При аутсорсинге компания передает часть своих непрофильных функций специализированной организации и с этой целью заключает договор возмездного оказания услуг.

К таким функциям можно отнести: ведение бухгалтерского учета, юридическое сопровождение деятельности компании, IT-обеспечение и др. Зачастую аутсорсинг помогает снизить затраты предприятия, поскольку услуги, оказываемые сторонней компанией, обходятся дешевле, чем содержание штатных работников.

Однако важен такой существенный момент: если при передаче непрофильных функций аут-сорсерам, значительно сокращается штат организации, что позволяет ей перейти на упрощенную систему налогообложения, работодатель должен быть готов представить проверяющим органам доказательства того, что данная схема была применена для оптимизации затрат, а не с целью ухода от уплаты налогов.

Этап III. Систематическое сокращение.

На этом этапе предприятие инициирует ряд проектов организационного изменения, каждый из которых может оказать существенное влияние на уровень издержек.

Поскольку речь идет о проектах высокого уровня приоритетности, для каждого рекомендуется назначить менеджеров, персонально отвечающих за реализацию всех этапов проекта и уделяющих этому значительную часть рабочего времени.

Руководитель должен обладать достаточными полномочиями, поскольку предлагаемые им решения найдут отражение в новых регламентах работы, организационных схемах, изменении производственных технологий, подчиненности, способов оплаты и т. п. Систематическое сокращение издержек связано с улучшением управления по трем направлениям Казаков А.П., Минаева Н.В. Экономика. Учебный курс по основам экономической теории. Курс лекций. Упражнения. Тесты и тренинги. 2-ое изд., испр. и доп.- М.: Издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 2008. :

· инвестиции;

· закупки;

· производственные процессы (улучшения за счет организационно-технологических изменений).

Эти три процесса - инвестиции, закупки и производство - образуют львиную долю расходов компании. Рассмотрим последовательно те меры, которые могут быть приняты для их усовершенствования.

Управление инвестициями. Любое предприятие представляет собой среду, в которой существует непрерывная конкуренция за инвестиционные ресурсы. Если текущие расходы зачастую носят обязательный характер _ (сырье, электроэнергия и заработная плата обеспечивают текущую производственную деятельность и продажи), то инвестиционные проекты создают новые возможности для бизнеса. В зависимости от того, приобретет ли предприятие лучший станок или программное обеспечение, оно может получить или потерять конкурентные преимущества.

Но даже если руководитель не сомневается в необходимости инвестиций, может ли он точно знать, что вложения произведены максимально эффективно? Если существуют две конкурирующие идеи, как выбрать лучшее? На многих предприятиях применяется принцип двухступенчатого отбора инвестиционных проектов.

На первом этапе подразделение, инициирующее проект, готовит предварительную заявку с обоснованием его целесообразности. После отсева менее конкурентоспособных идей на втором этапе проводится расчет технико-экономического обоснования проекта (с привлечением независимых экспертов - внутренних или внешних консультантов, имеющих опыт экспертизы и подобных расчетов). После этого отбираются проекты, имеющие наилучшие экономические показатели (срок окупаемости, внутренняя норма доходности и пр.). Принимается решение о назначении руководителей инвестиционных проектов, подчиняющих (по матричному принципу) сотрудников различных подразделений для реализации проекта и отвечающих за его своевременное исполнение в рамках установленного бюджета. Отчет о выполнении инвестиционной программы (по бюджетам и срокам) контролируется Генеральным Директором наравне с операционным бюджетом.

Управление закупками. Закупочная деятельность - это основная зона затрат предприятия. Потребности в закупках в основном возникают в производственном и вспомогательных подразделениях предприятия. Именно от закупщика зависит, насколько эффективно эти потребности будут удовлетворены по номенклатуре и стоимости.

Поэтому регулярное -улучшение закупочного процесса и поиск более выгодных поставщиков - залог сохранения устойчивых конкурентных преимуществ компании. Оптимизация работы закупочной службы может проводиться по следующим направлениям:

1. Централизация закупок. Во многих компаниях подразделения самостоятельно принимают решение о закупке и подписывают контракты о поставке. Это создает "эффект дуршлага": закупщики управляют только частью закупочного бюджета, финансовые ресурсы предприятия утекают из множества "отверстий" (центров затрат). Централизация закупочного бюджета, привлечение профессиональных закупщиков к поиску поставщика, процессу переговоров о цене и подписанию контракта может существенно улучшить контроль над образованием затрат.

2. Информационное обеспечение закупок. Формирование базы данных поставщиков и договоров, номенклатурного справочника позволяет упростить каждодневную работу закупщиков, повысить прозрачность процесса закупки для руководителя, исключить дублирование поставок и при необходимости консолидировать однотипную номенклатуру у одного крупного поставщика. Имеет смысл проводить регулярный мониторинг рынков сырья и материалов. Можно рекомендовать участие в профильных конференциях и выставках, обмен информацией с другими участниками отрасли и т. п.

3. Работа с персоналом. Не секрет, что в экономике закупочное подразделение наиболее неустойчиво к искушению несколько увеличить уровень закупочных цен за личную компенсацию со стороны контрагента. Руководителю стоит постоянно следить за подчиненными и регулярно проводить ротацию кадров в закупочном подразделении, чтобы люди не засиживались и не стремились, как говорят в бизнес-среде, "построить персональную лесопилку".

Могут быть указаны некоторые направления работы по снижению закупочных цен:

- Введение персональной ответственности закупщиков за общую стоимость затрат на закупку и за своевременное исполнение условий договоров по контрагентам. Это одна из предпосылок повышения управляемости закупками. - Максимальная детализация бюджета закупок по номенклатуре, количеству, контрагентам. Выше уже было сказано о принципиальной важности системы бюджетирования для предприятия при реализации программы сокращения издержек.

Однако руководителю закупочного подразделения не следует удовлетворяться общей суммой бюджета закупок, которую он распределяет по своему усмотрению, необходимо четко понимать, у кого, по каким ценам и в каких объемах будут закупаться сырье и материалы. Следовательно, закупочное подразделение должно стать центром аккумуляции такой информации; поступать она должна в первую очередь из производственного отдела.

- Проведение тендеров на поставку (особенно это важно в случае крупных поставок или сложной номенклатуры). При этом стоит помнить, что многое зависит от профессиональной подготовки тендера: корректного составления документации и списка участников, прозрачной процедуры выбора. Итак, важнейшим путем снижения затрат на производство продукции является экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве, - трудовых и материальных.

Предложенная программа сокращения издержек включает в себя три этапа экспресс-сокращение, быстрое сокращение, планомерное сокращение. Продолжительность этапов программы сокращения издержек соразмерна их эффекту: для первого он будет самым быстрым и весьма скромным, а для третьего - очень нескорым, но наиболее значительным. Для каждого этапа изложена подробная программа действий.