1.1 Содержание реструктуризации

Реструктуризация - это изменение структуры, масштабов, видов деятельности хозяйствующего субъекта в целях обеспечения эффективного формирования, распределения и использования финансовых ресурсов.

Причинами для реструктуризации может послужить успешная работа предприятия, расширение спектра услуг или ассортимента продукции, отделов и подразделов, увеличение активов и переход на другую систему налогообложения. В таком случае чаще всего происходит выделение или разделение юридического лица. Так же причиной для реструктуризации предприятия может послужить неэффективная работа, в таком случае возможно слияние и присоединение юридических лиц. Для проведения реструктуризации нужно определить ее цель и разработать концепцию, согласно которой будут производиться мероприятия. На этом этапе очень важна качественная диагностика проблем предприятия, их причин и разработка плана по устранению таковых. Далее следует провести консультации с юристами и определить все юридические аспекты в проведении реструктуризации, определить вид и форму реорганизации, предоставить документацию для начала процедуры.

Реструктуризация предприятия в основном решает 3 основные задачи:

· модернизация и оптимизация производства;

· изменение системы менеджмента;

· реорганизация предприятия.

Цели процесса реструктуризации:

· улучшение экономических и финансовых показателей деятельности компании в краткосрочном и долгосрочном периодах;

· привлечение долгосрочных обязательств;

· увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании (акций компании);

· усиление конкурентоспособности продукции на рынке;

· расширение существующего или завоевание новых рыночных сегментов;

· избежание банкротства.

Реструктуризация обязательно проводится, если достигается синергетический эффект; предприятие находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление.

Проведение реструктуризации хозяйствующего субъекта можно разделить на три основных направления:

· реструктуризация организационной структуры;

· реструктуризация активов предприятия, или диверсификация бизнеса;

· реструктуризация структуры капитала, или финансовая реструктуризация.

Реструктуризация, при которой происходит изменение форм собственности, называется функциональной реструктуризацией. Проведение функциональной реструктуризации создало основу для проведения реструктуризации экономической деятельности (формы реорганизации согласно ГК РФ: слияние и присоединение, разделение и выделение, преобразование), в результате которой изменились производственные, финансовые, налоговые, информационные и управленческие связи и сформировались консолидированные структуры (холдинг, финансово-промышленная группа - ФПГ).

Реструктуризация, в результате которой происходит изменение экономической деятельности хозяйствующих субъектов, называется системной реструктуризацией.

В Концепции формирования отраслевых программ реструктуризации (постановление Министерства экономики РФ от 12 марта 1997 г. № 118) отмечается, что необходимость реструктуризации отдельных предприятий и отраслей промышленности обусловлена, прежде всего:

· невостребованностью производимой товарной продукции в новых рыночных условиях;

· низким качеством производимой продукции;

· традиционно сложившимся в затратной экономике высоким уровнем затрат и низким уровнем прибыльности и т.д.

В результате реструктуризации достигается:

· ликвидация неэффективных производств;

· экономия затрат благодаря расширению масштабов деятельности;

· диверсификация деятельности предприятия, снижение уровня предпринимательских рисков;

· возможность получения налоговых и таможенных льгот.

Реструктуризация, как правило, рассматривается как один из методов антикризисного управления, как способ преодоления состояния близкого к банкротству, а также как способ финансового оздоровления и возможного развития предприятия. Процесс реструктуризации может включать в себя различные операции и действия, совокупность которых, определяет вид реструктуризации. Все виды реструктуризации можно классифицировать следующим образом (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Классификация видов реструктуризации хозяйствующего субъекта.

Основу любого вида реструктуризации должна составлять соответствующая концепция. Обобщая опыт, реструктуризации бизнеса в нашей стране можно выделить, пять концепций реструктуризации:

1. Концепция кризисного управления. С целью выведения предприятия из кризиса в сжатые сроки проводятся все виды финансовой реструктуризации (капитала, дебиторской, кредиторской задолженности), для восстановления его платежеспособности и ликвидности. В случае невозможности реализации процедур финансовой реструктуризации, осуществляется процедура банкротства.

2. Концепция финансового оздоровления. С целью финансового оздоровления осуществляются все виды финансовой реструктуризации, реструктуризация имущественного комплекса, оптимизация использования ресурсов бизнеса, результат - восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости бизнеса.

3. Концепция увеличения стоимости бизнеса. Основная цель - увеличение стоимости бизнеса, достижение им стратегической устойчивости. Для этого проводятся мероприятия по управлению факторами делового риска, поддержанию оптимальной структуры капитала, осуществляющиеся в различных формах реорганизации (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование). В данном случае применяется реструктуризация финансов, капитала и системы управления.

4. Концепция инновационного развития. Цель - увеличение реализации продукции и укрепление сбыта за счет увеличения доли рынка, выхода на новые рынки. Для этого необходима разработка и реализация новых товаров, технологий, производств, обоснование и реализация инвестиционных и инновационных проектов.

5. Маркетинговая концепция. Маркетинговая концепция реструктуризации - это совокупность мероприятий, процедур, механизмов и инструментов позволяющих осуществлять преобразование промышленного предприятия (системы управления, производства, финансов) на основе изучения запросов рынка и их удовлетворения. Основная ее цель - укрепление конкурентных позиций, конкурентоспособности бизнеса, достижение стабильности работы. Для этого осуществляется поиск эффективных каналов сбыта продукции, выстраивание стратегии продвижения, а также определение новых товарных ниш, которые компания могла бы занять на рынке. Данная концепция предполагает проведение в первую очередь производственной (структурное преобразование основного и вспомогательного производства) и маркетинговой реструктуризации (сбыт и продвижение товара на рынок).

Итак, реструктуризация бизнеса может и должна осуществляться на основе различных концепций, каждая из которых позволяет достичь своих определенных целей.

1.2 Разнообразие процедур реструктуризации

Реструктуризация предприятия - это осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, производственно-технических мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.

Процесс проведения реструктуризации состоит из двух этапов:

· первый этап - разработка концепции укрупнения, организационно-правовой схемы и организационного плана графика реорганизации.

· второй этап - определяют, как изменятся показатели эффективности и финансового состояния консолидированной группы в результате.

На первом этапе проводится:

1. Обзор соответствующего федерального, местного и муниципального законодательства, определяющего юридическую основу проведения реструктуризации.

2. Рассмотрение всех возможных правовых альтернатив проведения реструктуризации и выбор оптимального варианта с точки зрения финансово-экономических последствий.

3. Создание технико-экономического обоснования проведения процесса реструктуризации.

На втором этапе проводят ситуационный анализ (SWOT-анализ) - определение положения компании в окружающей среде и уровня необходимых и имеющихся ресурсов.

Смысл SWOT-анализа состоит в том, чтобы показать, как в динамике изменятся активы, обязательства, финансовые результаты и баланс денежных средств в результате проведения реструктуризации системы управления и выполнения бизнес-плана развития. Выбор того или иного пути реструктуризации зависит от конкретных условий, и предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат, при этом риск должен быть сопоставим с ожидаемым эффектом.

В результате реструктуризации (слияния присоединения) возникает хозяйственная (операционная) и финансовая синергия.

Эффект операционной синергии предполагает:

· снижение общих управленческих и коммерческих расходов в результате объединения;

· экономию затрат на проведение НИР (при объединении производственной и научно-исследовательской структуры);

· эффект комбинирования взаимодополняющих ресурсов;

· увеличение рыночной ниши, увеличение объемов продаж.

Эффект финансовой синергии проявляется в следующих формах:

· снижение финансовых издержек по привлечению заемного капитала;

· снижение вероятности банкротства в результате диверсификации бизнеса;

· рост доходности инвестиционных проектов;

· возможность использования элементов скрытого финансирования;

· снижение налогов, т.е. возможность снизить налоговые платежи на свои свободные потоки денежных средств.

Стратегия вертикальной интеграции предполагает использование вариантов скрытого финансирования, дочерних предприятий. Данный подход осуществляется с помощью:

1 объединения капитала;

2 отчисления материнской компании в резервные фонды дочерней структуры;

3 реализации готовой продукции дочерней структурой;

4 установления трансфертных (учетных) цен при расчетах между структурами, участвующими в процессе производства и реализации

В результате системно-вертикального объединения происходит создание вертикально интегрированных структур (ВИС), в которых возникают различные типы взаимоотношений. Например:

· корпоративная ВИС, при которой процесс производства и распределения готовой продукции находится в единичном владении;

· договорная ВИС состоит из независимых предприятий, в основу взаимоотношений которых положен контракт, подразумевающий более чем одноразовое взаимодействие участников процесса производства и реализации продукции;

· управляемая ВИС координирует деятельность ряда последовательных этапов производства и распределения благодаря и размеру, и значимости одного из его участников.

Существует несколько форм вертикальной интеграции.

Формы вертикальной интеграции:

· франчайзинг;

· корпоративный толлинг.

1. При использовании системы франчайзинга компания представляет собой систему организационных структур производства и управления, обеспечивающих совместную деятельность с партнером на договорной (контрактной) основе.

В рамках системы происходит разделение функций: головная организация (франчайзер) формирует общую стратегию и политику (производственную, маркетинговую, ценовую и др.), а франчайзи ее реализует.

Плата за пользование франчайзингом складывается из двух частей - фиксированной суммы (франшизы) и отчислений от выручки франчайзи (роялти).

2. При использовании системы корпоративного толлинга права материнской компании на сырье, полуфабрикаты и готовую продукцию, являются необходимым условием существования данной схемы.

Договоры на поставки материальных ресурсов заменяются услугами в области операции с ними (производство, комплектация, технологическое обоснование, хранение и т. д.). При такой финансовой технологии предприятия-изготовители не являются собственником предметов труда, а выступают собственником своих трудовых услуг, которые оплачиваются материнской компанией. Следовательно, исключается акт купли-продажи между структурами.

По завершению технологического цикла материнская компания как собственник осуществляет реализацию готовой продукции и аккумулирует у себя прибыль от реализации продукции и распределяет ее между участниками холдинга в соответствии с принятыми нормативами в группе.

Данная схема контрактации производственных услуг позволяет осуществить четкое разделение между центрами прибыли и центрами затрат, реструктуризировать традиционные потоки, основанные на повторном счете материальных затрат, и получить следующие результаты:

· существенно сократить потребности предприятий в оборотных средствах;

· получить дополнительную прибыль за счет более эффективного использования временно свободных ресурсов, находящихся на счетах группы;

· снизить себестоимость конечной продукции при движении продукции по технологической цепочке, повысить рентабельность продаж;

· исключить из промежуточных цен проценты по коммерческим кредитам.

Процесс реструктуризации предприятий (организаций) обычно охватывает комплекс соответствующих организационно-экономических мероприятий. Главные из них таковы.

1. Замена руководства фирмы.

2. Частичная или полная приватизация.

3. Частичное закрытие.

4. Проведение процедуры банкротства.

5. Разделение крупных предприятий на части.

6. Отделение от предприятий непрофильных структурных подразделений.

7. Выделение казенных предприятий или спецпроизводств.

8. Освобождение предприятий от объектов соцкультбыта.

9. Продажа (или сдача в аренду) части основных фондов предприятия.

10. Конверсия и диверсификация производства

11. Улучшение качества производимых товаров (работ, услуг).

12. Повышение эффективности маркетинга.

13. Уменьшение затрат на производство.

14. Внедрение новых прогрессивных форм и методов управления.

15. Сокращение численности занятых с обеспечением социальных льгот уволенным работникам.

16. Временное прекращение капитального строительства и продажа объектов незавершенного строительства.

17. Продажа лишнего оборудования, материалов, комплектующих и т.п.

18. Отсрочка или списание долгов.

19. Поиск инвестиций и инвесторов.

20. Привлечение кредитов для финансовой реструктуризации.

В процессе преобразования структурных производственных подразделений в самостоятельные предприятия составляются отдельные балансы новых предприятий (юридических лиц), разрабатываются их уставы. Кроме того, обязательно рассматриваются вопросы:

а) закрытия отдельных производств;

б) консервации оборонных мощностей;

в) обеспечение необходимого уровня мобилизационной готовности;

г) социальной защиты работников предприятия и их трудоустройства;

д) передачи в коммунальную собственность объектов социальной инфраструктуры;

е) реструктуризации дебиторской и кредиторской задолженности.

Оценка эффективности проектов реструктуризации осуществляется по ожидаемым результатам улучшения финансово-экономического и экологического состояния предприятия за счет увеличения объемов реализации конкурентоспособной продукции, рационального использования ресурсов, ускорения оборота капитала, сохранения гарантий социальной защиты работников.

Процедуры реструктуризации могут быть применены к различным объектам бизнеса (табл.1.2).

Таблица 1.2. Классификация видов реструктуризации по объекту реструктурирования.

1.3 Методы реструктуризации предприятий

Многообразие методов реструктуризации может быть сведено к двум большим группам: организационные и финансовые.

Организационная реструктуризация - это комплекс мер, направленных на приближение размеров предприятия и его подразделений к требованиям конкурентной рыночной среды.

Финансовая реструктуризация - это меры по расчистке баланса предприятия, упорядочению активов компании по критериям рыночной экономики. В отличие от организационной, финансовая реструктуризация не может растягиваться на годы. Финансовое оздоровление должно проводиться быстро, иначе оно просто потеряет смысл.

Следует отметить, что спектр средств и методов, которые используются в рамках программ реструктуризации, весьма широк. В него входят простые мероприятия, и долгосрочные сложные программы. Причем, в соответствии с направленностью и результативностью воздействия методы реструктуризации подразделены для целей исследования на внутренние и внешние.

Внешние методы реструктуризации предполагают участие факторов и ресурсов внешней среды предприятия при проведении реструктуризации.

Внутренние методы предполагают, что процесс реструктуризации проводится за счет внутренних факторов и ресурсов предприятия.

Реструктуризация, исходя из критерия «добровольности»-«принудительности»:

1) Добровольная реструктуризации - (реорганизация и реструктуризация путем совершенствования структуры и функций управления, технико-технологических аспектов, финансово-экономической политики и т.п., путем реинжиниринга бизнес-процессов; АВС/АВМ - методологии, методологии общего управления качеством, методами управления знаниями иными методами, позволяющими решить данную задачу.

2) Принудительная реструктуризация (приватизация, национализация, реструктуризация, предусмотренная законодательством о банкротстве, реструктуризация в порядке, предусмотренном антимонопольным законодательством).

Рассматривая методы реструктуризации с позиций стоимостного подхода, отдельно выделяют финансовую реструктуризацию, в рамках которой выделяют следующие направления:

1) вертикальная реструктуризация;

2) горизонтальная реструктуризация;

3) корпоративная реструктуризация.

Методами вертикальной реструктуризации являются: продажа оборудования с получением его обратно в аренду; финансирование с помощью ценных бумаг; франчайзинг; выполнение работ по субподряду; вертикальная дезинтеграция.

Горизонтальная реструктуризация может увеличить стоимость бизнес- единиц следующим образом: приобретения или совместный бизнес, предложение дополнительных акций; продажа бизнес-единицы, разделение компании на несколько независимых друг от друга компаний, ликвидация отдельных, сегментов бизнеса; соглашение об изменении структуры капитала компании путем получения кредита (например, за счет выпуска облигаций и использования полученных средств либо на выплату специального дивиденда, либо на выкуп акций у акционеров.

Корпоративная реструктуризация осуществляется путем изменения собственности в рамках родительской компании. Методы корпоративной реструктуризации включают методы стратегической реструктуризации. Методами корпоративной реструктуризации являются: новые формы капитала; обращение к сотрудничеству (в рамках компаний группы или к другим компаниям); продажа акций; наделение сотрудников акциями за счет заемных средств; выкуп части компаний, или выкуп компании полностью; стратегическое слияние или полная.

Формы и методы государственного регулирования процессов реструктуризации. Государственное регулирование реструктуризации осуществляется в следующих формах:

1. Административные методы - расширение доли государства в уставном капитале хозяйствующих субъектов базовых отраслей, разработка и принятие законодательных документов, определяющих политику проведения реструктуризации.

2. Экономические методы - проведение налоговой и денежно-кредитной политики государства.

Государственное участие в консолидированных структурах при условии сохранения контрольного пакета:

* придает финансовому рынку значительно большую финансовую устойчивость;

* обеспечивает защиту национального капитала в стратегических отраслях;

* способствует привлечению иностранных инвестиций на взаимовыгодных условиях;

* сдерживает рост цен в базовых отраслях, что способствует стабилизации розничных цен;

* обеспечивает социальную защиту работникам предприятия.

2. Анализ реструктуризации АО «Астраханьэнерго

2.1 Технико-экономические показатели АО «Астраханьэнерго

ОАО «Астраханьэнерго» является энергетической системой, обеспечивающей электрической и тепловой энергией население Астраханской области, проживающего на территории площадью в 44,1 тыс. км2 и составляющего более 1 миллиона человек, а также компании, работающие на этой территории.

Основными генерирующими источниками являются Астраханская ГРЭС (установленная электрическая мощность - 100 МВт; тепловая 244 Гкал) и Астраханская ТЭЦ-2 (установленная электрическая мощность - 380 МВт; тепловая - 910 Гкал).

Таблица 2.1. Организационно-технологическая структура ОАО «Астраханьэнерго»

Астраханская ГРЭС (100 МВт) введена в эксплуатацию в 1960 г., а в 2007 г. исчерпывается парковый ресурс оборудования станции. Старое оборудование обуславливает очень высокие и постоянно растущие удельные показатели расхода топлива на производство электроэнергии (кпд ниже 30%) и высокие расходы на ремонт оборудования. Астраханская ТЭЦ-2 (380 МВт) находится в эксплуатации с 1985 г. Основным топливом является для электростанций является природный газ.

Основные производственные и финансовые показатели ОАО «Астраханьэнерго» за 2002-2004 гг.

Таблица 2.2. Производственные показатели деятельности ОАО «Астраханьэнерго»

Таблица 2.3. Финансовые показатели ОАО «Астраханьэнерго»

Таблица 2.4. Результаты деятельности и финансовое состояние ОАО «Астраханьэнерго»

Таблица 2.5. Оценка финансового состояния ОАО «Астраханьэнерго» на 01.01.2005г.

Согласно данному расчету компания относится ко второй группе инвестиционной привлекательности. По Методике оценки финансового состояния РАО «ЕЭС России» для целей определения рейтинга кредитоспособности ОАО «Астраханьэнерго» на 1 января 2005 года относится к категории компаний с удовлетворительным финансовым состоянием.

Акционеры:

Таблица 2.6. Структура акционеров, владеющих более 5% уставного капитала ОАО «Астраханьэнерго» на 28.09.2004 г.

Акционерное общество является дочерним обществом акционерного общества РАО «ЕЭС России», что делает ее связанной с Обществом посредством единой системы контроля.

Общество контролируется акционерным обществом РАО «ЕЭС России», которому принадлежит 48,6% обыкновенных акций Общества. Остальные 51,4% обыкновенных акций размещены среди большого числа акционеров. Конечной головной организацией Группы взаимосвязанных организаций, в которую входит Общество, является акционерное общество РАО «ЕЭС России».

2.2 Этапы реструктуризации АО «Астраханьэнерго»

Реструктуризация АО «Астраханьэнерго» производилась в рамках реформирования РАО ЕЭС России. Цели и задачи реформы РАО ЕЭС России были определены постановлением Правительства от 11 июля 2001 г. № 526 «О реформировании электроэнергетики Российской Федерации». С учетом последующих изменений в нормативно-правовой базе цели и задачи реформирования были конкретизированы в «Концепция Стратегии ОАО РАО «ЕЭС России» на 2003 - 2008 гг. «5+5».

Подготовка к реформированию компании велась с 2000 года. 28 ноября 2003 года Совет директоров ОАО «Астраханьэнерго» принял решение о начале реализации Проекта реформирования. Реорганизация АО «Астраханьэнерго» началась в 2004 году на основании решения совета директоров РАО ЕЭС России согласно «Проекту реформирования ОАО «Астраханьэнерго», разработанному ОАО «Астраханьэнерго» совместно с РАО ЕЭС России.

Реорганизация компании была направлена на достижение следующих основных целей:

· разделение монопольного и конкурентного секторов региональной электроэнергетической отрасли и обеспечение всем производителям и потребителям энергии равного доступа к инфраструктуре рынка в результате реорганизации ОАО «Астраханьэнерго» через выделение генерирующей, сбытовой, управляющей и магистральной сетевой компаний;

· формирование на территории Астраханской области элементов структуры будущего регионального энергетического комплекса, готового к работе в условиях конкурентного рынка;

· надежное и бесперебойное снабжение платежеспособных потребителей электрической и тепловой энергией;

· создание рынка ремонтных услуг путем организационного обособления ремонтных подразделений и предоставление им недискриминационного доступа к заказам на ремонтные услуги участников проекта.

В ходе реформирования ОАО «Астраханьэнерго» решались следующие основные задачи:

· обеспечение финансовой прозрачности регионального энергетического рынка и деятельности организаций регулируемых секторов энергетики за счет учреждения отдельных юридических лиц на базе различных направлений деятельности предприятия;

· создание финансово устойчивых и привлекательных для инвесторов компаний - субъектов регионального электроэнергетического рынка;

· обеспечение в процессе реформирования прав собственников, региональных и муниципальных властей, инвесторов, потребителей и кредиторов путем проведения реструктуризации в формах и методами, согласованными с указанными категориями лиц;

· поэтапное прекращение перекрестного субсидирования различных групп потребителей электрической и тепловой энергии.

В результате реформирования из прежде единой компании ОАО «Астраханьэнерго» были выделены региональные компании по основным направлениям бизнеса - генерации, магистральным сетям, сбыту, ремонту.

Этап 1 (2004 год). Реструктуризация непрофильных активов

На данном этапе ОАО.«Астраханьэнерго» учреждены дочерние общества, бизнес которых является непрофильным для энергетической компании:

1) ОАО «Астраханьэнергоремонт». Функция: предоставление ремонтных услуг генерирующим и распределительным компаниям. Создается как дочерняя компания ОАО «Астраханьэнерго» (100%), с последующей передачей пакета акций в ОАО "Астраханская генерирующая компания".

2) ОАО «Астраханьэлектросетьремонт». Функция: выполнение ремонтных работ для электросетевых компаний. Создается как дочерняя компания ОАО «Астраханьэнерго» (100%).

3) Негосударственное некоммерческое образовательное учреждение «Астраханский учебный комбинат». Функция: выполнение услуг по обучению персонала. Учредитель - ОАО «Астраханьэнерго».

Этап 2 (2004 -2005 гг.). Реструктуризация структуры управления

На данном этапе происходила реорганизация ОАО «Астраханьэнерго» в форме выделения путем пропорционального распределения акций выделяемых компаний среди акционеров ОАО «Астраханьэнерго, и передача полномочий единоличного исполнительного органа ОАО «Астраханьэнерго» и компаний, выделенных из его состава, ОАО «Астраханская энергетическая управляющая компания», за исключением ОАО«Астраханские магистральные сети».

Состав юридических лиц, возникших в результате реорганизации ОАО «Астраханьэнерго» в форме выделения, определен сообразно видам бизнеса, ранее осуществляемых в рамках одного Общества, в т.ч.:

1) ОАО «Астраханские магистральные сети», единственным активом которой будут акции ОАО «ММСК Центра».

2) ОАО «Астраханская энергетическая управляющая компания», созданная на базе исполнительного аппарата ОАО «Астраханьэнерго». В ОАО «Астраханская энергетическая управляющая компания» передаются оборотные средства в объеме достаточном для осуществления единоличного управления генерирующей, сетевой и сбытовой компаниями.

3) ОАО «Астраханская региональная генерирующая компания», созданная на базе генерирующих мощностей Астраханской ТЭЦ-2, Астраханской ГРЭС, а также Астраханских тепловых сетей.

4) ОАО «Астраханская энергосбытовая компания», созданная на базе филиала «Астраханьэнергосбыт» ОАО «Астраханьэнерго». В 2005 г. была осуществлена государственная регистрация выделенных компаний.

Этап 3 (2005-2008 гг.). Реструктуризация собственности (активов)

В рамках реорганизации РАО ЕЭС России, согласно «Концепция Стратегии ОАО РАО "ЕЭС России" на 2003 - 2008 гг. «5+5» в ходе второго (завершающего) этапа (окончание - 1 июля 2008 г.), завершились структурные преобразования активов энергохолдинга, произошло обособление от ОАО РАО «ЕЭС России» всех компаний целевой структуры отрасли (ФСК, ОГК, ТГК и др.) и прекращена деятельность головного общества ОАО РАО «ЕЭС России».

1) Образование генерирующей компании ОАО «ЮГК ТГК-8». 22 марта 2005 года в г. Астрахани зарегистрировано Открытое акционерное общество «Южная генерирующая компания - ТГК-8» (ОАО «ЮГК ТГК-8», ранее ОАО «ТГК-8»). Приняты решения о реорганизации в форме присоединения к ОАО «ЮГК ТГК-8» ОАО «Астраханская региональная генерирующая компания», ОАО «Генерирующая компания «Волжская», ОАО «Дагестанская тепловая генерирующая компания», ОАО «Ростовская генерирующая компания» и ОАО «Ставропольская теплогенерирующая компания» и утверждены договоры о присоединении. Принято решение о выделении ОАО «ЮГК ТГК-8 Холдинг» из состава ОАО РАО «ЕЭС России». Принято решение о реорганизации ОАО «ЮГК ТГК-8» в форме присоединения к нему ОАО «ЮГК ТГК-8 Холдинг».

2) Образование межрегиональной сетевой компании ОАО «МРСК Юга». 28июня 2007 года на основании решения единственного учредителя - ОАО РАО «ЕЭС России» зарегистрировано ОАО «МРСК Юга» (Распоряжение ОАО РАО «ЕЭС России» от 22.06.2007 №192р). Позже Правлением ОАО РАО «ЕЭС России», выполняющим функции внеочередного общего собрания акционеров ОАО «МРСК Юга» (Протокол №1795пр/6 от 25.12.2007), а также Общими собраниями акционеров пяти распределительных сетевых компаний (РСК) - ОАО «Астраханьэнерго», ОАО «Волгоградэнерго», ОАО «Кубаньэнерго», ОАО «Ростовэнерго», ОАО «Калмэнерго» были приняты решения о реорганизации компаний путем присоединения РСК к ОАО «МРСК Юга». 31 марта 2008 года в единый государственный реестр юридических лиц внесены записи о прекращении деятельности присоединённых к ОАО «МРСК Юга» четырех из пяти РСК (ОАО «Астраханьэнерго», ОАО «Волгоградэнерго», ОАО «Ростовэнерго», ОАО «Калмэнерго»). С этого момента ОАО «МРСК Юга» осуществляет свою деятельность в качестве единой операционной компании.

3) Реорганизация ООО «ЮГК ТГК-8» в ООО «ЛУКОЙЛ-Астраханьэнерго».. ОАО Группа «ЛУКОЙЛ», выкупила акции ООО «ЮГК ТГК-8».После того как доля ЛУКОЙЛа была увеличена до 95% уставного капитала ЮГК ТГК-8, компания произвела реорганизацию ООО «ЮГК ТГК-8. В ходе реорганизации ЮГК ТГК-8 из филиала «Астраханская генерация» выделился «ЛУКОЙЛ-Астраханьэнерго.

2 июля 2009 года началась операционная деятельность ООО «ЛУКОЙЛ-Астраханьэнерго». «ЛУКОЙЛ-Астраханьэнерго» является стопроцентным дочерним предприятием ОАО «ЛУКОЙЛ». В структуру предприятия включены: Астраханская ТЭЦ-2, ПГУ-110 МВт Астраханской ГРЭС и 28 котельных.

4) ОАО «МРСК Юга» произвело ликвидацию компании ОАО «Астраханьэлектросетьремонт» как непрофильного актива. На основании решения общего собрания акционеров ОАО «Астраханьэлектросетьремонт» от «06» апреля 2012 года (протокол Правления ОАО «МРСК Юга» от 06.04.2012 №65) осуществлена ликвидация ОАО «Астраханьэлектросетьремонт».

2.3 Анализ эффективности реструктуризации АО «Астраханьэнерго»

Основными проблемами энергетического комплекса региона являются недостаток генерирующих мощностей (дефицит баланса мощностей составляет до 30%), при этом потребности области в электрической энергии за счет собственных генерирующих мощностей удовлетворяются на 80%), а также износ активной части основных фондов энергосистемы области, который превышает 70% (износ основных производственных фондов Астраханской ГРЭС составляет свыше 90%).Анализ реструктуризации структуры управления ОАО «Астраханьэнерго»

До реструктуризации ОАО «Астраханьэнерго» являлось дочерним обществом акционерного общества РАО «ЕЭС России», что делало ее политику несвободной, вертикально структурированной. В составе ОАО «Астраханьэнерго» имелись непрофильные активы.

Экономика организации была монопольной, неконкурентной.

Инвестиционная привлекательность была неудовлетворительной, в результате чего запланированный ввод новых энергетических мощностей не производился из-за отсутствия интереса потенциальных инвесторов к данному сектору экономики.

Предпосылки, причины реструктуризации энергетической отрасли:

1. Высокий удельный вес физически и морально изношенного оборудования, использование неэкономичного энергетического оборудования

2. Рост просроченной дебиторской задолженности

3. Повышение краткосрочных обязательств компании.

4. Недостаточность собственных средств для развития деятельности.

5. Дефицит инвестиционных ресурсов и их нерациональное использование

6. В состав энергетической отрасли входят предприятия различных форм собственности, обладающие и реализующие собственные экономические интересы

7. Снижение ликвидности, платежеспособности предприятий.

В 2007 года ОАО «Астраханская энергетическая управляющая компания» приобретела активы: электросетевые объекты МУП г. Астрахани «Астркоммунэнерго», МО «Город Ахтубинск», МО «Сеитовский сельсовет» Красноярского района, МО "село Успенка" Ахтубинского района. Таким образом была решена проблема реструктуризации дебиторской задолженности перед компанией, основным дебитором которой являлось МУП «Астркоммунэнерго».

Оценка эффективности реструктуризации ОАО «Астраханьэнерго»

Таблица 2.7. Сводные экономические показатели ОАО «Астраханьэнерго»

Без учета данных по ОАО «ЮГК-ТГК-8» филиал Астраханьэнерго

Как видим из таблицы, экономические показатели ОАО «Астраханьэнерго» после реструктуризации с каждым годом улучшались, компания из убыточной в 2003 году, в следующие годы неуклонно повышала чистую прибыль. Снизилась дебиторская задолженность. Численность персонала также снижалась в связи с выводом непрофильных активов и реорганизации структуры управления, внедрения современных технологий.

Таблица 2.8. Экономические показатели ОАО «МСРК-Юга-Астраханьэнерго)

Экономические показатели ОАО «МСРК-Юга-Астраханьэнерго) улучшаются с каждым годом, доход компании растет, снижается дебиторская задолженность, рентабельность производства с каждым годом повышается эффективность производства.

Таблица 2.9 Экономические показатели ОАО «ТГК-ЮГК-8» филиал «Астраханьэнерго)

Данных за последующие годы нет из-за того, что с 2007 г в годовых отчетах ОАО «ТГК-ЮГК-8» представлены только консолидированные данные по компании.

Экономические показатели ОАО «ТГК-ЮГК-8 -Астраханьэнерго) с каждым годом улучшаются, растут доходы компаний, снижается дебиторская задолженность

В рамках реализации инвестиционных программ ОАО МРСК Юга, капитальные вложения направлялись на объекты технического перевооружения, реконструкции и нового строительства. В Астраханской области были реализованы проекты строительства подстанции нового поколения класса напряжения 220 кВ (ПС 220 кВ Газовая), 1 подстанции класса напряжения 110 кВ (ПС 110 кВ Юбилейная), подстанции класса напряжения 110 кВ (ПС 110 кВ Аэропортовкая), реконструкция действующих объектов.

Таблица 2.10. ОАО «ЮГК-ТГК-8» филиал «Астраханьэнерго»

Таблица 2.11. Крупные инвестиционные проекты в составе долгосрочной инвестиционной программы программы ОАО «ЮГК ТГК-8»

Данные программы были реализованы ООО «Лукойл- Астраханьэнерго».

В апреле 2011году компанией «ЛУКОЙЛ» в рамках обязательств по Договору поставки мощности реализован проект «Реконструкция Астраханской ГРЭС с сооружением ПГУ-110МВт» Затраты на реализацию проекта - 4,6 млрд.руб.

Реализация проекта позволила:

· вывести из эксплуатации устаревшее, неэкономичное оборудование ГРЭС

· увеличить выработку электроэнергии

· снизить удельные затраты топлива на выработку единицы продукции

· значительно сократить выбросы вредных веществ в атмосферу.

Пуск парогазовой установки состоялся 26 апреля 2011 года

В 2011г. разработан проект «Котельная «Центральная». Расширение с сооружением ПГУ-235 МВт». В 2012 г. начата реализация проекта, в 2013 г. 1 июля 2013 г. была пущена первая очередь ПГУ мощностью 120 МВт,

10 октября 2013 была запущена вторая очередь мощностью 115 МВт,

Общая стоимость реализации проекта составила порядка 11млрд.руб.

Электрический КПД новой ПГУ-235 превышает 51%, что соответствует самым высоким мировым стандартам. По сравнению с существующими паросиловыми теплоэлектростанциями ПГУ позволяет в 1,5 раза сократить удельный расход топлива, а также в 2-3 раза снизить уровень вредных выбросов в атмосферу.

После ввода в промышленную эксплуатацию "Центральная" котельная города переводится в разряд теплоэлектроцентралей (ТЭЦ), что соответствует новому энергетическому потенциалу. Проектный КПД создаваемых энергоблоков выше 51% - это на уровне лучших мировых стандартов. В сравнении с прежними теплоэлектростанциями, современные парогазовые технологии позволят в 1,5 раза сократить удельный расход топлива при производстве электроэнергии и почти в 3 раза снизить уровень вредных выбросов в атмосферу

Выводы:

1. Комплексная реструктуризация ОАО «Астраханьэнерго» позволила разделить монопольные и конкурентные виды деятельности, а также значительно повысить экономическую эффективность деятельности создаваемых компаний, их инвестиционную привлекательность, готовность к межрегиональному и внутрирегиональному укрупнению по видам деятельности.

2. Новые генерирующие мощности значительно улучшат электротеплоснабжение предприятий и жилищного фонда города. Создается также энергетическая основа для крупных инвестиций в экономику региона. Ввод новых энергетических мощностей позволит Астраханской энергосистеме перестать быть энергодефицитной и повысит региональную конкурентоспособность.

реструктуризация энергетический экономический

Заключение

В современных быстро изменяющихся условиях ведения бизнеса становится очевидным, что компании для выживания и сохранения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе должны постоянно изменять структуру капитала в соответствии с требованиями окружающей действительности. Решению этой задачи способствует реструктуризация акционерного капитала предприятий, представляющая собой совокупность мероприятий технического, организационного, финансового характера, обеспечивающих качественное преобразование капитала компании в целях формирования условий для эффективного использования производственных, финансовых, инвестиционных ресурсов, повышения конкурентоспособности компании. Последнее десятилетие было ознаменовано крупными структурными изменениями в отрасли электроэнергетики, разрушением прежних организационных структур, установившихся хозяйственных связей и созданием новых структур управления, новых производственно-хозяйственных отношений.

В условиях качественного перехода от одной системы хозяйственных отношений в энергетической сфере к другой, на первый план выходит процесс адаптации к условиям рыночной экономики и долгосрочной устойчивости отечественных акционерных обществ электроэнергетики (АО-энерго) и компаний, создаваемых в ходе реформирования последних. Именно на стадии реформирования АО-энерго закладываются основы будущей системы управления компании, и обуславливается важность обособления управления долгосрочным развитием компании и формированием его в самостоятельный контур менеджмента. Проблема устойчивог...