Методики распределения затрат

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«Комсомольск-на-Амуре государственный технический университет»

Факультет компьютерных технологий

Кафедра «Информационных систем»

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

к курсовой работе

по дисциплине «Экономический анализ и контроллинг»

Методики распределения затрат

2013



Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«Комсомольск-на-Амуре государственный технический университет»

Факультет компьютерных технологий

Кафедра Информационных систем

Специальность (направление) «Прикладная информатика (в экономике)»

ЗАДАНИЕ

на курсовой проект /работу

по курсу (дисциплине) Экономический анализ и контроллинг

Тема курсового проекта / работы Методика распределения затрат.

Срок сдачи проекта / работы 25.11.2013 г.



Содержание расчётно-пояснительной записки

1. Понятие и сущность контроллинга

2. Инструменты контроллинга

2.1 Инструменты контроллинга

2.2 Таргет - костинг

2.3 BSC (СПП) карты

3. Распределение непрямых затрат

3.1 Цель задания

3.2 Задание для выполнения

3.3 Ход выполнения задания

3.3.1 Прямой метод распределения затрат сервисных департаментов

3.3.2 Пошаговый метод распределения затрат сервисных департаментов

3.3.3 Обратный метод распределения затрат сервисных департаментов

4. Графическая интерпретация динамики затрат

5. Виды затрат и признаки из классификации



Календарный план выполнения задания

Разделы курсового проекта /работы	Дата выполнение
1 Понятие и сущность контроллинга	До 15.11.13 г.
2 Инструменты контроллинга	До 16.11.13 г.
2.1 Инструменты контроллинга	До 17.11.13 г.
2.2 Таргет - костинг	До 18.11.13 г.
2.3 BSC (СПП) карты	До 19.11.13 г.
3 Распределение непрямых затрат	До 20.11.13 г.
3.1 Цель задания	До 21.11.13 г.
3.2 Задание для выполнения	До 22.11.13 г.
3.3 Ход выполнения задания	До 23.11.13 г.
3.3.1 Прямой метод распределения затрат сервисных департаментов	До 24.11.13 г.
3.3.2 Пошаговый метод распределения затрат сервисных департаментов	До 25.11.13 г.
3.3.3 Обратный метод распределения затрат сервисных департаментов	До 25.11.13 г.



Содержание

Введение

1. Понятие и сущность контроллинга

2. Инструменты контроллинга

2.1 Инструменты контроллинга

2.2 Таргет-костинг

2.3 BSC (СПП) карты

3. Распределение непрямых затрат

3.1 Цель задания

3.2 Задание для выполнения

3.3 Ход выполнения задания

3.3.1 Прямой метод распределения затрат сервисных департаментов

3.3.2.Пошаговый метод распределения затрат сервисных департаментов

3.3.3 Обратный метод распределения затрат сервисных департаментов

4. Графическая интерпретация динамики затрат

5. Виды затрат и признаки из классификации

Заключение

Список использованных источников



Введение

Контроллинг - это значительно больше, чем контроль. Контроллинг - это целенаправленное планирование и управление компанией. Контроллинг озадачен выстраиванием будущего компании. А контроль направлен в прошлое и ограничивается только сравнением плана и фактических данных.

Контроллинг - новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента, которое переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

Изначально под контроллингом понималась совокупность задач, решаемых в сфере учета и финансов, а контролером выступал главный бухгалтер. контроллинг затрата сервисный интерпретация

В дальнейшем это понятие стало трактоваться шире. К функциям контроллинга стали относить финансовый контроль и оптимизацию использования финансовых средств и источников для достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия (в экономическом смысле контроллинг - это система управления прибылью предприятия).

Отличительной чертой складывающихся в нашей стране рыночных отношений является то, что любое предприятие вне зависимости от формы собственности становится экономически и юридически самостоятельным. Такое положение предприятия как субъекта рыночных отношений заставляет сегодня во многом по-другому рассматривать проблемы управления его финансово-хозяйственной деятельностью. С другой стороны, научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней сред предприятий. 

Одной из таких систем является контроллинг, получивший за рубежом довольно широкое развитие. По своей сути контроллинг является новым элементом, полученным на основе разумного синтеза экономических наук. Как отмечают некоторые из авторов, на Западе нет четкого и общепризнанного представления о том, что такое система контроллинга, каково должно быть ее содержание. Однако дискуссия о том, нужен контроллинг или нет, окончена уже давно в пользу контроллинга.

Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, социологии.

Выделяют стратегический и оперативный контроллинг. Стратегический контроллинг позволяет определить совокупность действий, обеспечивающий долговременное существование предприятия на рынке; оперативный - оценить выгодность принятых стратегических решений и обеспечить краткосрочный успех в виде получения прибыли.

Содержание любой системы контроллинга заключается в ее ориентации на цель, дальнейшее развитие и выявление узких мест.

В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Регулирование производственного процесса осуществляется путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими.

Оперативный и стратегический контроллинг не должен строго разделяться, поскольку между обеими областями существует тесное взаимное влияние. Оперативное планирование зависит от стратегического и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия.

Таким образом, оперативный и стратегический контроллинг образуют единый контур регулирования.



1. Понятие и сущность контроллинга

В условиях конкуренции успех предприятия возможен только при наличии эффективного контроллинга. Цель контроллинга -- своевременное выявление проблемных участков на предприятии, устранение проблем и их предупреждение в будущем. Регулярное использование оперативных и стратегических инструментов контроллинга позволяет менеджерам самостоятельно управлять процессом достижения цели. Осуществляемый только в случае необходимости, поиск возможностей корректировки дает, как правило, запоздалый эффект.

В задачи сотрудника отдела контроллинга входят принятие решения о выборе соответствующих инструментов, их совместное с менеджментом использование и проверка проведения разработанных мероприятий на отдельных участках ответственности. Поскольку применяемые инструменты постоянно совершенствуются, важнейшие задачи нововведений также относятся к сфере ответственности службы контроллинга.

Система контроллинга направлена:

· на достижение цели;

· будущее;

· выявление и устранение узких мест;

· оптимизацию процесса;

· рынок;

· клиента.

Как философия управления:

• Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

Как инструмент управления:

• Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно - аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Контроллинг - концепция управления и набор инструментов, обеспечивающих тотальное планирование и контроль деятельности предприятия, от стратегических решений до оперативных планов, от стратегического контроля до управленческого и налогового учета.

Контроллинг предусматривает:

· системное планирование, существенно повышающее эффективность принятия решений, включающее прогнозирование последствий и анализ эффективности всех управленческих действий, результатов деятельности предприятия и динамики внешней среды;

· системный контроль (устойчивые обратные связи) на основе управленческого учета;

· регламентацию и стандартизацию процессов и продуктов (результатов).



2. Инструменты контроллинга

2.1 Инструменты контроллинга

Две сферы контроллинга

· Оперативный контроллинг - краткосрочное планирование, контроль и управление с целью корректировки в случае отклонения от курса предприятия.

· Стратегический контроллинг - вскрытие возможностей и рисков с целью обеспечения долгосрочного существования предприятия.

Для этих двух сфер могут использоваться различныеинструменты, которым должна оказываться эффективная поддержка со стороны руководящих работниковпредприятия.

2.2 Таргет-костинг

Для своевременного принятия необходимых управленческих решений, информация должна быть вовремяподготовлена и предоставлена в распоряжение руководящих работников. Это возможно только при эффективномконтроллинге. Сотрудники отдела контроллинга должнырегулярно проводить анализ и применять инструменты контролинга, чтобы обеспечить руководство предприятия необходимой информацией.

К основным задачам оперативного контроллинга относятся составление планов на будущий хозяйственный год и проведение текущих проверок. При этомотклонения от курса предприятия должны выявлятьсясвоевременно.

Таким образом, менеджмент должен получить возможность начать проведение мероприятий корректировкина отдельных участках предприятия, чтобы добитьсянамеченных целей.

Одним из интереснейших инструментов управленческого учета, используемого оперативным контроллингом, является система «таргет-костинг», которая предполагает снижение затрат на стадии проектирования продукта. Т.е. таргет-костинг - целостная концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функцию планирования производства новых продуктов, контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными условиями. Несколько иное определение системы дает А. И. Шигаев: «Целевое калькулирование (таргет-костинг) - это структурный подход к определению себестоимости, по которой производство и продажа некоторого продукта с заданными функциональными возможностями и качеством обеспечат желаемый уровень прибыли при предполагаемой продажной цене.

Традиционная формула ценообразования	Таргет-костинг
Цена = Себестоимость + Прибыль	Цена - Прибыль = Себестоимость

Для обеспечения эффективного управления затратами и создания экономической стоимости на протяжении всего жизненного цикла продукции предприятия таргет-костинг следует дополнять калькулированием непрерывно улучшающейся себестоимости продукции (кайзен-костинг). Кайзен-костинг - инструмент управления затратами, который применяется

на стадии производства и сбыта для обеспечения приемлемого уровня рентабельности продукции и предприятия в целом.

В российских условиях применение данных систем не всегда имеет положительные последствия. Стремление получить определенную величину себестоимости чаще всего негативно отражается на качестве продукта (например, ряд пищевых производств, изготавливающих продукты для системы «Магнит» в Краснодарском крае).



2.3 BSC (СПП) карты

Стратегический контроллинг - это важнейшая составляющая контроллинга, управляющая внешней средой, стратегическими факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегической целью

Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ

Цель стратегического контроллинга - это своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения оперативных недостатков

В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам направленности действия стратегического контроллинга Так А Гельвайтером в своей книге \"Стратегическое управление предприятием\" выделяются восемь проблемой ем, которые может решить стратегический контроллиннг.

Стратегическийконтроллингпредназначен для обеспечения организационной, информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки и координации процессов стратегического планирования, формулировки стратегий, контроля её реализации и обеспечения рациональности принимаемых стратегических управленческих решений, направленных на поддержание жизнеспособности стратегических планов предприятия в процессе реализации избранной стратегии и достижении поставленных стратегических целей.

Важным инструментом стратегического контроллинга, который позволяет оценить эффективность стратегии с помощью финансовых и нефинансовых показателей является система сбалансированных показателей (СПП, BalancedScorecard - BSC). СПП - это механизм формализации стратегии, выполнения стратегических целей компании на уровне операционной деятельности и построения эффективной системы отчётности.

Не останавливаясь подробно на методике внедрения СПП на практике, выделим основные этапы её разработки:

· разработка стратегических целей;

· составление карты стратегии;

· формирование системы показателей;

· установление целевых значений показателей;

· разработка стратегических показателей;

· каскадирование ССП на все уровни управления, закрепление ответственности;

· внедрение СПП.

Как правило, карта стратегии изображается в виде ориентированного графа, вершинами которого являются стратегические цели предприятия, а рёбра указывают на причинно-следственные связи между стратегическими целями. Цели организации группируются в четырёх проекциях: «финансы», «рынок», «процессы», «персонал и развитие».

Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить задачи. Так, проекция «Финансы» отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности компании. Проекция «Рынок» включает цели, касающиеся повышения удовлетворённости и лояльности клиентов, увеличения клиентской базы, объёмов продаж и доли рынка. Очевидно финансовых целей можно добиться лишь при условии достижения успехов на рынке.

К проекции «Процессы» относятся цели совершенствования процессов и структур компании, за счёт которых происходит расширение клиентской базы и завоевание рынка. В проекции «Персонал и развитие» сосредоточены цели компании, связанные с развитием её ключевых ресурсов, к которым относятся прежде всего сотрудники. В эту же проекцию нередко включаются информационные технологии как главный информационный ресурс современного бизнеса. Выполнение целей данной проекции обеспечивает достижение успеха по всем остальным направлениям.

Отметим, что число показателей стратегического контроллинга (ССП) не может быть большим (по мнению многих экспертов, не свыше 20), поскольку стратегия предполагает установление приоритетов.Система оперативного контроллинга, наоборот, может содержать большое число показателей, т.к. фокусируется на показателях тех или иных процессов и функциональных областей и предназначена для контроля отклонений действующих процессов.

Таким образом, в планах компания должна иметь две системы показателей. Одна из них отражает модель предприятия и позволяет управлять операционной деятельностью. Другая (ССП) демонстрирует модель стратегии и служит для управления инвестиционной деятельностью, то есть развитием компании. Однако эти две системы взаимосвязаны, а множества показателей могут пересекаться. Оперативное планирование зависит от стратегического и в свою очередь даёт импульсы для стратегической направленности предприятия. Таким образом, оперативный и стратегический контроллинг образуют единый сектор регулирования.



3. Распределение непрямых затрат

3.1 Цельзадания

· уяснить проблемы распределения непрямых затрат, встающие перед управленческим учетом на предприятии в современных экономических условиях, показать пути решения этих проблем.

· уяснить принципы классификации затрат в управленческом учете.

· овладеть методами распределения непрямых затрат и построением алгоритмов расчета.

· уяснить, что методы распределения непрямых затрат связаны с методами управления бизнесом и структурой затрат конкретного предприятия.

· уяснить преимущества и недостатки методов распределения непрямых затрат, области их применения.

3.2 Задание для выполнения

Предприятие содержит пять департаментов: управление, снабжение, три департамента продаж, классифицированные по товарному признаку (департамент продаж крупы, сахара, макарон). Департаменты управления и снабжения отнесены к сервисным департаментам.

Выделены прямые затраты, которые представлены в таблице в каждом варианте задания: зарплата, амортизация оборудования, закупка и непрямые затраты: аренда, свет и отопление, реклама, страховка.

Непрямые затраты по вариантам сведены в таблицу 3.1.

В задаче уже выделены базисы: распределения затрат количество занимаемой департаментами площади (таблица 3.2), количество человек, работающих в департаменте (таблица 3.3), количество заказов на департамент (таблица 3.4), объем продаж (таблица 3.5), объем застрахованного имущества (таблица 3.6). Далее следует разобраться в логике выделения базисов.

Таким образом, первых два шага распределения затрат на торговые департаменты сделаны.

Таблица 3.1 - Непрямые затраты (тыс.руб.)

Непрямые затраты
Вид затрат	тыс. руб.
Аренда (рубли)	1624000
Свет и отопление (рубли)	5000
Реклама (рубли)	3200
Страховки (рубли)	2000
Итого	1634200

Таблица 3.2 - Площади, занимаемые департаментами (м²)

Площади, занимаемые департаментами
Департамент	Площади
Продаж круп	500
Продаж сахара	600
Продаж макарон	400
Управления	250
Снабжения	280
Итого	2030

Таблица 3.3 - Количество человек, работающих в департаменте (чел.)

Количество человек, работающих в департаменте
Департамент	Чел.
Продаж круп	4
Продаж сахара	4
Продаж макарон	3
Управления	3
Снабжения	2
Итого	16



Таблица 3.4 - Количество заказов на снабжение департаментов

Количество заказов на снабжение департаментов
Департамент	Кол-во
Продаж круп	740
Продаж сахара	1340
Продаж макарон	340
Управления	230
Снабжения	70
Итого	2720

Таблица 3.5 - Объем продаж (тыс. руб.)

Объем продаж
Департамент	тыс. руб.
Продаж круп	5100
Продаж сахара	3100
Продаж макарон	1800
Управления
Снабжения
Итого	10000

Таблица 3.6 - Объем застрахованного имущества по департаментам (тыс. руб.)

Объем застрахованного имущества по департаментам
Департамент	тыс. руб.
Продаж круп	370
Продаж сахара	230
Продаж макарон	150
Управления	170
Снабжения	90
Итого	1010

3.3 Ход выполнения задания

Для иллюстрации процесса распределения затрат, представим себе некую торговую компанию "Бакалейные ряды Ивана Баранкина", которая имеет пять департаментов. Управление и снабжение являются сервисными департаментами, а остальные три (крупы, сахар, макароны) торговыми.

Распределение затрат на торговые департаменты происходит за три шага

Первый шаг относит прямые затраты на каждый из департаментов (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Разнесение прямых затрат

Прямые затраты включают в себя прямой труд и другие затраты, которые каждый департамент относит на себя и не разделяет ни с каким другим департаментом.

Ведомость распределение затрат по департаментам (зарплаты, амортизацииоборудования, закупок) приведена в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Прямые затраты

Вид затрат	Базис распределения	Общая сумма затрат	Распределение затрат по департаментам
			Управление	Снабжение	Крупы	Сахар	Макароны
Зарплата (тыс. рублей)	Зарплатная ведомость	296	50	48	50	70	78
Амортизация оборудования (тыс. рублей)	Амортизационные ведомости	55	25	15	5	4	6
Закупки	Заявки	800	100	100	300	200	100

Второй шаг распределяет непрямые затраты по всем департаментам компании соответственно базисам, выбранным для тех или иных затрат (рисунок 3.2). Непрямые затраты включают в себя затраты, упомянутые ранее, как амортизация, аренда, зарплата менеджеров, курирующих несколько департаментов. Эти непрямые затраты записываются на счета затрат департаментов и распределяются соответственно таблице распределения затрат (таблица 3.8).

Рисунок 3.2 - Схема распределения непрямых затрат

Таблица 3.8 - Пример распределения затрат

Вид затрат	Базис распределения	Общая сумма затрат	Распределение затрат по департаментам
			Управление	Снабжение	Крупы	Сахар	Макароны
Прямые затраты
Зарплата (тыс. рублей)	Зарплатная ведомость	296	50	48	50	70	78
Амортизация оборудования (тыс. рублей)	Амортизационные ведомости	55	25	15	5	4	6
Закупки	Заявки	800	100	100	300	200	100
Непрямые затраты
Аренда (рубли)	Кол-во занимаемой площади	1624000		224000	400000	480000	320000
Свет и отопление (рубли)	Кол-во занимаемой площади	5000	615,7635468	689,655172	1231,5270	1477,8325	985,221674
Реклама (рубли)	Объем продаж	3200		200000	1632	992	576
Страховки (рубли)	Объем застрахованного имущества	2000	336,6336634	178,217821	732,67326	455,4455446	297,029703
Всего затрат у департамента		1635351	201127,3972	225030,873	403951,2	483199,27	322042,251
Затраты сервисных департаментов
Управление	Кол-во работающих
Снабжение	Кол-во заказов
Всего затрат распределенных на отделы продаж

Третий шаг распределяет затраты сервисных департаментов (управления и снабжения) на три департамента продаж (рисунок 2.3).

Рисунок 3.3 - Схема распределения затрат сервисных департаментов

Существует несколько вариантов распределения затрат сервисных департаментов на производственные департаменты или департаменты продаж. Далее мы рассмотрим три наиболее часто используемые методы распределения затрат сервисных подразделений (прямой, пошаговый и обратный).

Посмотрим, как выглядят эти три шага процедуры распределения затрат в нашем примере.

Первый шаг процесса распределения относит три вида прямых затрат (зарплату, амортизацию оборудования и закупки) на пять департаментов (таблицу 3.8).

Второй шаг, четыре вида непрямых затрат (аренду, свет и отопление, рекламу и страховки) распределяет с помощью подходящего базиса на все пять департаментов.

3.3.1 Прямой метод распределения затрат сервисных департаментов

Этот метод самый простой. При этом методе затраты каждого сервисного департамента распределяются только на департаменты продаж или производственные департаменты. Взаимодействия сервисных департаментов между собой игнорируются. То есть, если работа одного из сервисных департаментов направлена на поддержание работы другого сервисного департамента, то затраты первого второй на себя не относит. Таким образом, каждый сервисный департамент распределяется на департаменты продаж или производственные департаменты, как будто в организации только один этот сервисный департамент и существует.

Следующая таблица показывает прямой метод в деталях (таблица 3.9)

Таблица 3.9 - Прямой метод распределения затрат сервисных департаментов

Управление	Снабжение
Департамент	Кол-во занятых	Удельный вес	Распределен. затраты	Заказов на снабжение	Удельный вес	Распре- делен. затраты
Крупы	4	0,36364	73137,24	740,00	0,31	68811,09
Сахар	4	0,36364	73137,24	1340,00	0,55	124603,87
Макароны	3	0,27273	54852,93	340,00	0,14	31615,91
Всего	11	1,00000	201127,40	2420,00	1,00	225030,87

Когда таблица распределения затрат будет заполнена (таблица 3.8), то ее нижняя часть будет выглядеть, как показано ниже (таблица 3.10).

Таблица 3.10 - Распределение затрат прямым методом между департаментами

Распределение затрат прямым методом между департаментами
Департаменты	Базис распределения	Общая сумма затрат	Распределение затрат по департаментам
Всего затрат у департаментов		1635351	201127,	225030,8	403951,20	483199,27	322042,25
Управление	Кол-во работающих		201127,3		73137,24	73137,24	54852,93
Снабжение	Кол-во заказов			225030,8	68811,09	124603,87	31615,91
Всего затрат распределенных на отделы продаж		1635351	0	0	545899,53	680940,39	408511,09

3.3.2 Пошаговый метод распределения затрат сервисных департаментов

Если сервисные департаменты оказывают друг другу значительный объем услуг, то игнорирование этого факта может привести к несправедливому распределению затрат. Например, предположим, что в нашем примере половина всех заказов на снабжение было выполнено в интересах департамента управления, но этот факт был проигнорирован.

С помощью прямого метода, эта сумма (9700*50 % = 4850) была бы распределена на департаменты продаж крупы, сахара и макарон в пропорциях, по которым распределяются затраты департамента снабжения, хотя рациональней было бы их распределять в пропорциях по которым распределяются затраты департамента управления. Один из методов учитывающий эту проблему - это пошаговый метод.

Суть метода такова. Выбираем самый затратный сервисный департамент и распределяем его затраты по всем остальным департаментам как сервисным так и торговым (производственным). Затем берем самый затратный из оставшихся сервисных департаментов и проделываем точно такую же процедуру. И так далее до тех пор пока затраты всех сервисных департаментов не будут распределены. Метод дает более корректное распределение по сравнению с прямым методом, лёгок в использовании, однако, услуги оказываемые сервисным департаментом самому себе все же игнорируются, и существует разница, с какого департамента, начинать первую итерацию.

Используя пошаговый метод, затраты департамента снабжения будут распределены следующим образом(таблица 3.11).

Таблица 3.11 - Распределение затрат департамента управления пошаговым методом

Департамент	Заказов на снабжение	Удельный вес	Распределен.затраты
Крупы	740,00	0,28	62838,81
Сахар	1340,00	0,51	113789,20
Макароны	340,00	0,13	28871,89
Управление	230	0,086792453	19530,98143
Всего	2650,00	1,00	225030,87

Затраты департамента управления составляют 201127,3972+ 19530,98143 =220658,3786.

Затем мы распределяем затраты департамента управления на департаменты продаж (таблица 3.12). Заметим, что департамент снабжения в наших итерациях более не участвует.

Таблица 3.12 - Распределение затрат департамента управление пошаговым методом

Таблица 2.10 - Распределение затрат департамента управление пошаговым методом
Департамент	Кол-во заказов на снабжение	Удельный вес	Распределенные затраты
Крупы	4	0,363636364	80239,4104145
Сахар	4	0,363636364	80239,4104145
Макароны	3	0,272727273	60179,5578109
Всего	11	1	220658,3786398



Таблица 3.13 - Распределение затрат сервисных департаментов пошаговым методом

Департаменты	Базис распределения	Общая сумма затрат	Распределение затрат по департаментам
Всего затрат у департаментов		1635351	201127,	225030,	403951,	483199,27	322042,25
Затраты сервисных департаментов:
Управление	Кол-во работающих		220658,37		80239,4	80239,41	60179,56
Снабжение	Кол-во заказов		19530,981	225030	62838,8	113789,20	28871,89
Всего затрат распределенных на отделы продаж		163535	0	0	547029,	677227,88	411093,69

3.3.3 Обратный метод распределения затрат сервисных департаментов

Это самый точный и экономически обоснованный метод. Он учитывает все хозяйственные операции между сервисными департаментами.

Основан этот метод на решении системы линейных уравнений. Если у нас только два сервисных департамента, как в нашем примере, то система решается достаточно просто. При большем количестве сервисных департаментов, для решения задачи распределения этим методом потребуются знания линейной алгебры и матричного исчисления.

Общие затраты двух сервисных департаментов могут быть представлены в следующем алгебраическом виде:

У = 201127,3972+230/2650* С

С = 225030,87+2/13* У,

гдеУ - затраты департамента управления;

С - затраты департамента снабжения.

Решим систему двух линейных уравнений.

Ответ будет следующий:

У = 223644,6; С = 259437,7.

Таблица 3.14 отражает распределение затрат, выполненное с помощью обратного метода

Управление	Снабжение
Департамент	Кол-во занятых	Удельный вес	Распределен. затраты.	Заказов на снабжение	Удельный вес	Распределен. затраты
Снабжение	2	0,15	34406,866
Управление		0,00	0	230	0,08679245	22517,23754
Крупы	4	0,31	68813,733	740	0,27924528	72446,76426
Сахар	4	0,31	68813,733	1340	0,50566037	131187,3839
Макароны	3	0,23	51610,300	340	0,12830188	33286,35115
Всего	13	1,00	223644,63	2650	1	259437,7369

Так будет выглядеть таблица распределения затрат между департаментами (таблица 3.15).

Таблица 3.15 - Распределение затрат между департаментами

Департаменты	Базис распределения	Общая сумма затрат	Распределение затрат по департаментам
Всего затрат у департаментов		1635351	201127,39	225030,87	403951,20	483199,27	322042,25
Затраты сервисных департаментов:
Управление	Кол-во работающих		223644,63	34406,866	68813,733	68813,733	51610,300
Снабжение	Кол-во заказов		22517,237	259437,73	72446,764	131187,38	33286,351
Всего затрат распределенных на отделы продаж		1635351			545211,69	683200,39	406938,90

В итоге мы рассмотрели, каким образом можно выполнить процедуру распределения затрат, когда у нас имеется несколько департаментов и некоторые из них выполняют число сервисные функции.



4. Графическая интерпретация динамики затрат

Задание: отразить динамику затрат, построив графики затрат.

Исходные данные: АО «Мясной комбинат» занимается производством и продажей колбасных изделий и деликатесов.

1) Часовая тарифная ставка оплаты труда аппаратчика колбасного цеха 18 руб. в час за гарантированную 40-часовую рабочую неделю (рисунок 4.1).

Рисунок 4.1 - Часовая тарифная ставка.

2) Производственным рабочим (обработчикам колбасных изделий) выплачивается 20 руб. в час за каждый проработанный ими час (рисунок 4.2).

Рисунок4.2 - Выплата производственным рабочим



3) Аппаратчикам колбасного цеха выплачивается 18 руб. в час за каждый час, проработанный ими до 40 часов, и 22 руб. в час за каждый час, проработанный ими сверх 40 часов (рисунок 4.3).

Рисунок 4.3 - Выплата аппаратчикам колбасного цеха

4) Затраты на освещение и отопление колбасного цеха составляют 70 руб. в час (рисунок 4.4).

Рисунок 4.4 - Затраты на освещение и отопление

5) Главный поставщик мясного сырья предлагает следующую шкалу цен:

а) покупка сырья в количестве до 340 кг будет обходиться в 55 руб. за кг;

б) покупка сырья в количестве от 340 кг до 500 кг включительно потребует затрат в 50 руб. за кг;

в) покупка сырья в количестве свыше 500 кг будет обходиться в 45 руб. за кг (рисунок 4.5).

Рисунок 4.5 - Затраты на освещение и отопление

6) По штатному расписанию заведующему складом №3 готовой продукции установлен оклад 2800 руб. в месяц. В случае расширения объемов деятельности склада готовой продукции, потребуется принять на работу кладовщика с окладом 1900 руб. в месяц (рисунок 4.6).

Рисунок 4.6 - Расширения объемов деятельности склада



5. Виды затрат и признаки из классификации

Задание: провести классификацию затрат по различным признакам, отметив втаблица. 3 знаком «+» принадлежность затрат к соответствующим группам.

Таблица 3 - Классификацию затрат по различным признакам

Классификационные признаки	Экономическое содержание	Способ отнесения на себестоимость	Роль в процессе производства	Отношение к объему производства
Виды затрат	Основные	Накладные	Прямые	Косвенные	Производственные	Непроизводственные	Переменные	Постоянные
1. Отчисления в ПФ, ФОМС, ФСС от оплаты труда производственных рабочих	+		+			+		+
2. Охрана труда и техника безопасности персонала организации	+		+			+		+
3. Амортизация оборудования цеха	+		+			+		+
4. Оплата труда административно-управленческому персоналу организации	+		+			+		+
5. Подготовка и освоение производства
6. Оплата труда торговых агентов и посредников за продажу продукции	+		+			+		+
7. Электроэнергия в цехах	+		+			+		+
8. Дискеты для компьютера в офисе организации	+		+		+			+
9. Отчисления в ПФ, ФОМС, ФСС от оплаты труда административно - управленческого персонала	+		+			+		+
10. Хозяйственное обслуживание организации	+		+			+		+
11. Смазочные материалы для оборудования в цехе	+		+			+		+
12. Реклама и изучение рынка сбыта
13. Оплата труда и социальные отчисления специалистов помаркетингу		+	+			+		+
14. Покупные изделия, полуфабрикаты и услуги производственного характера сторонних организаций	+		+			+		+



Заключение

Таким образом, был рассмотрен вопрос, затрагивающий тему контроллинга и его использования в целях управления затратами предприятий. В результате выяснено, что контроллинг является неотъемлемой частью управленческого учета на предприятиях различных сфер деятельности. Инструментарий контроллинга служит на благо любому предприятию. Благодаря внедрению его в "жизнь" современного бизнеса, многие хозяйствующие субъекты в настоящее время уменьшают или пытаются уменьшить свои затраты на производство и как правило в результате этого укрепляют позиции в своем сегменте рынка, а то, и расширяют продажу продукции.

Но главным образом в практической деятельности предприятий контроллинг реализует себя как аппарат управления затратами. Для этого используется специальный учетный и аналитический инструментарий: директ-костинг, расчет точек безубыточности, определение ценовой политики, анализ взаимосвязей между объемом производства, себестоимостью и прибылью и т. д. Такой подход повышает действенность внутреннего контроля за эффективностью работы центров прибыли и ответственности, так как в этом случае вклад того или иного уровня управления в формирование производственного результата становится более наглядным. Процедура контроллинга не только касается управление издержками производства, но и затрагивает другие сферы управления предприятием. Он является набором методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. Контроллинг не только позволяет считать затраты по-новому, более естественно, но и стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу. 

Список использованных источников

1Ананькина, Е. А. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина. - М.: Юнити- дана, 2008. - 280 с.

2Анискин, Ю. П. Планирование и контроллинг / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. - М.: Омега-Л, 2007. - 257 с.

3Бородушко, И. В. Стратегическое планирование и контроллинг / И. В. Бородушко, Э. К. Васильева.- СПб.: Питер, 2006. - 386 с.

4Карминский, А. М. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. - М. : Финансы и статистика, 2007. - 256 с.

5 Петренко, С. Н. Контроллинг / С. Н. Петренко. - Казань : Ника-Центр, 2006. - 174 с.

6 Теплякова Т. Ю. Контроллинг: учебное пособие / Т. Ю. Теплякова. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 143 с.

7 Анискин Ю. П. Планирование и контроллинг:учеб. Поспециальности «Менеджмент орг.» / Ю.П. Анискин, А.М. Павлова.-2-еизд. - М.:Омега-Л,2008. - 156 с.

8 Шеремет А.Д. Управленческий учет: учебник / А.Д. Шеремет, О.Е. Николаева, С.И. Полякова. М., 2009. - 365 с.

9 Лебедев П. Ю. Контроллинг - организация «новых финансов» / П. Ю. Лебедев / Консультант, 2007. - 562 с.

Размещено на Allbest.ru

...