Організаційно-економічний механізм формування конкурентної стратегії підприємства (на прикладі ринку вибухозахищеного електроустаткування)

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ ГІРНИЧИЙ УНІВЕРСИТЕТ

УДК 338.26 : 621

Спеціальність 08.06.01. - Економіка підприємства і організація виробництва

Автореферат

дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук

Організаційно-економічний механізм формування конкурентної стратегії підприємства

(на прикладі ринку вибухозахищеного електроустаткування)

Марченко Віктор Миколайович

Дніпропетровськ - 2002



Дисертацією є рукопис

Роботу виконано в Інституті економіки промисловості НАН України (м. Донецьк), відділі проблем управління виробництвом.

Науковий керівник- кандидат економічних наук, старший науковий співробітник Ляшенко Вячеслав Іванович, Інститут економіки промисловості НАН України, завідувач сектором організаційних структур ринкової економіки (м. Донецьк).

Офіційні опоненти: доктор економічних наук, професор Семенов Григорій Антонович, Запорізька державна інженерна академія Міністерства освіти і науки України, завідувач кафедри економіки та організації виробництва

кандидат економічних наук, Сімаков Костянтин Іванович, Донбаська державна машинобудівна академія Міністерства освіти і науки Українии, заступник декана економіко-гуманітарного факультету (м. Краматорськ)

Провідна установа - Східноукраїнський національний університет ім. Володимира Даля Міністерства освіти і науки України, кафедра менеджменту (м. Луганськ)

Захист відбудеться " 21 " _червня_ 2002 р. о _14 годині на засіданні спеціалізованої вченої ради К 08.080.01 в Національному гірничому університеті України Міністерства освіти і науки України за адресою: 49027, м. Дніпропетровськ, просп. К. Маркса 19.

З дисертацією можна ознайомитися у бібліотеці Національного гірничого університету України Міністерства освіти і науки України за адресою: : 49027, м. Дніпропетровськ, просп. К. Маркса 19.

Автореферат розісланий " 14 " травня 2002 р.

Вчений секретар спеціалізованої вченої ради О.П. Грідін



Загальна характеристика роботи

Актуальність теми. Останні роки стали періодом системної трансформаційної кризи економіки України. Внаслідок цього важка ситуація склалася в вітчизняному машинобудуванні, де відбувся значний спад обсягів виробництва та погіршилася ситуація практично на усіх ринках продукції цієї галузі. Таким чином набувають актуальності дослідження питань, пов'язаних із розробкою на рівні підприємств організаційно-економічних механізмів формування конкурентних стратегій, що забезпечують спочатку виживання, а потім і надійний захист конкурентних переваг підприємств.

Значний внесок у розвиток теоретичних уявлень про конкуренцію внесли А. Смит; Д. Рикардо, Дж.С. Милль, К. Маркс, Й. Шумпетер, Дж. Робинсон, Е. Чемберлин, Ф.А. Хайек, Х. Демсец та інші. Найбільш істотний внесок у розвиток сучасних концепцій конкурентоздатності внесли американські і західноєвропейські наукові центри, зокрема науково-дослідні групи М. Портера (США), А. Гутмана (Канада), Дж. Даннинга (Великобританія) та інші. З переходом до ринкових відносин дослідження цих проблем помітно активізувалися в країнах СНД. На сьогоднішній день вони одержали досить серйозний доробок у наукових публікаціях вітчизняних та російських вчених і практиків - В. Андрианова, Є. Голубкова, Б. Губського, Ю. Іванова, М. Книша, А. Кредисова, Д. Лук'яненка, Ю. Макогона, В. Мамутова, В. Павленка, Ю. Пахомова, Г. Скударя, О. Юданова, М. Якубовського та інших.

Для малих та середніх підприємств машинобудівного комплексу України, які прикладають у сучасних умовах великі зусилля з метою зберігання вітчизняних і завоювання зарубіжних ринків для своєї продукції, проблема вибору конкурентних стратегій, а також створення організаційно-економічного механізму їх формування та реалізації стає особливо актуальною. Про актуальність і наукову значущість розглянутих у дисертаційній роботі питань свідчить низький ступінь їх розробленості у вітчизняній економічній науці. Важливі аспекти цієї проблеми, що випливають з особливостей економіки України, потребують проведення подальших досліджень і розробки нових підходів до забезпечення економічного зростання. Все це й обумовило вибір теми дисертації, мету та зміст роботи.

Зв'язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Робота виконана відповідно до плану науково-дослідних робіт Інституту економіки промисловості НАН України за темою “Наукові основи управління державним сектором промисловості", номер державної реєстрації 0101U001125. Дисертант як співвиконавець у 2001 році брав участь у виконанні етапу 2 "Аналіз нормативної бази, що формує в регіонах України пільгові організаційно-економічні умови діяльності підприємств", в межах якого ним особисто були підготовлені "Загальні методичні положення з розвитку маркетингової діяльності на малих та середніх машинобудівних підприємствах". Його пропозиції та окремі положення дисертації також були використані в ході підготовки інших науково-методичних матеріалів (довідка ІЕП НАН України № 127/ 1185а від 06.11.2001.).

Мета і задачі дослідження. Метою даної роботи є розробка теоретичних і методичних підходів, а також практичних рекомендацій щодо формування конкурентної стратегії підприємства і механізмів її реалізації, що відповідають новим умовам господарювання.

Виходячи з поставленої мети, у роботі вирішено такі основні задачі:

досліджені фактори формування конкурентного середовища в ринкових умовах;

виявлені чинники забезпечення конкурентоспроможності суб'єктів на товарних ринках;

розроблена концепція організаційно-економічного механізму формування конкурентної стратегії невеликого машинобудівного підприємства в умовах спаду в галузі;

обгрунтовані стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємств;

досліджені основні тенденції розвитку конкурентного середовища та ситуацію на ринку вибухозахищеного електроустаткування;

розроблені концептуальні положення з формування конкурентної стратегії в умовах спаду в галузі та основні принципи цінової політики підприємства в умовах монопольного та олігопольного положення на ринку;

досліджені напрямки вдосконалення організації маркетингової діяльності машинобудівного підприємства в умовах перехідної економіки;

розроблені основи системи формування попиту і стимулювання збуту на підприємстві.

Об'єктом дослідження є конкуренція машинобудівних підприємств - виробників на ринку вибухозахищеного електроустаткування.

Предметом дослідження є теоретичні і методичні основи організаційно-економічного механізму формування конкурентної стратегії підприємства.

Методи дослідження. У роботі в процесі теоретичних досліджень і узагальнень місця “конкуренції” в системі наукових економічних понять використані загальнонаукові методи пізнання, системний аналіз і синтез. При аналізі тенденцій розвитку машинобудівного комплексу України використовувались методи статистичного групування та логічного аналізу. На основі методу системного підходу розроблена концепція організаційно-економічного механізму формування конкурентної стратегії підприємства. Експертний метод був використаний при комплексній оцінці характеристик вибухозахищеного пускача.

У якості первинної інформації використано статистичні дані Держкомстату України, його регіональних структур, дані соціологічних досліджень.

Наукові положення, що виносяться на захист Формування конкурентної стратегії лідерства підприємства в умовах спаду в галузі повинно здійснюватися шляхом комбінування стратегій зниження витрат і диверсифікованості на основі створення системи формування попиту і стимулювання збуту з урахуванням особливостей відповідного товарного ринку, оскільки в умовах спаду в галузі підприємства можуть встояти і досягти успіху в конкурентній боротьбі тільки за умов більшої гнучкості і своєчасного маневрування конкурентними стратегіями на ринку.

Наукова новизна одержаних результатів полягає в тому, що:

на основі дослідження конкуренції як економічної категорії уточнені основні тенденції розвитку конкурентного середовища підприємства і стратегії забезпечення його конкурентоздатності в умовах спаду в галузі, які полягають в необхідності виконання комплексу заходів з метою підтримки конкуренції на різних ринках і створення відповідних організаційно-економічних умов для їх впровадження;

вперше досліджено та виявлено основні тенденції розвитку конкурентного середовища на ринку вибухозахищеного електроустаткування, які характеризуються наступним: відсутністю нових перспективних вітчизняних розробок, що обумовлює неконкурентоздатність на світовому ринку вітчизняного вибухозахищеного електроустаткування; значним зниженням ролі головних інститутів (Дондіпровуглемашу, УкрНДІВЕ, Автоматгормашу та ін.) у питаннях впровадження нової техніки; відсутністю кооперації між заводами, за умов чого зростає кількість розробок, які мають замкнутий виробничий цикл на одному підприємстві; замиканням виробника на комерційну структуру, яка здійснює збут продукції; збільшенням кількості підприємств, які не мають досвіду випуску вибухозахищеного електроустаткування, але займаються його виробництвом; зростанням обсягів закупівлі імпортного вибухозахищеного електроустаткування, яке не завжди є адаптованим до вітчизняних умов експлуатації, по так званим "зв'язаним кредитам", коли зарубіжні банки та фонди допускають до участі у тендерах тільки підприємства та продукцію тих країн, які надають кредити на її купівлю;

запропоновано нову концепцію організаційно-економічного механізму формування конкурентної стратегії малих та середніх машинобудівних підприємств, структуру основних елементів якого формують такі блоки: 1) аналізу, формування, вибору та реалізації конкурентних стратегій підприємства на відповідному ринку; 2) досягнення маркетингової орієнтації в організації менеджменту; 3) зміни в організаційно-функціональній структурі управління; 4) формування попиту та вдосконалення збуту; 5) вдосконалення організації виробництва; 6) реформування системи фінансового менеджменту, обліку та аналізу на підприємстві;

удосконалено концептуальний підхід до дослідження сегментації ринку вибухозахищеного електроустаткування , шляхом використання запропонованої автором комплексної оцінки характеристик товара-представника з метою визначення перспективних ніш, пріоритетних напрямків і тенденцій розвитку, а також рекомендацій по забезпеченню конкурентоспроможності на цьому товарному ринку;

дістали подальшого розвитку методи вибору конкурентної стратегії лідерства підприємства в умовах спаду в галузі шляхом комбінування стратегій зниження витрат і диверсифікації на основі створення системи формування попиту і стимулювання збуту з урахуванням особливостей ринку вибухозахищеного електроустаткування.

Практичне значення одержаних результатів полягає в тому, що сформульовані в дисертації висновки щодо структури організаційно-економічного механізму формування конкурентної стратегії підприємства, сегментації ринку вибухозахищеного електроустаткування, основні напрямки цінової політики, вдосконалення системи формування попиту і стимулювання збуту продукції, мають реальну практичну цінність і спрямовані на підвищення ефективності діяльності підприємства в умовах спаду в галузі і сприяють його адаптації до ринкових умов господарювання.

Рекомендації з організації маркетингової діяльності машинобудівного підприємства в умовах перехідної економіки, основні принципи цінової політики підприємства в умовах монопольного та олігопольного положення на ринку, а також пропозиції з формування попиту і стимулювання збуту продукції використані у виробничо-господарській діяльності дослідно-експериментального заводу Українського науково-дослідного інституту вибухозахищеного електроустаткування (ДЕЗ УкрНДІВЕ) (довідка № 3-01/24 від 26.01.2000 р.).

Особистий внесок здобувача. У дисертації не використано ідей або розробок співавторів. Автором розроблено концепцію організаційно-економічного механізму формування та реалізації конкурентної стратегії малих та середніх машинобудівних підприємств на ринку вибухозахищеного електроустаткування.

Апробація результатів дисертації. Основні результати досліджень доповідалися автором і схвалено на науково-практичних конференціях: “Проблеми і перспективи розвитку економіки України в умовах ринкової трансформації” (Дніпропетровськ, 1999 р.), “Стратегія управління соціально-економічним розвитком регіону на період до 2010 року” (Донецьк, 1999 р.), “Маркетинг і захист прав споживачів” (Донецьк, 2000 р.), "Теорія і практика управління в трансформаційний період" (Донецьк, 2001), “Шляхи прискорення фінансово-економічного розвитку регіону” (Сімферополь, 2001), міжнародному науково-практичному семінарі “Міжнародна логістика та маркетинг у країнах з перехідною економікою” (Київ-Донецьк, 1996 р.).

Публікації. За результатами виконаних досліджень опубліковано 15 робіт, у тому числі 9 статей у фахових виданнях, 1 методичні рекомендації, 5 тез доповідей на конференціях та семінарах, загальним обсягом 8,5 у.д. а., із яких автору належить 7,4 у. д. а.

Структура й обсяг роботи. Дисертація складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел із 124 найменувань, містить 217 сторінок тексту, 21 таблицю, 9 рисунків, 7 додатків.



Основний зміст роботи

В розділі 1 “Теоретичні основи формування конкурентної стратегії підприємства в умовах перехідної економіки” розглянуті наслідки трансформаційної кризи для машинобудування України, досліджені теоретичні основи, виявлені об'єктивну необхідність та умови формування конкурентного середовища, а також чинники конкурентоспроможності господарюючих суб'єктів на товарних ринках, зокрема на ринку вибухозахищеного електроустаткування.

В сучасній економічній науці при дослідженні проблем конкуренції визначилися дві провідні концепції: перша робить акцент на поведінці продавців та покупців, а друга - на структурі ринку. При цьому під конкуренцїєю розуміють суперництво між окремими юридичними та фізичними особами (конкурентами), які зацікавлені в досягненні однієї і тієї ж мети. З точки зору підприємства такою класичною метою є максимізація прибутку шляхом завоювання переваги у споживачів.

Хоча ця мета орієнтує розвиток ринку з моменту його появи, але перші найбільш цілісні теоретичні положення про рушійні сили конкурентної боротьби з'явилися в працях представників класичної політичної економії, які основну увагу приділяли ціновій конкуренції. Згодом стала переважати друга - структурна концепція конкуренції. В межах останньої були сформульовані чотири основні економічні моделі конкуренції - чистої конкуренції, монополістичної конкуренції, олігополістичної конкуренції та чистої монополії.

У процесі дослідження методів формування стратегій конкуренції, М. Портер звертає увагу на основні типи родового середовища, у яких існує галузь, відзначаючи, що конкурентне середовище галузі найбільше відрізняється своїми фундаментальними стратегічними ознаками за наступними параметрами: концентрація галузі, рівень зрілості галузі, міра впливу на галузь міжнародної конкуренції. Він виділяє п'ять основних типів родового середовища і досліджує: 1) конкурентні стратегії в галузях з низьким рівнем концентрації (фрагментованих галузях); 2) стратегії в знову виникаючих галузях; 3) стратегії конкуренції на складному етапі переходу галузі від швидкого росту до зрілості; 4) стратегії галузі, яка знаходиться в занепаді; 5) формування стратегії в глобальних галузях. Тому в роботі було зроблено аналіз галузі з метою виявлення типу родового конкурентного середовища, характерного для українського машинобудування.

За роки розвитку машинобудівної промисловості були вироблені (у залежності від спеціалізації основних цехів підприємств) і одержали найбільш широке поширення п'ять типів виробничих структур: 1) великі заводи з повним технологічним циклом та усією сукупністю цехів - заготівельних, обробних, складальних, обслуговуючих господарств; 2) заводи механоскладального типу, що одержують заготівлі в порядку кооперування від інших підприємств; 3) заводи складального типу, що випускають вироби з деталей, вузлів і агрегатів, виготовлених на інших спеціалізованих підприємствах; 4) заводи, спеціалізовані тільки на виробництві заготівель; 5) заводи, спеціалізовані на випуску окремих виробів. Сформовані виробничі структури машинобудівних заводів значною мірою визначили і формування відповідних організаційних структур управління. Всі заводи-виробники вибухозахищеного електроустаткування можна віднести до останньої групи.

Питання безпеки виробництва на вугільних, хімічних та нафтопереробних підприємствах загострюються з кожним роком. За оцінками фахівців в світі щорічно на вугільних та нафтопереробних підприємствах виникає понад 1,5 тисячі пожеж та вибухів, які уносять сотні людських життів. Наприклад, в США за останні 30 років кількість таких аварій збільшилася в 3 рази, кількість вибухів в 6, матеріальні втрати в 11 разів. В СНД внаслідок виробничих аварій на промислових підприємствах та техногенних катастроф кількість жертв збільшилася в 4,7 рази. В Україні теж маємо зростання кількості аварій та їх негативних наслідків.

Однією з причин аварій є зростання фізичного та морального зносу вибухозахищеного електроустаткування при підвищеній інтенсифікації його використання. Деякі підприємства збільшують комплексну переробку вибухонебезпечної сировини, концентрацію різних виробництв на одному промисловому майданчику, але при цьому не закуповують нового вибухозахищеного електроустаткування.

Якщо кілька років тому вибухозахищене електроустаткування, вироблене в Україні, приваблювало споживачів низькою ціною, то недосконала податкова політика та загальний стан економіки призвели до його значного подорожчання, при якому рівень цін у деяких випадках став перевищувати світовий.

Одним з показників цих процесів є динаміка виробництва вибухозахищеного електроустаткування (табл.1). За десять років відбулося падіння випуску вибухозахищених електродвигунів за кількостю одиниць більш ніж у десять разів, а за потужністю - більш ніж у п'ять разів. В значній мірі це було обумовлене їх недостатньою конкурентоздатністю на вітчизняному та зарубіжних ринках.

Таблиця 1 - Динаміка виробництва вибухозахищених електродвигунів в Україні

Вибухозахищені електродвигуни
Роки	1940	1985	1990	1995	1996	1997	1998	1999	2000
Тис. шт.	10,3	247	254	40,1	27,7	23,4	17,5	10,3	9,7
Тис. кВт	158	3234	3378	1009	654	629	646	424	439

Для машинобудування України характерним є конкурентне середовище, що відповідає стадії спаду, яка характеризується звуженням меж ринків і номенклатури продукції, спадом науково-дослідної роботи, скороченням числа конкурентів. Чинник “ринкового середовища” складають: надійність банківської системи, рівень інфляції, ставка банківського відсотка, валютний курс, мита та інші. Самі підприємства, особливо малі та середні, не в змозі контролювати всі чинники конкурентоспроможності. Тому в роботі також розглянуті наступні інструменти державного регулювання конкуренції: антимонопольна політика, фінансова політика стимулювання конкуренції, регулювання експорту та імпорту продукції на основі ліцензування та квотування, як участь держави у виробництві та реалізації продукції, державна стандартизація продукції, патентно-ліцензійна політика, захист прав споживачів.

Як показують дослідження, немає і не може бути “абсолютної” конкурентоспроможності або неконкурентоспроможності: обидва ці поняття пов'язані з ринком (у тому числі і з географією ринку) і часом, а також різноманітними політичними й іншими чинниками, що впливають на ринок. Жодне підприємство не може досягти переваги над конкурентами за всіма комерційними характеристиками товару і засобами його просування на ринку. Необхідним є вибір пріоритетів і формування стратегії, що найбільшою мірою відповідають тенденціям розвитку ринкової ситуації і діяльності та найкраще використовують сильні сторони підприємства. На відміну від тактичних дій на ринку стратегія конкуренції повинна бути спрямована на забезпечення переваг над конкурентами в довгостроковій перспективі, яка оцінюється для ринку вибухозахищеного електроустаткування в 3-5 років.

Тому на найближчу перспективу головними напрямками розвитку виробництва в Україні вибухозахищеного електроустаткування визначено: енергозбереження в процесі виробництва та експлуатації; створення вітчизняного електроустаткування, яке дозволить відмовитися від коштовного та економічно не вигідного імпорту з країн близького та далекого зарубіжжя; підвищення конкурентоспроможності вибухозахищених виробів для розширення експорту та завоювання ринків в країнах СНД та далекого зарубіжжя. Для чого необхідно: розробити концепцію організаційно-економічного механізму формування конкурентної стратегії для малих та середніх машинобудівних підприємств в умовах спаду в галузі; обгрунтувати можливі стратегії забезпечення їх конкурентоспроможності; визначити напрямки вдосконалення організації маркетингової орієнтації діяльності малих та середніх машинобудівних підприємств та основні принципи цінової політики підприємства в умовах монопольного та олігопольного положення на ринку в умовах перехідної економіки; розробити основи системи формування попиту і стимулювання збуту на підприємстві.

Розділ 2 "Конкурентні стратегії на ринку вибухозахищеного електроустаткування" присвячено дослідженню організаційно-економічних передумов формування механізму підвищення конкурентоспроможності підприємства, місця і ролі конкурентних стратегій в системі управління підприємством, а також аналізу конкурентного середовища та ситуації на ринку вибухозахищеного електроустаткування.

Головною метою, яку повинен реалізувати організаційно-економічний механізм формування конкурентної стратегії є забезпечення конкурентних переваг продукції підприємства на внутрішньому та зовнішньому ринках. Для цього його складові, які перелічені вище, повинні утворювати своєрідну систему, в якій блок "аналізу, формування, вибору та реалізації конкурентних стратегій підприємства на відповідному ринку" реалізує основні функції управляючої системи підприємства, блок "вдосконалення організації виробництва" - об'єкту управління, блоки "змін в організаційно-функціональній структурі управління" та "формування попиту та вдосконалення збуту" виконують функції прямого, а блоки "досягнення маркетингової орієнтації в організації менеджменту" та "реформування системи фінансового менеджменту, обліку та аналізу" - зворотного зв'язку. Критерієм ефективності його функціонування пропонується вважати міру досягнення вищезазначеної мети.

Необхідність вибору стратегії передбачає наявність множини варіантів поведінки підприємства. В центрі уваги підприємства завжди знаходиться споживач з його інтересами і побажаннями. Від того, як складаються відносини з покупцем, залежить комерційний успіх підприємства. Проведене дослідження показало, що в залежності від особливостей ринків різноманітної машинобудівної продукції, існує множина шляхів досягнення конкурентних переваг, які можна об'єднати в п'ять основних стратегій: лідерство у витратах (собівартості продукції); диференціації продукції; сегментування ринку (фокусування); впровадження нововведень (стратегія першопрохідника); негайного реагування на потреби ринку.

Мета дослідження становища на товарному ринку полягає в оцінці існуючих ситуацій і розробці прогнозу розвитку. Результат такого вивчення залежить від багатьох чинників: особливостей товару, характеру й умов діяльності основних товаровиробників. Аналіз дозволив виявити ситуацію на ринку вибухозахищеного устаткування в Україні, показати своєрідний “зріз” того положення, у якому на момент проведення аналізу знаходяться основні виробники даної продукції і нішу, що займає кожне підприємство. Це дало можливість оцінити дійсне положення як на ринку, так і на підприємстві, намітити нові найбільш перспективні напрямки розвитку основної господарської діяльності або відповідної стратегії розвитку і прийняти рішення щодо її реалізації.

Проведений аналіз визначив всіх суб'єктів ринку вибухозахищеного електроустаткування, яких можна віднести до кола реальних або потенційних конкурентів, а також визначити нішу, що займає кожний із них. В Україні це -- ДЕЗ УкрНДІВЕ, Торезький електромеханічний завод, Донецький енергозавод. Конкурентами з ближнього зарубіжжя є: за загальною номенклатурою -- Кузбаселектромотор; по зварювальних генераторах ГД-400 -- підприємства Москви і Риги; по пускачах типу ПРВІ -- Кемеровський завод низьковольтної апаратури. У дальньому зарубіжжі аналогічну продукцію випускають Польща, Англія, Бельгія і Японія; по вибухозахищених електродвигунах типу АІМП 190, 200 -- Болгарія. У табл. 2 наведено запропоновані автором основні показники, що складають цінність пускача для споживача та зроблено їх комплексну порівняльну оцінку з метою визначення конкурентних переваг.

Таблиця 2 - Комплексна характеристика якості товару, бали

№	Основні показники	Оцінка
		Важливість	Наявність (Хi)
			ДЕЗ ПРВІ 250	ДЕЗ ПРВІ 320	Торез ПВІ 250	Англія А - 74	Бельгія Skdtg-3isp	Японія CV432H -GAT2
1.	Номінальна напруга	9	10	10	6	9	2	4
2.	Номінальний струм	10	8	6	2	4	5	6
3.	Вид і рівень вибухозахисту	1	9	9	9	3	9	9
4.	Гранична спроможність, що відключає струм	7	10	10	5	4	6	8
5.	Стійкість при наскрізних струмах	8	8	8	4	5	7	10
6.	Механічна зносостійкість циклу В	4	6	6	2	10	10	10
7.	Максимальна потужність електродвигуна	3	9	7	3	5	4	3
8.	Габаритні розміри	2	6	4	8	3	2	5
9.	Маса	1	8	5	9	1	3	4
10.	Вартість	6	7	8	10	2	3	6
11.	Гарантійні зобов'язання	5	10	10	8	8	8	8
Сумарна корисність (U)	476	449	292	306	292	380

На основі експертних оцінок була визначена їхня важливість або значущість, а також порівняльний ступінь їхньої наявності в продукції виробників кожної країни за 10-ти бальною шкалою, де : 10 -- максимальна значущість або наявність показника; 1 -- мінімальна значущість або відсутність показника.

Сумарна оцінка корисності пускача для споживача розраховувалася за традиційною формулою

U = u1 (x1) + u2 (x2) + … + un (xn), (1)

де ui -- часткова корисність показника або його важливість; xi -- порівняльний ступінь наявності показника; U -- повна корисність пускача.

Як показало дослідження, в цілому учасники ринку володіють практично всіма даними по своїм конкурентам для того, щоб забезпечити ефективну діяльність підприємства. Що стосується даних про прибуток і збитки, то всі конкуренти знаходяться у важкому фінансовому положенні.

Основні техніко-економічні характеристики виробництва продукції ДЕЗ УкрНДІВЕ наведені в табл. 3.

Таблиця 3 - Характеристики виробництва пускачів ДЕЗ УкрНДІВЕ у 1994-2001 рр.

Роки	1994	1995	1996	1997	1998	1999	2000	2001
Обсяг збуту товарів на ринку, од.	280	288	310	272	239	163	184	201
Частка підприємства на ринку, %	100	100	100	100	85	76	74	77
Ціна одиниці товару на ринку, грн.	2100	3200	3550	4800	6500	7000	7000	7200
Витрати на одиницю продукції, грн.	1555	2520	3060	4528	6196	6592	6433	6577

Вони свідчать про певне загострення конкуренції на цьому ринку з 1998 року, але це підприємство все ще займає позицію лідера.

Стратегія лідерства спрямована на отримання переваг у галузі, яка знаходиться у стані спаду, але структура якої дозволяє підприємствам, що залишилися на ринку, отримувати прибуток дещо вище середнього. Підприємство намагається бути єдиним, чи одним з небагатьох, які залишаються в галузі та на ринку. По мірі досягнення цього стану підприємство намагається його утримати.

Інвестування у ринок, який розвивається повільно або негативно є більш ризикованим, бо капітал може виявитися “замороженим” і його неможливо буде повернути у вигляді прибутку від ліквідації. Суть стратегії лідерства, яку в роботі пропонується обрати для ДЕЗ УкрНДІВЕ, полягає в тому, що положення підприємства та структура галузі підвищують можливість компенсації реінвестицій. Головна думка, яка складає основу цієї стратегії, це те, що отримуючи лідерство, підприємство має більше можливостей утримати його або “пожинати результати”, ніж у протилежному випадку.

Тактичними кроками для реалізації стратегії лідерства в умовах розвинутого ринку є: інвестування в агресивні конкурентні дії відносно ціноутворення, організації маркетингової діяльності, збуту та інших сфер, які розраховані на створення ринкової частки та умов для скорішого виходу з галузі потужностей інших конкурентів; придбання ринкової частки шляхом купівлі конкурентів або їх товарних номенклатур за цінами вище пропонуємих іншими покупцями, завдяки чому створюються вхідні бар'єри для конкурентів; купівля та списання потужностей конкурентів, що знову таки знижує для них вихідні бар'єри та гарантує неможливість продажу цих потужностей в межах галузі; зниження вихідних бар'єрів для конкурентів іншими шляхами.

В розділі 3 "Удосконалення організаційно-економічного механізму формування конкурентної стратегії підприємства" наведено рекомендації щодо напрямків розвитку маркетингової діяльності на малих та середніх машинобудівних підприємствах, вибору конкурентної цінової стратегії підприємства та вдосконалення системи формування попиту та стимулювання збуту.

Аналіз конкурентної стратегії підприємства у фазі спаду в галузі за умов ринкової економіки обертається навколо стратегій “деінвестування” та “жнив”, тобто здійснення контрольованого деінвестування з використанням переваги сильної позиції. Проте фактично в цій ситуації існує цілий ряд стратегічних альтернатив, хоча і не усі вони доцільні в конкретних галузях. Ряд стратегій для зручності можна згрупувати в чотири базових конкурентних підходи, якими підприємство може користуватися в період спаду як вибірково, або ж, у деяких випадках, послідовно (схема 1).



Лідерство	Ніша	“Жнива”	Швидке деінвестування
Пошуки лідируючого положення на ринку	Створення або зберігання сильної позиції в конкретному сегменті	Здійснення контрольованого деінвестування, використовуючи переваги сильної позиції	Ліквідація інвестування якомога раніше у фазі спаду

Схема 1. Альтернативні стратегії підприємства в період спаду

На практиці розходження між цими стратегіями рідко бувають чіткими. Але ці стратегії істотно різняться між собою не тільки метою, яку вони переслідують, але і своїми інвестиційними розрахунками. У стратегіях “жнив” і “деінвестування” бізнес рухається в напрямку скорочення інвестицій -- класичної цілі спаду галузей. У стратегіях же “лідерства” та “ніші”, навпаки, підприємство може фактично здійснювати інвестиції в зміцнення свого положення в галузі у фазі спаду.

Результати аналізу ринку вибухозахищеного електроустаткування показують, що жодний з конкурентів не вибрав стратегії деінвестування та раннього виходу з цього ринку. Стратегія лідерства може бути обрана тільки ДЕЗ УкрНДІВЕ, а інші конкуренти віддають перевагу пошукам своєї “ніші” по окремих видах устаткування і відповідним чином будують свої конкурентні стратегії.

В роботі обгрунтовано необхідність створення спеціального підрозділу з виконання маркетингових досліджень на підприємстві -- відділу збуту і маркетингу. Основними задачами цього відділу повинні бути: своєчасне забезпечення заводу замовленнями в обсязі річного плану з розбивкою по місяцях; забезпечення збуту продукції, що випускається заводом, у кількості і терміни, які встановлені замовленнями та укладеними угодами; комплексне вивчення ринків з метою одержання надійної, достовірної і своєчасної інформації про зовнішні умови функціонування заводу; створення дилерських мереж, пунктів, баз по регіонах України і за кордоном; проведення досліджень з виявлення чинників, що сприяють або перешкоджають комерційним успіхам; використання цих досліджень для розширення обсягів реалізації продукції й одержання максимального прибутку; формування попиту і стимулювання збуту шляхом рекламної, виставочної й інших видів діяльності; прогнозування ємності ринків збуту, обсягів виробництва, вимог до технічного рівня, дизайну й інших характеристик продукції за запитами споживачів.

Керівництво, застосовуючи сформовану конкурентну стратегію лідерства на ринку вибухозахищеного електроустаткування, повинно мати можливість досягти головної цілі (місії) підприємства. В умовах спаду в галузі вона полягає в зберіганні підприємства як ланки ринкової економіки, ув'язуванні в єдине ціле концепції маркетингової орієнтації діяльності з організації і управління виробництвом, реалізації товарів, зниженні виробничих витрат і вартості виробленої продукції, підвищенні її якості і конкурентоспроможності, сукупності методів і засобів, що забезпечують стабільність фінансового положення заводу.

Для підприємств потужним інструментом стимулювання попиту є система товарообігу, що забезпечує доставку товару до місць установки в точно визначений час і з максимально високим рівнем сервісного обслуговування споживача. Стимулювання збуту в умовах вибору стратегії лідерства в умовах спаду в галузі містить різноманітні заходи, які розраховані на нетривалу дію і покликані стимулювати споживачів. У той час як реклама пояснює, чому варто купити товар, заходи щодо системи стимулювання збуту пропонують якийсь стимул для споживача.

Для залучення потенційних споживачів пропонується розробка і впровадження потенційних знижок покупцям за такими категоріями пільг: “А” -- знижка ціни при оптовій покупці; “Б” -- знижка ціни при наданні покупцем безпроцентного кредиту (передоплати) на певний строк; “В” -- знижка ціни для постійних замовників у залежності від кількості виробів і тривалості співробітництва.

В ринкових умовах фінансовий стан підприємства взаємопов'язаний з усіма сторонами його господарської діяльності. Розглянувши основні показники фінансового стану підприємства можна одержати відповідь на питання, чи надійне воно як партнер. Умовою надійного фінансового стану підприємства є налагоджені ділові відносини з партнерами, у т.ч. із споживачами, ринковими посередниками. З іншого боку, від надійного чи складного фінансового стану залежить ступінь його економічної привабливості.

Проаналізувавши значення показників платоспроможності за 1999 - 2001 рр. можна зробити висновок, що поточні активи ДЕЗУкрНДІВЕ покривають поточні зобов'язання. Спостерігається достатність власних оборотних коштів, але їх нормативне значення ще не стабільне. Платоспроможність підприємства була низька і воно до 1999 р. не могло свої короткострокові зобов'язання покрити за рахунок ліквідних активів. Починаючи з кінця 1999 р. положення стало значно кращім. Тому зараз платоспроможність досить висока і надійна. Водночас фінансове положення ще хитливе, тому необхідні подальші заходи для його виправлення.

Таблиця 4 - Показники фінансового стану ДЕЗ УкрНДІВЕ

Найменування показників	1999 р.	2000 р.	2001 р.
	На початок року	На кінець року	На початок року	На кінець року	На початок року	На кінець року
Коефіцієнт покриття	1,196	1,347	1,347	1,841	1,841	1,881
Коефіцієнт проміжної ліквідності	0,570	0,634	0,634	0,846	0,846	0,744
Коефіцієнт автономії	0,666	0,697	0,697	0,776	0,776	0,749
Маневреність власних коштів	0,092	0,120	0,120	0,221	0,221	0,294
Коефіцієнт забезпеченості власними коштами	0,115	0,180	0,180	0,280	0,280	0,386
Коефіцієнт фінансової стабільності	2,115	2,450	2,450	3,776	3,776	2,987
Коефіцієнт оборотності коштів	0,802	1,009	1,009	1,188	1,188	1,257
Коефіцієнт оборотності запасів	1,0	1,0	1,0	1,7	1,7	1,7

Існують спеціальні показники оцінки фінансової стійкості, що характеризують ступінь незалежності від зовнішніх джерел фінансування. Найважливіші серед них - коефіцієнти автономії і маневреності власних коштів. За станом на 01.01.2002 р. коефіцієнт автономії на ДЕЗ дорівнював 0,749 ( на 1.01.2000 р. - 0,697). Це значить, що завод користується довірою в кредиторів і досить раціонально використовує власні засоби та кошти. Незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування досить велика, бо нормативне значення цього коефіцієнту дорівнює 0,5.

З приводу оптимального значення коефіцієнта маневреності важко давати які-небудь рекомендації. Важливо, щоб він був позитивний, тобто щоб всі основні засоби фінансувалися винятково з довгострокових джерел і хоча б деяка частина власних засобів залишалася на формування оборотного капіталу.

Досить високе значення цього коефіцієнта на заводі свідчить про те, що велика частина власних коштів досить активно працює в основних фондах, тобто, має низьку мобільність. Це говорить також і про те, що завод ощадливо підходить до використання оборотних коштів, раціонально веде політику комерційного кредиту, що в умовах неплатоспроможності, падіння обсягів виробництва, зростання вартості ресурсів і інших негативних сторін, які мають місце в країні в цілому., є доцільним У складі мобільних активів знаходяться недостатні запаси окремих видів матеріалів, які потрібні для ритмичної роботи. В цілому цих запасів достатньо. Запасів готової продукції і залишків незавершеного виробництва також достатньо для фінансової незалежності, але на срок не більше трьох місяців. Усі приведені розрахунки вказують на те, що завод може деякий час працювати без додаткових фінансових запозичень, але йому все ж необхідна фінансова підтримка. Продовження обраної стратегії активізації маркетингової діяльності ще дуже необхідно. Все це завий раз підтверджує вірність обраної підприємством конкурентної стратегії на своєму товарному ринку.



Висновки

В роботі розроблено концепцію організаційно-економічного механізму формування конкурентної стратегії лідерства підприємства на ринку вибухозахищеного електроустаткування в умовах спаду виробництва в галузі, яка складається зі створення відповідної організаційної структури, перерозподілу функціональних обов'язків на підприємстві та впровадження нових механізмів формування попиту та стимулювання збуту.

В процесі дослідження зроблені наступні висновки:

1. Конкуренція в умовах саморегулюємого ринку без створення ззовні, тобто з боку держави або місцевих органів влади (в залежності від обсягів ринків, що розглядаються) необхідних організаційно-економічних умов для її підтримки, обов'язково перероджується у монополію, яка не сприяє розвитку підприємництва та створенню відповідного ринкового середовища.

2. Для машинобудування України характерним є конкурентне середовище, що відповідає стадії спаду, яка характеризується звуженням меж ринків і номенклатури продукції, спадом науково-дослідної та конструкторської роботи, скороченням кількості конкурентів. Таким чином набувають актуальності дослідження питань, пов'язаних із формуванням конкурентного середовища на відповідних товарних ринках України і розробка на рівні підприємств організаційно-економічних механізмів формування конкурентних стратегій, що забезпечують спочатку виживання, а потім і надійний захист конкурентних переваг.

3. Вибір конкурентної стратегії, яка найбільшою мірою відповідає особливостям підприємства і тенденціям розвитку ринкової ситуації, включає ряд процедур: оцінку переваг стратегії і її ризиків; аналіз відповідних ринкових умов, необхідних для реалізації стратегії, реальної ситуації на ринку; аналіз відповідності особливостей організації виробництва і управління на підприємстві запропонованим вимогам. Підприємство, яке має яскраво виражений основний вид діяльності, як правило, реалізує його за допомогою однієї з базових стратегій конкуренції. Проте, це не означає неможливість або небезпеку використання двох або більше стратегій.

4. Більшість сучасних підприємств, які мають широку номенклатуру продукції і\або різноманітні сфери бізнесу, одночасно використовують декілька підходів для різноманітних груп товарів, регіонів або періодів свого розвитку. Головний критерій вибору стратегії -- адаптація своїх можливостей до конкретних умов ринку. Але в принципі можуть бути й інші напрямки досягнення конкурентних переваг. Конкурентні переваги підприємства в галузі визначаються також широтою цільового ринку. Тому перед вибором однієї з загальних стратегій підприємство повинно визначити ряд чинників- обмежень: асортиментний набір продуктів, які воно буде виробляти, а також тип потенційних покупців; плановані канали розподілу продукції; регіон, у якому воно буде продавати продукцію, а також ряд суміжних галузей, у яких збирається конкурувати.

5. Підприємство може вибрати як масовий ринок, так і вузьку ринкову нішу. Комбінуючи цільові ринки з основними стратегіями, підприємство розширює область вибору стратегій. Коли стратегії мінімізації витрат і диференціації продукції націлені на масовий ринок, вони називаються лідерством у витратах і диференціацією продукції відповідно. Але коли ці ж стратегії націлені на вузьку ринкову нішу, вони називаються фокусуванням. Вибір конкретної стратегії конкуренції істотно залежить від стратегічного потенціалу підприємства і можливостей розширення його ресурсів. Саме внутрішнє середовище підприємства багато в чому визначає можливість реалізації обраної стратегії.

6. Кожне підприємство є унікальним, а його поведінка на ринку визначається тільки одному йому властивою комбінацією стратегічних цілей. Водночас вибір стратегії диктується визначеними правилами з урахуванням того, у рамках якого ринкового сегменту знаходиться ніша підприємства. З позицій стратегічного аналізу у фазі спаду знаходяться ті галузі, що протягом тривалого часу переживають абсолютний спад рівнів збуту. Процес формування конкурентної стратегії підприємства в умовах спаду зводиться до узгодження бажання залишитися в галузі з відносним положенням підприємства. При цьому основними сильними і слабкими сторонами підприємства при визначенні його відносного положення не обов'язково є ті, що приймалися до уваги на початковій стадії розвитку галузі.

7. Підприємства, які знаходяться в різному положенні, будуть користуватися під час спаду різними стратегіями. Результати аналізу ринку вибухозахищеного електроустаткування показують, що жоден з конкурентів не вибрав стратегії деінвестування та раннього виходу з цього ринку. Стратегія лідерства може бути обрана тільки ДЕЗ УкрНДІВЕ, а інші конкуренти віддають перевагу пошуку своєї “ніші” по окремих видах устаткування і відповідним чином будують свої конкурентні стратегії.

8. На кожній стадії життєвого циклу продукції (ЖЦП) господарюючий суб'єкт може реалізувати продукцію у визначених масштабах, що об'єктивно позначається на займаній частці на ринку та на динаміці продажів. Ефективно може використовуватися методика послідовного посилення ринкових позицій експортерів (розширення контрольованої частки ринку) на основі поетапного наближення якісних і вартісних характеристик продукції, що просувається, до існуючого і прогнозованих запитів споживачів у режимі постійного урахування стратегії конкурентів і стадій життєвого циклу продукції.

Ігнорування ЖЦП неприпустиме і при розробці стратегії відновлення експортного асортименту. Не можна допускати, щоб обсяги постачань на світовий ринок, випливаючи з геометрії кривої ЖЦП, істотно знижувалися. Це означає втрату рентабельності й ослаблення ринкових позицій. Необхідно підтримувати обсяг продажів на визначеному, досить стабільному рівні. Для цього варто забезпечити впровадження і ріст модифікованого чи нового товару, розробленого до настання старіння базової продукції. Для забезпечення стабільності в продажах, розробку нової продукції необхідно починати ще до того моменту, коли попередній вид продукції вступає в стадію зрілості. Інакше можна безповоротно упустити час і втратити ринкові позиції, що малися.

9. Щоб ефективно реалізувати свій товар, необхідно проводити комплекс заходів, які забезпечують фізичний розподіл товарної маси в ринковому просторі, активний вплив на цінову політику, рекламу, а також сервісне забезпечення проданих товарів. На цей комплекс припадає значний обсяг цілеспрямованих маркетингових дій як самого підприємства, так і його посередників. Стимулювання збуту за стратегією лідерства в умовах спаду в галузі містить у собі різноманітні заходи, розраховані, головним чином, на нетривалу дію і покликані стимулювати споживачів.



Список опублікованих праць за темою дисертації

У наукових фахових виданнях:

1. Марченко В.Н. Основные тенденции развития рынка взрывозащищенного электрооборудования // Економіка: проблеми теорії та практики. Зб. наук. праць. - Вип. 118. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2002. - С.9-14.

2. Марченко В.Н. Выбор источников финансирования капиталовложений // Проблемы развития внешнеэкономических связей и привлечения иностранных инвестиций: региональный аспект- Сб. науч. тр.- Т.1. - Донецьк, ДонНУ, 2002.- С. 191-193.

3. Марченко В.М. Формування конкурентної стратегії підприємства // Проблемы развития внешнеэкономических связей и привлечения иностранных инвестиций: региональный аспект. Сб. науч. тр._ Донецьк, ДонНУ. - 2001.- С. 417-420.

4. Марченко В.Н. Стратегия внешнеэкономической деятельности на рынке взрывозащищенного электрооборудования// Вісник ДонНУ.-Сер. Економіка і право.- Донецьк: ДонНУ, 2001. - № 2.- С. 54 - 61.

5. Марченко В.Н. Адаптивные конкурентные стратегии инновационных субъектов хозяйствования // Соціально-економічні дослідження в перехідний період. Вип. ХVІ. Регіональна науково-технічна політика: інноваційний розвиток та інформаційний простір. _ Львів, ІРД НАН України.- 2000.- С. 279-286.

6. Марченко В.Н. Интрапренерство - стратегия развития структуры научно-производственного комплекса // Управление экономикой переходного периода. Сб. науч. тр. -- Донецьк: ІЕП НАН України. -- 1999. -- С.242-255.

7. Марченко В.Н. Маркетинговые исследования внешнеэкономической деятельности по реализации научных разработок взрывозащищенного оборудования УкрНИИВЭ // Проблемы развития внешнеэкономических связей и привлечения иностранных инвестиций: региональный аспект. Сб. науч. тр. -- Донецк: ДонГУ. -- 1999. -- С.328-331.

8. Ляшенко В.І., Марченко В.М., Соколова Т.В. Формування цінової стратегії підприємства // Торгівля і ринок України. Зб.наук. праць.Вип. 11.Том 2.-- Донецьк: ДонДУЕТ. -- 2000. -- С. 54-59.

9. Марченко В.Н., Прутник Э.А. Региональные механизмы поощрения экспорта// Проблемы развития внешнеэкономических связей и привлечения иностранных инвестиций:региональный аспект. Сб. науч. тр.-Донецк: ДонГУ. -- 2000. -- С. 155-157.

(8) - розглянуто перспективи розвитку ситуації на ринку вибухозахищеного електроустаткування.

(9) - запропоновано організаційні форми сприяння та стимулювання експорту продукції машинобудування.

В інших виданнях

1. Марченко В.Н. Общие методические положения по развитию маркетинговой деятельности на малых и средних машиностроительных предприятиях._ Донецьк: ІЕП НАН України, 2001.- 60 с.

2. Марченко В.Н. Совершенствование системы формирования спроса и стимулирования сбыта на малых и средних машиностроительных предприятиях // Теорія та практика управління у трансформаційний період. Тези доп. Всеукр. наук.-практ. конф. (Донецьк, 4-6 жовтня 2001 р.).- Т. 3. - Донецьк: ІЕП НАН України, 2001. - С. 210-213.

3. Марченко В.Н. Планирование маркетинговых исследований внешнеэкономической деятельности опытно-экспериментального завода УкрНИИВЭ // Стратегия управления социально-экономическим развитием региона на период до 2010 года: Матер. рег. науч.-практ. конф. -- Т.2. -- Донецьк: ІЕПД НАН України. -- 1999. -- С. 3-5.

4. Марченко В.Н. Внешнеэкономические связи Донбасса со странами Европейского Союза// Международная логистика и маркетинг в странах с переходной экономикой. Тез. докл. межд. науч. практ. сем. -- Донецк-Киев: ДонГУ. -- 1996. -- С. 270-272.

5. Бережний В.В., Ляшенко В.І.. Марченко В.М. Регіональна політика підтримки підприємництва // Економічний вісник Національної гірничої академії України. -- Т. 2. -- Дніпропетровськ: РИК НГАУ. -- 1999. -- С.47-50.

6. Ширнин И.Г., Лазебник Р.М., Марченко В.Н. Стратегические направления развития взрывозащищенного и рудничного электрооборудования на период до 2010 г.// Взрывозащищенное электрооборудование. -- Донецк: УкрНИИВЭ. -- 1999. -- С. 4-7.

(5) розроблено заходи та пропозиції щодо створення сприятливих умов збуту продукції в регіоні.

(6) - обгрунтовано пропозиції щодо цінової політики підприємства в умовах кризи в галузі.



Анотація

Марченко В.М. Організаційно-економічний механізм формування конкурентної стратегії підприємства (на прикладі ринку вибухозахищеного електроустаткування). -- Рукопис.

Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук за спеціальністю 08.06.01 -- Економіка підприємства і організація виробництва. -- Дніпропетровськ: Національний гірничий університет, 2002.

Зроблено аналіз сучасного стану організації управління та тенденцій розвитку машинобудування України в умовах кризи перехідної економіки. Досліджено умови формування конкурентного середовища на ринках машинобудівної продукції. Запропоновано концепцію організаційно-економічного механізму формування конкурентної стратегії машинобудівного підприємства, виявлено чинники забезпечення конкурентоспроможності суб'єктів на товарних ринках. Розроблено методичні положення з формування конкурентної стратегії в умовах спаду в галузі та основні принципи цінової політики підприємства в умовах монопольного та олігопольного положення на ринку. Запропоновано напрямки вдосконалення організації маркетингової орієнтації діяльності машинобудівного підприємства в умовах перехідної економіки; розроблено основи системи формування попиту, мотивації і стимулювання збуту на підприємстві.

Ключові слова: машинобудування, підприємство, перехідна економіка, конкурентна стратегія, маркетингова орієнтація, організація управління, стимулювання, мотивація.



Аннотация

Марченко В.Н. Организационно-экономический механизм формирования конкурентной стратегии предприятия (на примере рынка взрывозащищенного электрооборудования). -- Рукопись.

Диссертация на соискание научной степени кандидата экономических наук по специальности 08.06.01 -- Экономика предприятия и организация производства. -- Днепропетровск: Национальный горный университет, 2002.

В работе проанализировано современное состояние и тенденции развития машиностроения Украины в условиях кризиса переходной экономики. Исследована эволюция и общие направления развития теоретических представлений о месте и роли конкуренции в рыночном механизме регулирования экономики. Выявлены современные подходы к обеспечению конкурентоспособности предприятия.

В работе впервые разработана концепция организационно-экономического механизма формирования и реализации конкурентной стратегии лидерства предприятия на рынке взрывозащищенного электрооборудования в условиях спада производства в отрасли, которая состоит из создания соответствующей организационной структуры, перераспределения функциональных обязаностей на предприятии и применения новых механизмов формирования спроса и стимулирования сбыта. машинобудівний конкурентний попит перехідний

На основе исследования конкуренции как экономической категории выявлены основные тенденции развития конкурентной среды предприятия и стратегии обеспечения его конкурентоспособности в условиях спада в отрасли, которые состоят в необходимости выполнения комплекса мер с целью поддержки конкуренции на разных рынках и наличии соответствующих организационно-экономических условий для их внедрения, поскольку в этих условиях предприятия могут устоять и достичь успеха в конкурентной борьбе только при условии большей гибкости и своевременного маневрирования конкурентными стратегиями на рынке.

...