов правления открытым или тайным голосованием.

Правление предприятия вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

На общем собрании предприятия решаются вопросы входа и вы хода в ассоциации и объединения, устанавливается направление внешнеэкономической деятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Правление предприятия на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативнораспорядительную деятельность администрации деятельность прав ления не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предпри ятия решают руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления , цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера.

Назначение руководителя предприятия является правом соб ственника имущества предприятия и реализуется им либо непос редственно, либо через правление предприятия. При назначении руко водителя на должность с ним заключается контракт, в котором опре деляются права, обязанности и ответственность руководителя, условия его материального обеспечения и возможного освобождения от должности с учетом определенных гарантий.

Решения по социальноэкономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления предприятия.

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и органи зационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предпри ятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ре сурсы.

Приведем в пример структуру аппарата управления крупного запорожского металлургического предприятия, имеющего развитое энергоёмкое производство - ОАО «Днепроспецсталь».

ОАО «Днепроспецсталь»:

- форма собственности - коллективная;

- высший орган - общее собрание ОАО «Днепроспецсталь»;

- исполнительный орган - правление ОАО «Днепроспецсталь»;

- руководитель работы правления - председатель правления ОАО «Днепроспецсталь».

Предприятие возглавляет председатель правления, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед общим собранием. Председатель правления представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

* технический;

* главного механика;

* главного энергетика;

* производственно - диспетчерский;

* технического контроля;

* техники безопасности.

В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, топлива, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии, использованию вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических и производственных цехах, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.

Производственно диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.

Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложения по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Главный экономист, являющийся заместителем председателя правления по экономическим вопросам, руководит работой по плани рованию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производствен ных резервов улучшения организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могут подчиняться плановоэкономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Плановоэкономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и завода, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации плановоэкономической работы и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансовый отдел производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Заместитель председателя правления по хозяйственным вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.

Заместитель председателя правления по кадрам руководит отделом организации труда и заработной платы и отделом кадров.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управлен ческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа председателя правления, директора имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.

1.3 Жизненные циклы организации

Исследуя бизнес-системы, американский профессор и преподаватель Школы Менеджмента Калифорнийского Университета Ицхак Адизес, в конце 70-х гг. предложил модель жизненного цикла организаций, в которой развитие организации было представлено по анологии с развитием биологического организма.

В модели И.Адизеса жизненный цикл состоит из двух основных частей - периода роста и периода старения. Организационное развитие представляет собой естественный и запрограммированный процесс, предусматривающий неизбежное и последовательное прохождение через определенные стадии развития, которые по ассоциации с растущим человеком называются «рождение», «детство», «зрелость» и т.д. Каждая из стадий развития проявляется через предсказуемые и повторяющиеся шаблоны поведения, и на каждой у организации возникает свой определенный, уникальный набор задач. Перепрыгивание через отдельные стадии невозможно. А успех организации зависит от грамотного руководства изменениями, в результате которого возможен качественный переход с одного этапа развития на другой.

Теория жизненных циклов организации И.Адизеса базируется на таких важнейших параметрах организационной деятельности как гибкость и управляемость. Так, в момент своего создания организация чрезвычайно гибка к измениям внешней среды, но слабо управляема. По мере становления управленческие процессы совершенствуются, при этом способность быстро адаптироваться снижается.

Проблемы, с которыми сталкиваются организации в процессе роста, условно можно разбить на два вида:

1. «болезни роста», которые являются следствием незрелости организации;

2. «организационные патологии», которые являются следствием непреодоления «болезней роста» на тех или иных стадиях развития.

Итак, рассмотрим основные стадии развития:

1.Зарождение - обсуждение идеи нового бизнеса и принятие решения о его создании.

2.Младенчество - стадия создания и начала деятельности организации.

Характерные черты: нечеткая структура бизнеса, демократичная персонифицированная организационная культура, слабая субординация, хаотичные бизнес-процессы, работа на пределе возможностей, небольшой бюджет и отсутствие оценки исполнения заданий.

Проблемы: нехватка денежных притоков, некомпетентность и неопытность руководства.

3.»Давай-давай» - стадия быстрого роста.

Характерные черты: налицо первые успешные результаты от реализации бизнес-идеи, рост объема продаж, увеличение и стабилизация денежных притоков, способность реагировать на изменения во внешней среде.

Проблемы: неэффективная координация усилий, работа в «пожарном режиме» для удовлетворения возрастающих рыночных запросов, неумение предвидеть изменения во внешней среде.

4.Юность - период второго рождения организации.

Характерные черты: формирование структуры бизнеса, организационной культуры, основных бизнес-процессов, стиля работы.

Проблемы: конфликты и противоречия между «старой» и «новой» командой, предпринимателями и менеджерами, основателем и организацией, целями организации и целями сотрудников.

5.Расцвет - оптимальная точка кривой жизненного цикла организации.

Характерные черты: четкая организационная структура и система служебных обязанностей, ориентация на результат, умение предвидеть будущее, планировать и следовать планам, оценка деятельности структурных подразделений по полученной прибыли, рост продаж и прибыли.

Проблемы: слабая управляемость рынков сбыта и технологий, недостаточный уровень квалификационных навыков управленческого персонала и координации, сохранение стабильности и контроля.

Если на этом этапе организация не обеспечит пополнение новых сил и не сможет превратить эту точку в длительный процесс, рост останавливается и начинается падение.

6.Стабильность - первая стадия старения в жизненном цикле организации.

Характерные черты: потеря гибкости, атмосферы творчества, сокращение инноваций, превалирование гордости за прошлое над мыслями о будущем, возникновение опасного состояния всеобщего благодушия, приоритетность прибыли и возвратности инвестиций над ростом объема продаж и развитием рынка и продукции.

Проблемы: замедление темпа роста.

7.Аристократизм - следующая стадия старения.

Характерные черты: укрепление системы контроля и старых традиций, возникновение формализма в отношениях, нетерпимости к изменениям в организационной культуре, активное развитие новых направлений.

Проблемы: размывание первоначальных целей бизнеса, желание не замечать или отрицать реальное положение вещей и игнорировать очевидные слабости организации.

8.Ранняя бюрократизация - стадия, при которой основным вопросом становится «Кто виноват?»

Характерные черты: компетентное, но не всегда ответственное руководство, «оторванность» руководства от организации.

Проблемы: рост конфликтов, всеобщее увлечение поисками «виновных», потеря концентрации на потребителях.

9-10.Бюрократизация и гибель организации - последние стадии развития организации (согласно модели И.Адизеса любая организация обречена на старение и умирание).

Характерные черты: бюрократическая волокита, неэффективные системы мотивации и контроля, закрытость к новым идеям.

Проблемы: неработающая команда, отсутствие ориентации на результат, обоснованной стратегии и склонности к изменениям, «вымывание» ресурсов для самосохранения, непродуктивная работа, потеря конкурентоспособности.

Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации сознавало необходимость постоянного обновления. В такой ситуации организация должна либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура.



Глава 2. Организационные патологии

2.1 Что есть "норма" и "патология" для организации?

Термин «организационная патология» был впервые введен польской исследовательницей Я. Станишкис в 1972 г. при анализе организационных структур. Это понятие сейчас используется в двух значениях -- как отклонение от нормы и как дисфункция.

Некоторые исследователи дают понятие организационной патологии, близкое к медицинскому термину - как отклонение от нормы. Применение такого подхода осложняется тем, что четкого определения нормы не существует. Более того, организационную норму сформулировать чрезвычайно сложно из-за многообразия форм организаций. В связи с этим все чаще используется определение организационной патологии как дисфункции. Под ней понимается сбой в выполнении какой-либо функции либо устойчивое недостижение целей организации. Дисфункцией может также считаться достижение целей, но с существенно большими затратами времени, сил и средств по сравнению с запланированным уровнем.

Например, в небольшой организации секретарь руководителя занимается решением кадровых вопросов, выполняет функцию подбора и учета ?ерсонала. С одной стороны, такая ситуация - отклонение от нормы, поскольку данную функцию должно выполнять с?ециализированное подразделение (отдел кадров или служба ?ерсонала). Но поскольку эта функция ус?ешно выполняется, данное отклонение от нормы нельзя считать патологией.

Необходимо отличать организационные патологии от болезней роста. Последние характерны для всех компаний и являются естественными побочными эффектами развития. Организации обычно сами ус?ешно решают такие проблемы; но если болезнь роста не была преодолена в свое время, из нее может развиться организационная патология.

В организациях можно встретить следующие болезни роста: текучесть кадров и недостаток оборотных средств на ?ервоначальном эта?е работы, нехватка кадров по мере расширения компании, нарушения связей между отделами. Особое значение имеет проблема несоответствия организационной структуры системе управления. Если на стадии расцвета в организации все еще господствуют неформальные отношения, отсутствует регламент, нет профессионального менеджмента - это серьезная болезнь роста, грозящая различными патологиями.

Кардинальное отличие патологий от болезней роста состоит в том, что организация самостоятельно не может разрешить проблему патологий. Это связано с трудностями в их выявлении и преодолении. Внешние признаки проявления патологии зачастую воспринимаются как отдельные независимые проблемы. Причем одни проблемы могут быть причинами патологии, другие - ее следствиями.

2.2 Типы патологий в построении организации

Господство структуры над функцией.

Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично.

На стадии зрелости организации начинают больше регламентировать свою деятельность, зачастую происходит бюрократизация действующей системы. Структура компании становится все более сложной, многогранной, в связи с этим большого труда стоит согласование действий и процедур между подразделениями.

Подобная ситуация произошла в филиале одной крупной компании. Начальнику отдела T&D филиала компании запрещалось принимать какие-либо решения самостоятельно. Например: в рамках бизнес-задач от руководителя филиала поступало задание создать тренинг, чтобы повысить компетенции менеджеров, или разработать тренинг продаж с целью увеличения прибыли бизнес-подразделения. Начальник T&D вынужден «продавать» идею головному офису, непосредственному функциональному руководителю - директору по обучению. Все бы хорошо, вот только пока предложения согласовывались, они теряли свою актуальность. Представьте себе, на согласование уходило от трех месяцев до полугода.

В итоге и тренинги продаж уже были не нужны, так как товар, реализуемый в компании, был сезонным, и менеджеры на тот момент уже выучились у внешних провайдеров самостоятельно.

Хочется отметить, что директор по обучению головного офиса никакого содействия филиалу не оказывал, бюджет на обучение не выделял, обучающих программ не передавал. Вся деятельность заключалась в согласовании программ и жесткой позиции «без моего согласия ничего не делайте». Кроме того, со стороны директора из головного офиса имели место постоянные угрозы уволить своего подчиненного, если тот будет пытаться проявлять лишнюю инициативу.

Естественно, руководителя филиала такая ситуация не устраивала, хотя чисто по-человечески начальника отдела T&D он понимал. И при этом его руководство также требовало результат.

Со стороны ситуация выглядела примерно так. Руководитель отдела T&D реализовывал проекты самостоятельно, и тренинги в филиале шли постоянно. Чтобы у директора по обучению не было сомнений в деятельности отдела T&D, все проекты отправлялись на согласование, правда, после того, как уже были реализованы.

Руководство филиала шло на риск, но этот риск был обоснованным - тренинги давали экономический эффект.

В результате генеральный директор узнал о том, что происходит, и директору по обучению была дана обратная связь. Первый стал более детально вникать в процессы обучения, взял этот департамент под свой контроль. Очень скоро все в компании изменилось, в том числе поменялся директор по обучению.

Что произошло в компании? Приоритет отдавался структуре. Директор по обучению отстаивал позицию - чтобы все было согласовано и правильно, при этом забывая о том, что задачи могут быть актуальны сейчас, но не потом.

Если в компании происходит подобная ситуация, значит, компания либо находится на стадии зрелости, либо руководитель - «процессник». Итак, важно продиагностировать проблему, затем решить ее.

В нашем примере ситуация разрешилась благодаря включению генерального директора и увольнению руководителя. Но это отнюдь не универсальный способ решения проблем. Возможно, в подобной ситуации можно было бы обойтись только обратной связью с руководителем.

АВТАРКИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ.

Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в таких решениях подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу.

Автаркия - это обособленность, замкнутость. Каждый отдел работает как будто сам по себе, не отвечая за общий результат.

Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, к разрушению ее целостности, единства целей и действий. В такой фирме работники сами признают: "У нас все решают только частные задачи, никого не интересует положение дел в целом".

Эта патология чаще наблюдается в крупных компаниях с разветвленной организационной структурой.

Например: бухгалтерия не принимает договоры с дилерами без полной предоплаты, сбытовые подразделения стонут: "Мы теряем клиентов". - "Это ваши проблемы", - отвечает главный бухгалтер.

НЕСОВМЕСТИМОСТЬ ЛИЧНОСТИ С ФУНКЦИЕЙ.

Это когда индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.

Пример. Была в компании бизнес-единица, которая занималась разработкой новых технологий и немало в том преуспела. Возникла необходимость в создании службы координации работ с основными партнерами фирмы. Хорошо зарекомендовавшему себя руководителю технологов было предложено возглавить новое направление. Через полгода стало ясно, что он провалил работу. Глава компании поделился с консультантом этой бедой. Встретившись с этим человеком, консультант увидел в нем все признаки интроверта (избегает глазного контакта, скуп на слова и жесты, низкая эмоциональность, приглушенная речь). И это в то время, когда нынешняя его должность требовала больших переговорных способностей, и в частности высокой коммуникабельности, умения убеждать, быть привлекательным для собеседника. Данный провал - не его вина, не стоило поручать объективно не свойственную ему работу.

Еще пример проявления этой же оргпатологии. Человек создал когда-то весьма перспективный бизнес, собрал и сплотил на нем хорошую команду. И разработал довольно-таки амбициозную стратегию. При всем при этом он совершенно не способен к оперативному управлению, у него нет даже ежедневника, он не может толком провести даже обычное совещание и т. д. Никакие тренинги ему не помогали, выход остался один - найти исполнительного директора и возложить на него все хлопоты регулярного менеджмента. А самому остаться главным образом на стратегических задачах.

БЮРОКРАТИЯ.

Это слово слишком нагружено социально-политическим содержанием, поэтому управленческую сторону придется специально выделить. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы. У юристов есть даже специальное обозначение решений, которые отдаются на личное усмотрение работника. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда он может "приватизироваться" исполнителем для таких целей, как самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти.

Пример из практики. В одном проектном институте есть склад химических реактивов. Заведующая этим складом внедрила такую систему учета запасов этих реактивов, которая дает ей одной возможность знать, сколько и чего наличествует в каждый данный момент. Она кому-то отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то охотно предоставляет их. И никому неизвестно, по какому принципу она принимает то или иное решение. Таким образом, она ставит в довольно сильную и одностороннюю зависимость от себя весьма уважаемых руководителей основных подразделений, непропорционально поднимая свой статус в этой организации.

В аппарате одной областной администрации я увидел протоколы совещаний, пестревшие заданиями типа: принять меры, подготовить предложения, провести анализ и т. д., которые подменяли собой фактическое решение обсуждаемой проблемы. Такого рода действия исполнялись там с избытком (губернатор буквально был завален объемными аналитическими материалами, длинными списками предпринятых мер и множеством предложений, хотя дело оставалось на мертвой точке). Тут мы имеем дело с подменой реальных изменений перечнем действий по их осуществлению.

Таким образом, опасность бюрократии - в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации.



Заключение

В целом возникновение патологий должно восприниматься как нормальный процесс жизнедеятельности организации. Это свидетельство того, что идет процесс развития. Однако следует помнить, что только разрешение кризисной ситуации дает возможность перехода на новый этап.

Многие современные организации, как правило, не способны осуществлять необходимые изменения своей структуры и образа действий. Они характеризуются предельной жесткостью управленческих процедур и барьеров между специализированными подразделениями, которые препятствуют координации деятельности и совместному принятию решений. Организационные структуры управления слишком консервативны, инертны по отношению к перестройкам, поэтому изменение устаревших методов деятельности в них затруднено.

Результаты многих исследований убедительно показывают, что именно «структурная жесткость» той или иной отрасли или компании мешают им осознать существующие патологии и проявить готовность к переменам. По мнению многих исследователей, именно структурная неповоротливость организации определяет степень её восприимчивости к новшествам и позволяет заранее увидеть неуспех нововведения.

В курсовой работе рассмотрены как положительные, так и отрицательные стороны организационных патологий. Очень важную роль в урегулировании организационных патологий играет руководитель. При грамотном подходе к управлению патологии можно направлять в позитивное русло.



Список литературы

1. Акимов Т.А. теория организации. - М.: Юнити, 2003.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. - М., 2001.

3. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента. 2004. Т. 2. № 4. С. 19--34.

4. Маринец И.Н. Содержание и классификация организационных изменений // Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2003. № 2 (10). С.73--76.

5. Мильнер Б.З. Уроки бюрократического управления //Вопросы экономики, 1999, № 1.

6. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2000.

7. Нечепуренко Т. А. Восемь проблем российских организаций, или Как избавиться от типичных патологий. // E-XECUTIVE [интернет ресурс]

8.Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. С. 93--104.

9. Смирнов Э.А. Теория организации и безнес процессы: Учебное пособие для вузов по спец. “Менеджмент”. - М.: ИНФРА-М, 2000.

10. Ткачук Т. Всегда свежий бизнес. Секрет фирмы. 2005. № 24. С. 12--18.

11. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. 1996. № 10. С. 63--71.

12. Худяков С.С. Теория общего менеджмента. М., 2000.

13. www.elitarium.ru

14. www.fimas.by

15. econom.nsc.ru

Размещено на Allbest.ru

...