Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
• 2. Предложения по совершенствованию компании
• Заключение

Введение

Актуальность темы преддипломной практики заключается в том, что любое предприятие осуществляет свою деятельность на рынке, а успех в конкурентной борьбе в большей степени определяется тем, насколько удачно выбран тип конкурентного поведения и насколько он соответствует типу рынка. Изучение рынка и выработка конкурентной стратегии - это составная часть определения стратегии экономического развития любого предприятия. Поэтому в данной работе исследуются и анализируются существующие в настоящее время методики определения типа рынка, анализа и оценки положения предприятия на рынке. В работе проведен анализ и определение типа рынка исследуемого предприятия.

Цель преддипломной практики - исследование управленческой деятельности и оценка эффективности развития предприятия.

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1) уточнить понятие стратегии экономического развития предприятия;

2) установить критерии и условия, определяющие временные границы стратегии экономического развития предприятия;

3) провести анализ и определить тип рынка торговли автозапчастями в России;

4) исследовать основные методические подходы формирования стратегии экономического развития предприятия;

5) установить оценочные показатели выбора стратегии экономического развития предприятия и ее практической реализации;

6) разработать стратегию экономического развития конкретного предприятия.

Объект исследования - компания ООО "Аэропорт-сервис".

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания ООО "Аэропорт-сервис" образована в 1996 году. Сфера деятельности компании - запуск в эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонт аэродромной техники, а также продажа запчастей и расходных материалов (в том числе ГСМ). На рынок продвигается около 30 брендов. Главный офис компании расположен в г. Москва. Также есть отделения в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге Нижнем Новгороде и Ростове-на-Дону. Московский филиал насчитывает 10 человек: отдел продаж - 3 чел; транспортный отдел - 2 человека и вспомогательный персонал. Клиенты компании: Международные и региональные аэропорты России и СНГ. Центральный склад находится в Москве. Оформление заказов клиентов производится в режиме он-лайн и после 18:00 заказы грузятся в автомобиль и за ночь доставляются в Москву. В Москве товар распределяется по 4-5 автомобилям типа "Форд Транзит" и развозится по клиентам. Региональные клиенты приезжают сами на склад или груз им доставляется транспортными компаниями.

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (пассивов). Эти сведения отражаются в балансе. Для наглядной и простой оценки финансового благополучия проводится экспресс-анализ. Он основывается на расчете нескольких показателей, позволяющих составить общее представление о положении компании ООО "Аэропорт-сервис" (табл. 1.1).

Данные таблицы 1.1 позволяют сделать вывод о том, что показатели разносторонне характеризуют работу предприятия:

- с одной стороны, за отчетный период на 21,5% возросла сумма средств в распоряжении предприятия, то есть формально можно сделать вывод о росте деловой активности предприятия, расширение поля его деятельности; кроме того, на 2% возросла рентабельность продаж;

- с другой стороны, другие показатели характеризуют предприятие не с лучшей стороны: отрицательную динамику имеют собственные оборотные средства: за отчетный период они уменьшились на 15681 тыс. руб.; значительно возросла зависимость от заемного капитала (сумма заемных средств на 01.01.2005 превышает размер собственных в 29,4 раза); намного ниже нормативного значения (1,5-3) коэффициент покрытия; кроме того, за исследуемый период его значение уменьшилось на 0,09.

Таблица 1.1. Показатели для экспресс-анализа компании ООО "Аэропорт-сервис"

Итак, однозначно охарактеризовать финансовое состояние предприятия исходя из данных экспресс-анализа не представляется возможным. Необходимо установить причины произошедших изменений и выявить повлиявшие на эти сдвиги факторы. Для общей оценки динамики финансового состояния следует сгруппировать статьи баланса в отдельные группы по признаку ликвидности и срочности обязательств. Проведем анализ агрегированного баланса компании ООО "Аэропорт-сервис". Состояние сравнительного аналитического баланса позволяет сделать следующие выводы о динамике финансового состояния предприятия:

1) В течение 2007 года валюта баланса увеличилась на 21 %, в 2006 году сумма средств возросла в 2,7 раза (78920/29899), поэтому можно сделать вывод о росте предприятия, наращивание производственного потенциала.

Таблица 1.2. Аналитическая группировка статей баланса компании ООО "Аэропорт-сервис"

Произошло это главным образом за счет:

- значительного увеличения товарно-материальных запасов (44%) по активу;

- роста кредиторской задолженности (50,9%) по пассиву.

Положительным такой факт назвать нельзя, поскольку это означает, что предприятие еще больше стало жить в долг, хотя уровень заемных средств и так является немалым (95,6%).

2) Основную долю в составе имущества занимают оборотные активы. Продолжается тенденция роста удельного веса оборотного капитала в составе средств предприятия: с 89,09 % на 01.01.2005 до 94,03 % на 01.01.2006. Однако, несмотря на их рост в течение 2004 года, началась тенденция к снижению удельного веса оборотного капитала с 94,03 % на 01.01.2005 до 89,86 % на 01.01.2007. Этот факт носит положительный характер, так как предприятие занимается куплей-продажей запчастей, и основная доля его средств должна находиться в обороте.

3) В составе источников средств преобладает заемный капитал, который составляет: на 01.01.2005 - 92,06 %, на 01.01.2006 - 96,63 %, на 01.01.2007 - 96,71 % и на 01.01.2007 состоит из 61,68 % из кредиторской задолженности. Таким образом, одновременно с увеличением абсолютной суммы долгов предприятия, возрастает до угрожающих размеров его зависимость от привлеченных средств. Ситуацию усугубляет еще и то, что в 2006 г. кредиторская задолженность на 98,9 % состоит из задолженности поставщикам запчастей. Таким образом, предприятие является неаккуратным плательщиком. Подобное положение не может быть объяснено большими суммами долгов дебиторов, является результатом условий поставок поставщиков.

4) В составе собственных оборотных средств основную долю занимает добавочный капитал. Слишком мал удельный вес уставного капитала, который на протяжении ряда лет остается неизмененным.

На основании данных сравнительного баланса более ясно видна картина финансового состояния компании ООО "Аэропорт-сервис" и основные тенденции его изменения. Финансовую ситуацию скорее можно охарактеризовать как неустойчивую. Однако, все еще много неподтвержденных предположений, которые позволят подтвердить или опровергнуть последующие направления анализа.

Рассмотрим результаты работы фирмы ООО "Аэропорт-сервис" за 2004-2005 годы в целом и по филиалам (табл. 1.3).

Таблица 1.3. Основные экономические показатели фирмы ООО "Аэропорт-сервис" и ее филиалов

Из приведенной таблицы видно, что фирма ООО "Аэропорт-сервис" в своей работе делает ставку, в основном, на продажу запчастей в таких городах, как Санкт-Петербург (доля филиала составляет чуть больше 40%) и Москва (доля филиала несколько меньше 40%). Доли же остальных филиалов значительно меньше и составляют соответственно: в Екатеринбурге - около 8%, в Нижнем Новгороде - около 7%, в Ростове-на-Дону - около 5 %. При этом за 2005 год произошли следующие изменения: доли Москвы и Санкт-Петербурга несколько уменьшились, доли же остальных филиалов - увеличились. То есть фирма ООО "Аэропорт-сервис" решила сделать упор на расширение своей деятельности в Екатеринбурге, Ростове-на-Дону и Нижнем Новгороде.

К сожалению, в результате разногласий между владельцами фирмы ООО "Аэропорт-сервис" в конце октября 2005г. произошло разделение бизнеса, и образовались 2 идентичные компании. В январе 2006г. компания начала работу на рынке. Основная задача компании - привлечь старых клиентов для работы с компанией. Товарных брендов у компании осталось 13, так как они разделены между владельцами компании ООО "Аэропорт-сервис". В настоящий момент идет сильная конкуренция со второй "зеркальной" компанией. Проведем анализ сильных и слабых сторон вновь возникшей компании на базе Московского филиала фирмы ООО "Аэропорт-сервис" (табл. 1.9).

Таблица 1.9. Матрица SWOT анализа по Московскому филиалу

2. Предложения по совершенствованию компании

Компания после отделения от компании ООО "Аэропорт-сервис" получила 10 локомотивных брендов, при этом клиенты, привыкшие к работе с фирмой ООО "Аэропорт-сервис" на рынке запчастей к аэродромной технике обычно рассчитывают на ассортиментный перечень из 40 локомотивных брендов. То есть разделение брендов - не лучший выход из положения при распаде компании. Это привело к ослаблению как компании ООО "Аэропорт-сервис", которая на начало 2006 года находится в весьма сложном положении, так и ее зеркальной компании (оставшейся от компании ООО "Аэропорт-сервис").

Стратегия маркетинга компании ООО "Аэропорт-сервис" заключается в лидерстве по издержкам, то есть за счет собственной транспортной компании возможна бесплатная или дешевая доставка партии заказанных автозапчастей клиентам, что будет экономить их средства и время.

Кроме этого, для того, чтобы удержаться на рынке, компании необходимо придерживаться стратегии роста. Для успешного развития компании необходимо, чтобы ее темпы роста превышали темпы роста российской экономики и мирового сообщества.

В 2006 году для компании ООО "Аэропорт-сервис" предпочтителен преимущественно внутренний рост (расширение ассортиментного списка), увеличение размеров компании хотя бы до размеров Московского филиала компании ООО "Аэропорт-сервис" 2005 года, так как 4 сотрудника для компании, пусть даже молодых и энергичных на специфичном рынке запчастей для спецтехники - это очень мало. В данный момент компания является представителем не малого, а микробизнеса.

Используя опыт, накопленный при работе в компании ООО "Аэропорт-сервис", необходимо планировать реализуемые запчасти по брендам (табл. 3.1):

Пересмотр и корректировка планов возможны, в случае:

1. В зависимости от наличия на складе продукции.

2. Корректировка планов возможна при расширении клиентской базы и захвате большей доли рынка, чем планировалось.

2.1. Планы, можно скорректировать при постановке нового клиента в планы, только на следующий квартал. В текущем плане его необходимо обеспечивать из страховых запасов, учтя при этом, что клиенты, на которых производилось планирование, не должны остаться без товара.

2.2. Любые желания "старых" клиентов увеличить закупки, должны быть отражены в планах следующего квартала, удовлетворение увеличенных потребностей производить из страховых запасов в текущем режиме, согласовав это с директором и без ущерба для остальных клиентов.

3. Введение новых брендов.

3.1. Срок введения зависит от сложности продвижения и позиционирования нового бренда, и может варьироваться от месяца до полутора месяцев.

3.2. Задача Бренд менеджера составить бизнес план, попозиционное планирование (ассортимент) бренда и цели по продажам, Бренд бриф (описание товарной группы, способы продвижения и позиционирования) на вводимый бренд и отправить на рассмотрение директору компании.

К конкурентным преимуществам компании относятся:

1. Компания существовала на рынке запчастей с 1996 г, имеет накопленный опыт работы на данном рынке, имеет деловые связи с поставщиками и клиентами.

Заключение

управленческий конкуренция капитал ликвидность

Исходя из проведенного анализа фирмы ООО "Аэропорт-сервис", можно сделать следующие выводы:

1) компания ООО "Аэропорт-сервис" ведет на рынке продажи автозапчастей агрессивную политику, старается увеличить свою долю рынка;

2) активно привлекает заемные средства, в частности, коммерческий кредит;

3) проведена сегментация рынка, компания хорошо знает своих клиентов;

4) ставка делается на крупных и средних клиентов компании.

Таким образом, в результате проведенного анализа финансовой отчетности Компания можно сделать следующие выводы: в течение 2006 года валюта баланса увеличилась на 21 %. В 2004 году сумма средств возросла в 2,7 раза (78920/29899). Можно сделать вывод о росте предприятия, наращивании его потенциала.

Основную долю в составе имущества занимают оборотные активы. Продолжается тенденция роста удельного веса оборотного капитала в составе средств предприятия: с 89,09 % до 94,03 % на 01.01.2008. Однако, несмотря на их рост в течение 2004 года, началась тенденция к снижению удельного веса оборотного капитала с 94,03 % на 01.01.2006 до 89,86 % на 01.01.2007. Этот факт носит положительный характер, так как предприятие занимается закупкой и продажей автозапчастей, и основная доля его средств должна находиться в обороте.

В составе самих оборотных активов так же произошли сдвиги: продолжилась тенденция к увеличению удельного веса запасов (основную долю в которых составляют товары для перепродажи: 2004 год - 72,3 %, 2005 год - 94,5 %, 2006 год - 88,3 %). Так, против 17,34 % и 41,96 % на 01.01.2007 на 01.01.2008 его величина составляет 49,81 % от суммы имущества предприятия.

Фирма ООО "Аэропорт-сервис" в своей работе делает ставку, в основном, на продажу запчастей к спецтехнике в таких городах, как Санкт-Петербург (доля филиала составляет чуть больше 40%) и Москва (доля филиала несколько меньше 40%). Доли же остальных филиалов значительно меньше и составляют соответственно: в Екатеринбурге - около 8%, в Нижнем Новгороде - около 7%, в Ростове-на-Дону - около 5 %. При этом за 2005 год произошли следующие изменения: доли Москвы и Санкт-Петербурга несколько уменьшились, доли же остальных филиалов - увеличились. То есть фирма ООО "Аэропорт-сервис" решила сделать упор на расширение своей деятельности в Екатеринбурге, Ростове-на-Дону и Нижнем Новгороде.

Невзирая на то, что компания ООО "Аэропорт-сервис" проработала на рынке запчастей с 1996 года, имеет свою долю рынка, произведена сегментация рынка и ориентация на клиента, открыты и работают филиалы в Екатеринбурге, Ростове-на-Дону и Нижнем Новгороде, из-за разногласий между основателями компании она распалась на две зеркальные компании. При этом Московская часть оказалась меньшей. При разделе имущества компаниям досталось по 13 локомотивных брендов, что, может быть и справедливо при разделе имущества, но невыгодно ни для одной компании, так как привело к потере клиентов и завоеванной доли рынка.

Основная стратегия, на которую ориентируется компания ООО "Аэропорт-сервис" - это "стратегия лидера по издержкам". В компании на начало 2006 года всего 4 человека, расширение по персоналу может произойти не ранее лета.

К конкурентным преимуществам компании ООО "Аэропорт-сервис" относятся:

1. Компания существовала на рынке запчастей с 1996 г, имеет накопленный опыт работы на данном рынке, имеет деловые связи с поставщиками и клиентами.

2. Использование стратегии "лидера по издержкам" по отношению к основным конкурентам.

3. Существует интерес "лояльных" клиентов к товару и к компании в целом, который необходимо использовать в полной мере.

4. Создание склада в Москве может привлечь "старых" и потенциальных клиентов.

5. Детальная проработка ассортимента и ввод новых позиций в ассортимент компании.

6. Расширение охвата модельного ряда спецтехники.

7. На первом этапе работы 6-8 мес. привлечение любых клиентов для работы с компанией.

8. Сниженные затраты на доставку клиентам запасных частей благодаря наличию "своей транспортной компании", может позволить выиграть один из этапов борьбы за клиента перед конкурентами.

Исходя из этого, компании необходимо сделать следующее:

1. Оповестить всех постоянных клиентов о начале работы на рынке Москвы, напомнить о себе.

2. Довести до сведения клиентов возможные выгоды при работе с компанией ООО "Аэропорт-сервис", такие как:

- бесплатная или дешевая доставка;

- дополнительные скидки при закупке крупной партии запчастей (при наличии своей транспортной компании можно уровень рентабельности несколько снизить, используя "цены проникновения на рынок", при этом используя знания о положении дел в оставшейся части компании ООО "Аэропорт-сервис", сделать скидки для "стары" клиентов на 2-3 % больше, чем у конкурентов);

- возможность приобретения запасных частей "на заказ".

3. Так как компания на данный момент времени испытывает материальные трудности и не может платить достойную заработную плату большему количеству сотрудников, в которых нуждается, к работе в компании можно привлечь студентов старших курсов экономических ВУЗов на неполный рабочий день. Преимуществом в данном случае является то, что можно экономить на заработной плате, привлекая молодых энергичных людей, способных предложить и реализовать новые нестандартные идеи.

4. Необходимо охватить новые группы клиентов, пока не отвоеваны позиции Московского филиала компании ООО "Аэропорт-сервис", при этом к концу 2007 года желательно выйти на объем продаж уровня 2005 года.

5. Необходимо освоить новую группу ассортиментного перечня запчастей - запчасти на спецтехнику японского и корейского производства.

Размещено на Allbest.ru