Методы стимулирования персонала предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Нижегородский Государственный Педагогический Университет имени Козьмы Минина»

Факультет управления и социально-технических сервисов

Кафедра экономики предприятия

Курсовая работа

по дисциплине: «Экономика отрасли»

тема: «Методы стимулирования персонала предприятия»

Выполнил:

студент гр. ОП-10-1

Шмыгленко М.Д.

Проверил:

кандидат экономических наук, доцент

Семахин Е.А.

г. Нижний Новгород 2013



Содержание

Введение

1. Теоретические основы стимулирования персонала на предприятии

1.1 Понятие стимулирования и мотивации персонала

1.2 Основные принципы стимулирования персонала

1.3 Зарубежный подход к стимулированию персонала

2. Анализ стимулирования персонала на предприятии ООО «Алиди»

2.1 Общие сведения о предприятии ООО «Алиди»

2.2 Анализ стимулирования персонала на предприятии ООО «Алиди»

2.3 Основные недостатки в деятельности фирмы ООО «Алиди» по стимулированию персонала

3. Мероприятия по улучшению стимулирования персонала ООО «Алиди»

3.1 Предложения по улучшению стимулирования персонала ООО «Алиди»

3.2 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Вывод

Список используемой литературы



Введение

Актуальность избранной темы обусловлена тем, что в любом современном бизнесе все большее значение приобретают мотивационные аспекты в управлении персоналом. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. мотивация экономический стимулирование

Цель курсовой работы: Проанализировать систему стимулирования персонала на предприятии ООО «Алиди» и внести предложения по улучшению.

Задачи:

1. Выявить основные принципы стимулирования персонала.

2. Рассмотреть основные зарубежные подходы к стимулированию персонала.

3. Провести анализ стимулирования персонала на предприятии ООО «Алиди».

4. Выявить недостатки в деятельности фирмы ООО «Алиди» по стимулированию персонала.

5. Внести предложения по улучшению стимулирования персонала ООО «Алиди»



1. Теоретические основы стимулирования персонала на предприятии

1.1 Понятие стимулирования и мотивации персонала

Сегодня в обиходе менеджеров можно услышать разные мнения относительно того, что такое мотивация. Одни используют данное слово как синоним слова "стимулирование", другие полагают, что это сугубо внутреннее ощущение готовности делать что-либо, третьи затрудняются его четко определить.

Представители школы научного менеджмента еще в самом начале XX века, осознали порочность системы оплаты труда на уровне заработков, позволяющих только преодолеть чувство голода и холода, определили понятие "достаточная дневная выработка" и предложили оплачивать труд работников пропорционально их вкладу. Результаты оказались впечатляющими, и этот метод внешней мотивации используется до настоящего времени.

Но вознаграждение (пряник) не всегда заставляет человека трудиться усерднее, поэтому в управлении стали использоваться психологические методы. Еще в 1923-1924 гг. благодаря Хоторнским экспериментам было установлено, что такие социальные факторы, как внутригрупповое взаимодействие, оказывают значительное влияние на мотивированность персонала и производительность труда.

В современной теории управления описываются следующие побудительные мотивы, определяющие поведение человека в организации:

1. материальные (деньги, вещи или физические условия жизни);

2. личные нематериальные возможности (престиж, личная власть и т.д.);

3. желаемые физические условия работы;

4. духовные (гордость мастерством, чувство ответственности, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические и религиозные чувства и т.п.);

5. общие стимулы (привлекательность работы, условия труда, соответствующие взгляды и навыки работы, возможность ощущать личное участие в деятельности организации или причастность к результатам деятельности организации, возможность общения с другими людьми).

Что же представляет собой мотивация, и как она влияет на организационное поведение?

Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы и формы деятельности и придающих ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В основе мотивации лежат потребности человека, заставляющие его действовать определенным образом.

Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Мотивация - как функция управления - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

Внешняя мотивация - мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация - мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Выделим следующие типы мотивации:

1. "Инструментальная" мотивация

Сотрудник с этим типом мотивации ценит в работе главным образом заработок преимущественно в денежной форме. Он против сокращения сумм официальной зарплаты и премий в пользу других форм выплат: ссуд, страховки и т.д. Он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко оплачиваться.

2. "Профессиональная" мотивация

Сотрудник с такой мотивацией видит в работе возможность реализовать свои знания и умения и тем самым получить признание окружающих, достичь более высокого положения на предприятии, в обществе. Для такого работника главное - интересность, содержательность его работы, возможность проявить себя и доказать окружающим и себе, что может справиться с заданием, которое не каждому посильно.

3. "Патриотическая" мотивация

Это тип работника, преданного своему делу, коллективу, стране. Эти люди стараются хорошо работать из высоких моральных или идеологических соображений, потому что иначе не вывести страну (предприятие, отдел) из тупика. Такой работник более всего ценит результативность дела, в котором он участвует и общественное признание своего участия, выраженное более не в материальных, а в моральных знаках и оценках..

4. "Хозяйская" ("предпринимательская) мотивация

Сотрудник с таким типом мотивации будет выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или на очень высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля, его будет мотивировать максимальная автономность в работе, возможность самостоятельно принимать решения, выбирать способ достижения целей.

5. "Люмпенизированный" тип мотивации

Сотрудник с таким типом мотивации будет делать как все, не выделяться из общей массы, не будет вносить предложения по улучшению работы, не захочет работать больше других. Сотрудники данного типа за то, чтобы всем всё было поровну, одинаково, не настроены работать на результат.

1.2 Основные принципы стимулирования персонала

Существует два основных подхода к мотивации:

1. поведением на рабочем месте можно управлять при помощи внешних факторов (стимул - реакция);

2. поведение человека на рабочем месте управляется при помощи воздействия на внутренний мир человека - его потребности, ценности, стремления.

Беря принцип гедонизма за основу, Е. Торндайк вывел так называемый "закон эффекта": поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием, закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях (привычка). Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью.

Халл развил идеи Е. Торндайка - согласно его теории, понятие "привычка" должно рассматриваться более широко и включать связь между реакцией и специфическим стимулом, которая возникает в результате положительного подкрепления или наказания.

Б. Скиннер продемонстрировал, что поведение можно эффективно изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных, поведение зависит как от определенной последовательности и повторяемости подкрепления, так и от интенсивности и временной близости подкрепления с желательной реакцией - поощрения, наказания кнут и пряник (тарифно-окладная система).

Последующие исследования показали, что наказание может вынудить человека прекратить конкретное поведение, но оно не увеличивает вероятности правильного поведения.

Современные теории мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные:

1. содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе;

2. процессуальные теории мотивации более поздние, они основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и особенностей познания.

Содержательные теории мотивации, появлением которых мы обязаны Абрахаму Маслоу, помогают ответить на вопрос "Что именно может мотивировать работника изменить свое поведение?".

Согласно теории иерархии потребностей А. Маслоу, человек мотивируется последовательным удовлетворением серии потребностей.

1. Физиологические, или базовые, потребности (пища, вода, тепло, убежище, отдых, секс).

2. Потребность в безопасности: защита от лишений, угроз и опасностей со стороны окружающего мира, уверенность в удовлетворении физиологических потребностей в будущем.

3. Социальные потребности: чувство принадлежности к кому или чему-либо, дружеские отношения, уверенность в том, что тебя понимают другие, чувство социального взаимодействия.

4. Потребность в уважении ("эго"): самоуважение и уважение других, репутация, статус (личные достижения, престиж, слава и т.д.).

5. Потребность в самовыражении: реализация собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования.

Потребности образуют определенную иерархию, так как потребности низшего уровня должны удовлетворяться, по мнению Маслоу, в первую очередь. Когда эти потребности будут (и только после этого) удовлетворены, человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня. Неудовлетворенные потребности побуждают человека к действию, удовлетворенные - нет. Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой во взаимодействии. Надо также иметь в виду, что потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня. По представлениям Маслоу, потребности высшего порядка не могут быть удовлетворены полностью, поэтому пирамида не имеет вершины.

Иерархия потребностей представляет собой обобщение, применимое к "среднестатистическому" человеку. Тем не менее, иерархия потребностей может служить ориентиром для понимания особенностей поведения людей, их мотивов и использоваться менеджерами в целях анализа возможных средств, которые могут использоваться для корректировки/изменения поведения их подчиненных.

К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребностей. Начальные буквы названий этих групп потребностей (в английском варианте) дали название этой теории - ERG-теория.

a) экзистенциальные потребности (existence) - удовлетворение базовых потребностей (у А. Маслоу - физиологические потребности и потребность в безопасности);

b) социальные потребности (relatedness) - желание устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи; лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны потребностям в аффилиации и потребности в уважении со стороны других людей по классификации Маслоу;

c) потребности развития (growth) стремление к совершенствованию и росту личности, по А. Маслоу, это потребности в самоуважении и самоактуализации.

Различие теорий Маслоу и Альдерфера состоит в том, что если, по Маслоу, происходит движение только снизу вверх (удовлетворение одной потребности и переход к другой), то Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек не смог удовлетворить потребности роста, у него опять "включаются" потребности в принадлежности. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, то есть поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Основные идеи Д. МакКлелланда:

1. Ведущая роль сознания в определении поведения человека.

2. Человеку присущи 3 основные (важные) потребности:

a) Власть - желание воздействовать на других людей (уважение и самовыражение по Маслоу). Как правило те люди, для которых потребность власти критически значима, - это хорошие ораторы, требуют к себе повышенного внимания со стороны других, энергичные, решительные.

b) Успех - доведение работы до успешного завершения. Как правило, люди с ориентацией на успех любят риск и берут ответственность на себя.

c) Причастность - эти люди готовы в компании обрести новых знакомых, наладить дружеские отношения, оказывать помощь другим.

Автор концепции полагает, что потребности достижения, соучастия и властвования не исключают друг друга и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на поведение человека в большой степени зависит от их сочетания.

В 1950-1960 гг. Ф. Герцберг с коллегами провел исследование факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека и вызывающих его удовлетворенность и неудовлетворенность. Существует непрерывный и бесконечный переход от неудовлетворенности к удовлетворению, при этом две группы факторов определяют, какие чувства испытывает человек к работе .

Процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, то есть факторы, вызывающие рост неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводят к увеличению удовлетворенности. И, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, не следует, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Процесс "неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности, но и наличие их необязательно вызывает состояние удовлетворенности. К этим поддерживающим факторам относятся: заработная плата, условия труда, гарантия занятости, межличностные отношения с непосредственным руководителем, с коллегами, с подчиненными, политика и стиль управления компании, техническое руководство, частная жизнь, статус.

Процесс движения к удовлетворенности в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы (внутренние факторы). К мотивирующим факторам относятся: личный успех, признание, продвижение, работа, позволяющая в полной мере проявить свои знания и опыт (результат которой представляется исполнителю важным и значительным сам по себе), возможность карьерного роста, ответственность.

На основе разработанной концепции Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность, и делать все для их устранения. После достижения "отсутствия неудовлетворенности" использовать поддерживающие факторы бесполезно. Далее используются мотивирующие факторы для достижения работниками состояния удовлетворенности.

Человек вкладывает в свой труд определенные усилия, которые зависят не только от его потребностей, но и от определенных аспектов рабочей ситуации (человек распределяет усилия для достижения различных целей и выбирает конкретный вид поведения). Процессуальные теории мотивации рассматривают влияние этих двух факторов на поведение человека и отвечают на вопрос: "Как или каким образом можно мотивировать работника?"

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

Самая общая концепция мотивации основана на том, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

В соответствии с теорией ожиданий В. Врума наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Следовательно, основной фактор, определяющий человеческое поведение, - это результат, ожидаемый вследствие определенного поведения.

Теория Врума утверждает: чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, он должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.

Различают внешние (зарплата, положение в организации и за ее пределами, дополнительные льготы, благоприятные рабочие условия, разнообразие в деятельности, похвала, продвижение по службе, перевод на другую работу, свободное время) и внутренние (самоуважение, чувство достижения, познание нового, выполнение чего-то нужного, внесение важного вклада в работу) вознаграждения.

Если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно.

Дж. С. Адамс, основатель теории справедливости, сформулировал концепцию, согласно которой люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что к нему подходят без дискриминации, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение.

Дж. С. Адамс выделил шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

1. снижение уровня затрачиваемых усилий;

2. попытка увеличить вознаграждение;

3. переоценка человеком своих возможностей (снижение уверенности в себе);

4. влияние на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить последних увеличить затраты, либо с целью уменьшить их вознаграждение;

5. изменение объекта сравнения;

6. попытка перейти в другое подразделение или покинуть организацию.

Модель Портера-Лоулера содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости: Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости, в основе которой лежат пять переменных:

1. затраченные усилия;

2. восприятие;

3. полученные результаты;

4. вознаграждение;

5. степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей, характерных особенностей, осознанием своей роли.

Уровень усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Модель Портера-Лоулера - одна и самых интересных теорий мотивации: мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Модель доказывает, почему важно объединить понятия: усилия, способности, результаты, вознаграждение.

Один из наиболее важных выводов данной теории гласит: результативный труд ведет к удовлетворению.

Согласно теории Дж. Р. Хакмана, раскрытой в книге И.Пономарева "Мотивация работы в организации", существуют три условия создания внутренней мотивации:

Первое - исполнитель должен знать результат своей работы. Иначе обрывается самовоспроизводящийся мотивационный цикл.

Второе - исполнитель должен чувствовать ответственность за уровень выполнения работы, т.е. ощущать личную персональную ответственность за получаемый результат.

Третье - исполнитель должен воспринимать свою работу, как важную или необходимую, т. е. понимать, что результат работы влияет на жизнь других людей.

Если работа носит примитивный характер, то даже наличие двух других факторов не будет способствовать развитию внутренней мотивации. Также не способствует развитию внутренней мотивации ситуация, когда от работника мало что зависит в работе, то есть для проявления внутренней мотивации необходимо соблюдение всех трех условий.

Таким образом, отношение между величиной мотивации работой и наличием трех условий - мультипликативное.

1.3 Зарубежный подход к стимулированию персонала

В различных странах система мотивации и стимулирования туда зависит от менталитета, традиций, религиозных убеждений и имеет свои особенности.

Особенности американской системы:

1. недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации, отсутствие специализированных учебных программ;

2. использование в обучении разных программ, приводящих к увязкам на практике;

3. использование тестирования для диагностики, контроля и т.п., которое не всегда дает объективную оценку знаний, умений и навыков;

4. повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда дающего объективные характеристики кандидатам на открывшиеся вакансии;

5. подбор высших руководящих работников из других организаций;

6. повышенная текучесть кадров, до 20-25% в год, неэффективная работа с резервом;

7. широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода.

Наиболее важные особенности менеджмента в Японии:

1. наличие в штате специалистов по менеджменту;

2. отбор будущих работников на первых курсах специализированных учебных заведений, кандидаты на работу дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава, для перспективных студентов выделяются дополнительные средства для полной или частичной оплаты учёбы и повышенных стипендий, затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо погашаются после нескольких лет работы;

3. родителям, желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей для работы в компании, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;

4. используемая система "пожизненного найма" гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;

5. осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;

6. широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;

7. используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;

8. постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;

9. регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров;

10. наличие в штате "крёстных отцов" - опытных менеджеров, осуществляющих наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

Особенности мотивации в Германии следующие:

1. наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам, организована стажировка слушателей в лучших организация страны и за рубежом;

2. осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодёжь;

3. разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;

4. используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п.

Во Франции следующие особенности управления персоналом:

5. повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США);

6. использование конкурсов при замещении различных должностей;

7. тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний;

8. обучение служащих по программе "Психология общения";

9. высокий удельный вес менеджеров и специалистов-женщин (до 20%);

10. постоянное информирование персонала о деятельности организации за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

В итальянских компаниях на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление осуществляется без определённой системы (по отклонениям в результате возникших ситуаций). В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов:

a. родственных и дружеских связей и т.п.;

b. отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации;

c. отдаётся приоритет административным методам управления, а не методам экономико-социального характера.



2. Анализ стимулирования персонала на предприятии ООО «Алиди»

2.1 Общие сведения о предприятии ООО «Алиди»

Компания АЛИДИ основана в 1992 году в Нижнем Новгороде.

С самого начала компания ориентировалась на лидерство, стремилась идти впереди рынка, благодаря чему из регионального оператора выросла в крупного федерального игрока, ведущего бизнес в соответствии с последними международными стандартами.

1992 - основание в Нижнем Новгороде; 1993 - заключение первого в России дистрибьюторского контракта с P&G; 2000 - начало работы с компанией Nestle; 2005 - открытие первого в Н.Новгороде Логистического Центра класса-А, выход на рынок контрактной логистики; 2006 - приобретение компании дистрибутора P&G по Северо-Западу, ЗАО «Союз Квадро» (Санкт-Петербург); 2007 - начало сотрудничества с Wrigley; 2009 - выход на рынок контрактной логистики Санкт-Петербурга - открытие Федерального Дистрибуционного Центра М.Видео площадью 22 000 кв.м. в Нижнем Новгороде 2010 - открытие филиала и складского комплекса в г. Москва - выход на рынок дистрибуции продуктов питания в г. Санкт-Петербург; основные контракты - Mars, Wrigley, Bunge, Atria 2011 - начало работы по дистрибьюции "Русагро" в Нижнем Новгороде и Санкт-Петербурге - начало операций P&G в Республике Беларусь 2012 - старт операций Nestle в Республике Беларусь

Все эти годы компания ставила во главу угла следующие приоритеты:

- Технологические и управленческие новации .

- Важная составляющая успеха АЛИДИ - каждодневное повышение эффективности работы.

- Компания с момента основания активно инвестирует в современные технологии и инфраструктуру.

- АЛИДИ одна из первых установила систему мобильной торговли "Optimum" на основе карманных ПК.

- Внедрена интеллектуальная система управления складом Manhattan WMS.

- В 2005 году во всех филиалах компании внедрена информационная система класса ERP.

Расширение регионального присутствия Компания начинала свою работу в Нижегородской области. В сентябре 1995 был осуществлён первый опыт экспансии в другие регионы - открыт филиал в г. Владимир. В течение нескольких лет число филиалов выросло до восьми, в зону покрытия АЛИДИ были включены Иваново, Пенза, Ульяновск, Рязань, Саранск и Ярославль. В 2006 году начат процесс объединения АЛИДИ с компанией «Союз-Квадро», дистрибутором P&G на Северо-Западе. С 2007 г. объединенная компания работает под единой маркой АЛИДИ. В 2010 году открывается филиал в городе Москва, а в 2011 - начало операций в республике Беларусь. К настоящему моменту АЛИДИ представлена в 21 регионе европейской части России и в Республике Беларусь.

По итогам 2012 года оборот АЛИДИ превысил цифру в 22,4 миллиардов. Компания охватывает филиальной сетью значительную часть европейской России и Республику Беларусь. АЛИДИ обладает развитой инфраструктурой на всей территории присутствия. Вот некоторые цифры, демонстрирующие масштаб бизнеса:

- филиалы в 21 регионе России и в Республике Беларусь;

- собственный автопарк более чем в 300 автомобилей;

- более 5 000 квалифицированных работников;

- более 40 000 активных клиентов и более 800 торговых представителей;

- 180 000 кв.м. современных складов;

- территория покрытия филиальной сети более 2,4 млн. кв. км ;

- более 45 млн.человек проживают в городах и поселках, в которые поставляется продукция партнёров;

- 22,4 млрд. рублей - годовой оборот компании в 2012 году.

Динамика годового оборота компании АЛИДИ:

2.2 Анализ стимулирования персонала на предприятии ООО «Алиди»

Предоставляются социальные гарантии для сотрудников ООО «Алиди»:

- Стабильная выплата заработной платы и гарантированный оплачиваемый отпуск

- Медицинское, пенсионное и социальное страхование

- Спортивные мероприятия для сотрудников

- Путевки в санатории и профилактории

- Путевки в детские пионерские лагеря

- Подарки к праздникам для детей сотрудников

- Корпоративная сотовая связь

- Корпоративный транспорт

- Льготное питание

В ООО «Алиди» используются следующие способы оплаты труда:

Оклад Ї это система фиксированных почасовых, поденных, понедельных или помесячных выплат. В ООО «Алиди» используются помесячные выплаты.

Комиссионное вознаграждение выплачивается в процентах от цены проданного товара.

Бонусы Ї это специальный вид вознаграждения, назначаемый за точно оговоренный объем работ, например, за продажу товаров на определенную сумму, или определенного количества единиц товара, или количества продаж определенного вида товара.

Современная система управления на предприятии не считается эффективной, если она на первое место не ставит "человеческий фактор". Успех любой производственной и коммерческой деятельности в первую очередь зависит от усилий трудового коллектива, профессионализма субъектов управления, их заинтересованности в результатах своего труда. Для этого в управленческой деятельности широко используется система стимулирования. Исходя из этого признака затраты предприятия подразделяются на обязательные, связанные с выполнением основных трудовых обязанностей, и поощрительные, направленные на достижение высоких качественных показателей.

Охарактеризуем структуру заработной платы разных групп работников ООО «Алиди»

Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы. Это уборщики, дворники, охранники. Оплата труда этой категории сотрудников фиксирована в виде окладов. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности фирмы (их отсутствие или некачественное выполнение ими обязанностей приводит к преодолимым другими сотрудниками проблемам в бизнес-процессах). Это сотрудники бухгалтерии, секретари-референты, рабочие склада. Оплата труда этого персонала ставится в зависимость от результатов деятельности всей фирмы. Она состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей части, выплачиваемой при выполнении фирмой планов. Гарантированная и стимулирующая части соотносятся как 80% к 20%. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

Персонал, выполняющий стандартные операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы. Это торговые представители и мерчендайзеры.

Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы: Фиксированный оклад + Основная зарплата + Доплата за перевыполнение плана + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью. Фиксированный оклад обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников. Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной.

Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Если план перевыполнен на 5%, то доплата составит 5% от суммы основного оклада. Доплата за превышение плановых показателей прибыли стимулирует продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимально достижимым ценам и рассчитывается как процент от основного оклада.

Если планом предусмотрена прибыль не ниже 25% , а получена прибыль в размере 28%, то сотрудник получает дополнительно 3% от основного оклада. Фиксированная, основная и дополнительная зарплата соотносится как 40% к 60% плюс доплаты за перевыполнение плана и за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли.

Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

Персонал, выполняющий нестандартные творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы. Это руководители основных подразделений.

Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов деятельности фирмы и личных дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы: Фиксированный оклад + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью + Доплата за перевыполнение плана. Фиксированный оклад обеспечивает достаточно солидную зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки.

Доплата за достижение планируемых показателей прибыли стимулирует организацию закупок и сбыта по оптимальным ценам и с минимальными расходами. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Фиксированная зарплата и доплаты соотносятся как 70% к 30% плюс доплата за перевыполнение плана. Рабочий день не нормирован.

Анализ показателей по труду и заработной плате является составной частью анализа хозяйственной деятельности организации торговли.Движение кадров определяется приемом на работу, увольнением и внутренним перемещением работников.

Таблица 1.1 - Текучесть кадров по ООО «Алиди» за 9 месяцев 2009 г.

Месяцы отчетного года	04.09	05.09	06.09	07.09	08.09	09.09	10.09	11.09	12.09
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Принято (человек)	7	10	2	11	5	8	7	1	9
Принято %	8%	10%	3%	10%	4%	5%	6%	0,9%	7%
Уволено (человек)	4	10	4	9	7	5	5	3	6
Уволено %	5%	10%	5%	9%	8%	5%	5%	3%	5%
Всего человек в организации	85	92	92	94	94	106	103	101	119

Средний коэффициент текучести кадров в период с 1апреля 2009г. по 30 декабря составляет - 1,57:

Квыб. = Ср. кол-во выб/Чср. спис. (1)

Квыб. - Коэффициент выбывших

Ср. кол-во выб - Среднее количество выбывших

Чср. спис. - численность среднесписочная

Ср. кол-во выб. =(4+10+4+9+7+5+5+3+6)/9 =6 человек

Чср. спис. = (85+92+92+94+94+106+103+101+119)/9 =98человек

Квыб = 6/98 =0,07

Переведем коэффициент выбытия в проценты 0,07*100% =7%. Это довольно высокий показатель текучести. Можно сделать вывод, что каждый месяц в организацию требуется в среднем 6 работников, а с учетом расширений и преобразований примерно 10 - 12 работников. Такая высокая текучесть кадров связана с непродуманной кадровой политикой. Возможно, плохо реализуется система мотивации. Несвоевременное вознаграждение и оплата труда не по результату труда, а по установленному окладу приводит к чувству неудовлетворения от проделанной работы. При этом руководство компании требует высокоэффективной работы от работников.

В организации существует тактическое планирование, которое предполагает удовлетворение потребностей в персонале для конкретных целей, либо связано с открытием нового подразделения (осуществлением новой стратегии).

Динамика изменений фонда заработной платы ООО «Алиди» за 6 месяцев 2008-2009 гг.

Таблица 1.2 - Динамика изменений фонда заработной платы ООО «Алиди»

Показатели	6 месяцев, 2008 г	6 месяцев, 2009 г	Отклонение	2008 в% к 2009
Товарооборот, млн. руб.	18757	24687	5930	131,61
ФЗП, млн. руб.	1715,9	2384,2	668,3	138,95
Удельный вес ФЗП в товарообороте,%	9,1	9,7	0,6	106,59
Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	474,3	610,4	136,1	128,69

Фонд заработной платы ООО «Алиди» за 6 месяцев 2009 года по сравнению с аналогичным периодом 2008 года увеличился на 38,95%, что в суммарном выражении составляет 668,3 млн. руб. Удельный вес фонда заработной платы в товарообороте увеличился на 0,6%.

Положительным является превышение темпов роста ФЗП по сравнению с темпами роста товарооборота. Так в 2009 году по сравнению с 2008 годом товарооборот увеличился на 31,61%, а ФЗП на 38,95%.

Среднемесячная заработная плата всего персонала за 2009 год по сравнению с 2008 годом увеличилась на 28,69% и составила 610,4 тыс. руб. (в 2008 г. - 474,3 тыс. руб.). Средний размер премии за основные показатели хозяйственной деятельности за 2009 год составил 10% при максимально установленном 30%

Очень часто в основе успехов и неудач фирмы лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к ее корпоративной культуре. Стиль руководства, психологический климат в коллективе, сложившийся имидж организации - все это не может не влиять на результаты работы любого предприятия.

В корне любого здорового и успешного бизнеса лежит здоровая, основанная на общих ценностях, корпоративная культура. Она определяет отношение людей к работе, стиль и эффективность командной работы, удовлетворенность людей работой, отношения в коллективе, отношения с клиентами и партнерами и, в конечном счете, успех или неудачу фирмы. Из здорового корня вырастает здоровое дерево, и наоборот.

В последние годы наблюдается волна научного и практического интереса к феномену корпоративной культуры. Его изучение сталкивается с определенными трудностями. В отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия, ясного понимания того, каков потенциал этого феномена, можно ли на него воздействовать и, если да, то с помощью каких механизмов. Это актуализирует потребность разобраться в сущности и содержании корпоративной культуры и определить ее структуру и функции.

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:

- осознание работником своего места в компании (группе);

- тип совместной деятельности;

- нормы поведения;

- тип управления;

- культура общения;

- система коммуникаций;

- деловой этикет;

- традиции компании;

- особенности трактовки полномочий и ответственности;

- трудовая этика.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.

Философия организации- совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений ,воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом организации.

Интересно заметить, что нормы и правила поведения, принятые в организации, в ряде случаев ориентируют сотрудников на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено государственными законами, отдавая приоритет именно внутриорганизационным требованиям.

В ООО «Алиди » нет строго прописанной организационной философии. Поэтому предприятие пользуется общими принципами,теми по которым функционирует главный производитель дистрибутивной продукции "Procter&Gamble".

Так, в частности, в Правилах деловой этики для сотрудников компании "Procter&Gamble", которые действуют во всех странах, имеющих ее филиалы, прямо сказано, что эти правила "в некоторых отношениях выходят за рамки требований законов и отраслевой практики". Например, в Правилах зафиксировано, что "Procter&Gamble" традиционно стремится к созданию на всех своих предприятиях экологически чистой рабочей среды, "обеспечивая строгое соблюдение законов независимо от того, как их выполнение контролируется местными органами. При отсутствии надлежащих законодательных норм или в случаях, когда защита окружающей среды должна осуществляться в порядке, не регламентированном законом, наши предприятия должны принимать меры для обеспечения безопасности своей производственной деятельности для соседних предприятий и районов, а также для окружающей среды".

Аналогичным образом ставится вопрос в разделе Правил, посвященном подкупу в коммерческих отношениях. Тезис о том, что "выплата каких-либо сумм или дача взяток лицам, находящимся на службе у заказчиков либо поставщиков компании, а равно получение взяток или принятие денежных сумм сотрудниками "Procter&Gamble" влекут за собой строгие дисциплинарные меры в отношении виновного со стороны компании", дополняется еще одним: "Даже в тех странах, где подобные действия с формальной точки зрения могут и не считаться противоправными, компания их категорически запрещает".

И последний элемент организационной культуры - это процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний. Это означает, что в организации установлены определенные традиции в обращении к руководству (например, периодически проходит "День открытых дверей", когда без всякой предварительной договоренности любой сотрудник организации может обратиться к высшему должностному лицу), проведения определенных праздников, внимания к личным событиям работников (юбилеи, свадьбы) и т.п.

2.3 Основные недостатки в деятельности фирмы ООО «Алиди» по стимулированию персонала

В «АЛИДИ» плохо регулируется мотивация труда, основанная на системе материального и морального стимулирования. Сотрудникам не достаточно тех видов поощрений, которые существуют на данный момент. Это может способствовать снижению роста производительности труда и ухудшению условий для укрепления производственной и трудовой дисциплины.

Таблица 1.3 Сравнение эффективности системы стимулирования персонала фирм «МЕТРО Кэш энд Керри» и «ООО «Алиди»»

Фирма	МЕТРО Кэш энд Керри	ООО «Алиди»
Система стимулирования	Система материального и морального стимулирования	Система материального и морального стимулирования
Среднемесячная заработная плата всего персонала за 2009 год	15830100 руб.	17091200 руб.
Средний коэффициент текучести кадров в 2009г	1,32	1,57

Компания МЕТРО Кэш энд Керри предлогает:

- Стабильная индексируемая з/п

- Гибкая бонусная системы

- Полный соцпакет, гарантированный законодательством

- Добровольное медицинское страхование в лучших медицинских центрах города

- Скидки на приобретение товаров в магазинах МЕТРО

- Обучение современным технологиям продаж и обслуживания клиентов

- Льготное питание

- Карьерный и профессиональный рост

- Корпоративные мероприятия для сотрудников и их детей

В компании МЕТРО Кэш энд Керри система морального стимулирования превосходит систему морального стимулирования ООО «Алиди»



3. Мероприятия по улучшению стимулирования персонала ООО «АЛИДИ»

3.1 Предложения по улучшению стимулирования персонала ООО «Алиди»

Сбытовая деятельность является основным источником прибыли организации. Положительные потоки денежных средств, возникающие в результате этой деятельности, могут использоваться не только для закупки и размещения товарно-материальных запасов, реализации готовой продукции, выплаты заработной платы, налогов, погашения кредиторской задолженности, но и для расширения организации. Для осуществления деятельности такого рода необходимо развивать долгосрочное партнерство с потенциальными клиентами, тем самым, увеличивая прибыль предприятия. Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.

Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

Необходима оптимизированная система оплаты труда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

Необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда.

Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

Можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке.

Необходимо внедрять систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме, необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

Необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику предприятия и являются универсальными.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

Способствовать этому могут различные подходы к стимулированию труда. С этой целью мной разработаны следующие предложения.

Мы уже убедились, что существующие на рассматриваемом предприятии системы оплаты труда не заинтересовывает работников коллектива в конечных результатах, а именно в увеличении реализации продукции и повышении качества услуг. Поэтому, для начала, целесообразно будет применить бестарифную систему оплаты труда.

• Индивидуальная заработная плата каждого работника при бестарифном варианте представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда.

Предлагаю механизм расчета фактической заработной платы по бестарифной системе оплаты труда:

- рассчитывается квалификационный уровень работника предприятия, бал устанавливается после оценки сотрудника;

- по итогам оценки сотрудника и с учетом его квалификации определяется его базовая ставка;

-рассчитывается коэффициент трудового участия (КТУ), который находиться в пределах от 1 до 1,5;

-рассчитывается величина премии, достигнутая сотрудником за определенные показатели.

Предлагаемая формула имеет вид:

,

где ЗП - общая заработная плата;

БС - базовая ставка;

КТУ - коэффициент трудового участия;

ПР - премия за достигнутые результаты.

Для заинтересованности персонала в повышении своей квалификации предлагаю организовать работу с персоналом таким образом, чтобы уровень квалификации соответствовал базовому уровню оплате труда. Для этого важным моментом в переподготовке и особенно в повышении квалификации предлагаю способ выявления работников, нуждающихся в повышении квалификации. Суть данного способа в том, что необходима периодически проводимая оценка персонала, оценка результатов отдельных выполненных работ; либо создать такую ситуацию, когда работник может показать, а руководитель оценить уровень квалификации и сделать объективный вывод о необходимости повышения квалификации в той или иной области. Для руководства предприятием важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач, поэтому предлагаю разработать положение для выделения материальных средств для обучения своих сотрудников.

Учитывая довольно серьезные задачи, стоящие перед ООО «Алиди» в области укрепления своих позиций на рынке товара, повышения конкурентоспособности за счет повышения качества услуг, оптимизации транспортных издержек, необходимо разработать премиальное положение с целью стимулирования работников на выполнение новых задач. Предлагаю установить конкретный размер премии и критерии ее повышения:

- за своевременное выполнение работ 10%;

- за качество выполнения работ и услуг 10%;

- за снижение себестоимости работ и услуг 20%;

- за эффективное использование фонда рабочего времени 5%;

- по итогам работы за месяц;

-по итогам работы за год.

Одно из основных правил это вызвать максимальную заинтересованность работников в процветании фирмы, ее имидже, благополучии. Предлагаю постоянно проводить с персоналом образовательные беседы, направленные на совершенствование профессиональных навыков и определение им стратегических задач фирмы. Добиваться от сотрудников доскональных знаний предлагаемого ими товара, а также умение работать с клиентами. Выяснить у клиентов их мнение о предлагаемых товарах и услугах, пожеланиях, недовольствах. Предлагаю неплохой и действенный метод работы с клиентами. Это поставить себя на его место и попытаться максимально удовлетворить свои запросы. Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.

Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение. Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

...