Анализ конкурентоспособности строительного предприятия "Стройинвест"

б) своевременная уплата налогов, вовремя выплачивается заработная плата работникам предприятия и другие выплаты;

в) Созданная система отчетности БДР уведомляет руководителей о эффективности работы и финансовом положении своих подразделений.

3. Известное имя «Стройинвест».

Компания успешно осуществила много технически сложных, масштабных проектов в Перми и имеет серьезную репутацию у региональных и иностранных инвесторов.

Служба маркетинга собирает и обрабатывает информацию, необходимую для получения новых заказов и привлечения потенциальных клиентов, поддерживает отношения с постоянными клиентами, продвигает бренд «Стройинвест» через СМИ, интернет, выставки, участия в тендерах.

4. Высокий профессиональный уровень сотрудников. В компании много сотрудников, которые имеют многолетний опыт в строительной отрасли и высокую квалификацию, так же в компании увеличивается доля молодых энергичных специалистов и руководителей. Каждый, кто приходит в компанию, получает стабильную зарплату, и возможность продвижение по карьерной лестнице. Для сотрудников проводят учебные занятия для улучшения профессиональных навыков. Также каждые полгода проводят аттестацию (проверка знаний сотрудников). На данном предприятии существует оплачиваемый отпуск и больничный. Для успешной работы предприятия применяются системы стимулирования и мотивации труда. Уровень зарплаты в компании выше среднего среди строительных фирм Пермского края.

5. Организация управленческой отчетности позволяет с наименьшими потерями преодолевать кризисные ситуации и наращивать темпы после их прохождения.

Слабые стороны предприятия.

1. «Текучесть» кадров. «Текучесть» кадров существует на любом строительном предприятии. Для повышения эффективности работы предприятия необходимо сокращать «текучесть» кадров. «Текучесть» кадров в управленческом составе приводит к постоянным изменениям в работе предприятия. Это не всегда благотворно влияет на развитие компании. «Текучесть» кадров происходит и среди низкого звена из-за этого сокращается эффективность работы предприятия. Причинной «текучести» кадров также может являться сложный график работы.

2. Отсутствует отдел ПТО, который связывает проектный отдел с проектировщиками следствие чего, частые ошибки проектировщиков приводят к дополнительным затратам при строительстве и портят репутацию компании.

3. Высокая стоимость производимых конструкций из-за издержек при производстве, которых возможно избежать, и высоких управленческих расходов которые возможно снизить при увеличении объемов работ.

4. Размытые границы ответственности между подразделениями .

Второй шаг SWOT-анализа -- это своеобразная «разведка местности» оценка рынка. Этот этап дает оценку ситуации вне предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Элементы внешней среды: возможности и угрозы. Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации.

Возможности предприятия:

1. Возможность доступа к новым рынкам или сегментам (см. табл. 2.2.). У компании есть возможность получать заказы на проектирование и изготовление металлоконструкций из других регионов.

2. Появление новых сегментов рынка (см. табл. 2.3.). Компания не стоит на месте, а постоянно находиться в поиске новых сегментов рынка и предоставляет новые пути получения прибыли предоставляя новые услуги освоена технология бескаркасного строительства ангаров, которые пользуются все большим спросом, создан участок УММ который предоставляет оборудование и механизмы и оснащение в аренду сторонним организациям. В планах руководства освоить сегмент жилищного строительства.

3. Увеличение спроса (см. табл. 2.4.). В результате увеличения инвестиций в развитие многих предприятий в Пермском крае на которых предприятие уже себя зарекомендовало: «Новомет-Пермь», «Хенкель-Пемос», «Сириал-Партнерс», «Турбогаз», «Пермская Ярмарка», «Пермский мясокомбинат», строительство завода «Орис» и других , количество и объемы заказов у компании увеличивается, так как Стройинвест является их основным подрядчиком имеет хорошую репутацию на большей части из них, а положительная репутация на других предприятиях является вторым критерием(после стоимости) по которому инвестор выбирает компанию для осуществления своих планов по развитию.

4. Уход с рынка или ослабление позиций на нём конкурентов (см. табл. 2.5.). Предприятие сможет воспользоваться этой возможностью при ослаблении позиций только мелких конкурентов. Позиции основных конкурентов предприятие не в силах изменить.

5. Повышение общего научно-технического уровня развития отрасли, в которой работает предприятие (см. табл. 2.6.) и огромный потенциал строительства с применением металлических конструкций которое еще только набирает обороты, применение металлокаркасного строительства в жилом строительстве.

6. Поступление заказов из других регионов(см. табл. 2.7.).

Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения предприятия метод SWOT - анализа не только раскрывает угрозы и возможности предприятия, но оценивает их влияние на стратегию предприятия.

Таблица 2.2. Возможность доступа к новым рынкам или сегментам

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая
Средняя	Поле СС
Низкая

Поле СС - возможность имеет большое значение для предприятия, и её надо обязательно использовать. Открытие представлять свою продукцию в других регионах через поставщиков(обратная связь), связи топменеджмента, отслеживание новостей в строительных отраслях более интересных регионах, выставки и т.д.

Таблица 2.3. Появление новых сегментов рынка

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая		Поле ВУ
Средняя
Низкая

Поле ВС - возможность имеет большое значение, и её надо использовать. Кроме основной деятельности строительства зданий и сооружений, компания осуществляет заказы на выполнение специализированных услуг и необходимо развивать это направление разрабатывая проекты по более эффективному использованию имеющихся ресурсов компании, это привлекает в компанию дополнительные заказы и делает компанию более финансово устойчивой, так как предусматривает наличие множества источников финансирования.

Таблица 2.4. Увеличение спроса на продукцию

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС
Средняя
Низкая

Поле ВС - возможность имеет большое значение для предприятия, и её надо обязательно использовать. Предприятие, получив крупные заказы сможет одновременно осуществить ряд внутренних инвестиционных проектов которые повысят его конкурентоспособность: реорганизация проектной компании, модернизация производственной базы (автоматизация производства) что увеличит производительность и снизит издержки при производстве, совершенствование процесса строительства, применяя новые технологии в управлении строительством при этом укрепит позиции Стройинвест на этих предприятиях.

Таблица 2.5. Уход с рынка или ослабление позиций на нем конкурентов

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая
Средняя
Низкая	Поле НС

Поле НС - возможность можно использовать, если у предприятия есть достаточно ресурсов. Предприятия сможет воспользоваться этой возможностью при ослаблении позиций только мелких конкурентов. Позиции основных конкурентов предприятие не в силах изменить.

Таблица 2.6. Повышение общего научно-технического уровня развития отрасли

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая
Средняя
Низкая	Поле НС

Поле СС - возможность можно использовать, если у предприятия есть достаточно ресурсов. Имея мощное проектное направление компания может разработать и предоставить на рынок быстровозводимые высотные здания жилого и коммерческого назначения с применением готовых модульных конструкций, что увеличит скорость строительства, а следовательно существенно снизит себестоимость квадратного метра - что будет являться резким рывком вперед от конкурентов, так как будет два главных преимущества Стройинвеста скорость строительства(возвращения вложенных инвестиций) и цена.

Таблица 2.7. Поступление заказов из других регионов

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая
Средняя	Поле СС
Низкая

Поле СС - возможность можно использовать, если у предприятия есть достаточно ресурсов. Учитывая, что заказы из других регионов уже поступают и высокая степень удовлетворенности заказчиков предполагает дальнейшее сотрудничество и рекомендации для других потенциальных клиентов, возможны новые выгодные контракты. Руководителям подразделений имеющих возможность выполнять данные услуги - это проектные подразделения и завод изготовления металлоконструкции необходимо работать по загрузке и развитию своих подразделений.

Угрозы предприятия:

1. Появление на рынке конкурентов (см. табл. 2.9.). В Перми и Пермском крае большое количество строительных предприятий, которые занимаются такой же деятельностью как группа компаний «Стройинвест». Мелких предприятий много на рынке и они не представляют большой угрозы, число крупных конкурентов у предприятия небольшое. Если качество продукции предприятия будет хуже других, то предприятие может потерять потребителя. Конкуренция одна из основных проблем, а такого большого предприятия, как группа компаний «Стройинвест» тем более. Предприятию необходимо поддерживать свой имидж за счёт рекламной деятельности, активно сотрудничать с поставщиками, продвигать бренд, повышать качество и скорость предоставляемых услуг, немедленно реагировать на замечания заказчика, повышать техническую оснащенность. Конечно, предприятие много делает для поддержания репутации, но необходимо разрабатывать новые способы развития предприятия. Если имидж предприятия повысится, оно сможет привлечь новых заказчиков, квалифицированных работников, а также приостановить «текучесть» кадров (хорошие кадры могут уйти к конкурентам) и улучшить работу конкурирующих предприятий. Также велика угроза появление новых крупных конкурентов из других регионов. Поэтому предприятию необходимо контролировать эту угрозу.

2.Изменения в законодательстве и нормативах в строительстве (см. табл. 2.10).

3.Проигрыши в тендерах из-за снижения цен конкурентами (см. табл. 2.11).

4.Срывы сроков и некачественно выполненные работы субподрядчиков (см. табл. 2.12).

5. Дополнительные требования к качественным характеристикам продукции (см. табл. 2.13). Любого потребителя волнует проблема качества продукции. Поэтому предприятию особенно следует следить за качеством оказываемых услуг и изготавливаемой продукции.

Матрица угроз.

Матрица составляется для оценки угроз (табл. 2.8.).

Таблица 2.8. Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Влияние
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Лёгкие ушибы»
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

Угрозы, которые попадают на поля:

1. ВР, ВК и СР - представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения.

2. ВТ, СК и НР - должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

3. НК, СТ и ВЛ - требуют внимательного и ответственного подхода для их устранения.

4. НТ, СЛ и НЛ - также следует наблюдать за ними и внимательно отслеживать их развитие.

Таблица 2.9. Появления на рынке конкурентов

Вероятность реализации угрозы	Влияние
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Лёгкие ушибы»
Высокая
Средняя			Поле СТ	Поле СЛ
Низкая

Эта угроза может привести к двум результатам. Поле СТ - угроза требует внимательного и ответственного подхода для их устранения. На рынок может появиться сильный конкурент, который может составить конкуренцию предприятию. Поле СЛ - также следует наблюдать за угрозой и внимательно отслеживать её развитие.

Таблица 2.10. Изменение законодательства

Вероятность реализации угрозы	Влияние
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Лёгкие ушибы»
Высокая
Средняя			Поле СТ
Низкая

Поле СТ - угроза должна находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранена в первостепенном порядке. Изменения в нормативах могут вызвать серьезные проблемы если их своевременно не учесть при проектировании и привести к судебным разбирательствам, затратам и нанести ущерб имиджу компании. Требования к строительным нормам постоянно изменяются и требуют тщательного изучения.

Таблица 2.11. Проигрыши в тендерах

Вероятность реализации угрозы	Влияние
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Лёгкие ушибы»
Высокая
Средняя
Низкая			Поле НТ

Поле НТ - угроза должна находиться в поле зрения высшего руководства и должна устраняться незамедлительно. Некоторые строительные предприятия, находящиеся в условиях недозагрузки выставляют демпинговые цены на строительство объектов не предусматривающие прибыль, а иногда работают в убыток, чтобы удержать предприятия на плаву либо недооценив реальную стоимость проекта. В случае проигрыша предлагается партнерство компании победителю.

Таблица 2.12. Срывы сроков и некачественно выполняемые работы специализированными организациями

Вероятность реализации угрозы	Влияние
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Лёгкие ушибы»
Высокая				Поле ВЛ
Средняя
Низкая

Поле ВЛ - эта угроза может принести ущерб имиджу компании. Некачественно выполненные работы заканчиваются судебными разбирательствами либо дополнительными затратами. Необходимо выделить группу наиболее добросовестных подрядчиков уже имеющих положительную репутацию в Стройинвест и ряд совместно осуществленных проектов, заинтересованных в дальнейшем сотрудничестве. Между этими основными игроками проводить закрытые тендера. Новые участники приглашаются только после тщательного изучения основных средств и опыта работы.

Таблица 2.13. Требования к качественным характеристикам продукции

Вероятность реализации угрозы	Влияние
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Лёгкие ушибы»
Высокая
Средняя
Низкая			Поле НТ

Поле НТ - также следует наблюдать за угрозой и внимательно отслеживать её развитие. Любого потребителя волнует проблема качества продукции. Для того чтобы предупредить угрозу предприятию особенно следует следить за качеством услуг и продукции. Особое внимание компании необходимо уделить контролю качества проектных работ, и работ выполняемых непосредственно на объекте.

По результатам определяются основные этапы развития. В качестве критериев выступают следующие характеристики:

· значимость для предприятия данной сильной и слабой стороны;

· значимость для предприятия данной возможности и угрозы.

В целом предприятие работает успешно. У него есть сильные стороны, которые позволяют предприятию эффективно работать. Например, высокий технический уровень - это современное оборудование, собственное производство, информационное сопровождение и квалифицированный персонал. Ещё одна сильная сторона это бренд Стройинвест, компания имеет серьезную репутацию и большой опыт работы. Значительным преимуществом перед мелкими конкурентами является финансовая устойчивость предприятия, компания, ведущая строительство нескольких крупных проектов может временно финансировать строительство одного проекта за счет поступлений от другого. Что позволяет не останавливать процесс строительства, в случае если у инвестора возникают формальные финансовые трудности, что для мелких конкурентов и их заказчиков оборачивается серьезной проблемой. С помощью этих сильных сторон у предприятия появляется возможность ослабить позиции более мелких предприятий - конкурентов и укрепить свои позиции (расширение на своём рынке и выход на новый рынок).

Как и у любого предприятия у компании Стройинвест есть слабые стороны. Например, это «текучесть» кадров. Это проблема делает сильные позиции предприятия слабыми. Хорошие кадры могут уйти к конкурентам. И это уже становиться не слабой стороной для предприятия, а угрозой. Также в результате того, что на предприятие происходит «текучесть» кадров предприятие теряет квалифицированный персонал. Наличие квалифицированного персонала является сильной стороной предприятия. В результате «текучести» кадров предприятие теряет сильную сторону и приобретает слабую.

У предприятия есть возможность образовывать новые бизнес-подразделения ориентированные на освоении и внедрении современных технологий в строительстве и специализированных направлений в своей основной деятельности. Помимо основной деятельности капитального строительства, была освоена технология возведения бескаркасных сооружений ангарного типа и стабильно получает заказы по всему Пермскому краю, так как это направление имеет высокую рентабельность и имеет значительное преимущество над аналоговой технологией.

Но компания может лишиться этой возможности, так у предприятия есть угроза - это конкуренция. Конкуренты могут занять свободные ниши, и предприятие может лишиться возможности расширить свою долю на рынке. Поэтому особое внимание нужно уделить качеству.

Конкуренция очень большая угроза для предприятия. Рассмотрев и проанализировав внешнею среду и внутреннюю среду предприятия необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренняя среда предприятия требует внимания руководства. Внутренняя и внешняя среда взаимосвязаны и взаимодействует между собой. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другую. Положительные показатели внутренней среды не обязательно могут вести к эффективности работы предприятия, если есть отрицательные показатели во внешней среде, и наоборот. От внешней среды зависит внутреннее благополучие предприятия, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Успех предприятия зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любого предприятия. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на предприятие, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Оценка относительной конкурентной позиции.

Стратегическая группа состоит из конкурирующих между собой предприятий: ОАО «Трест №7» и ООО «Стройинвест». Эти два предприятия, характеризуются сходными подходами к ведению конкурентной борьбы и занимают примерно равные позиции на данном рынке.

Конкурирующие между собой предприятия: ООО «Стройинвест», ООО «Рекон», ОАО «Трест №7» и ООО «Промтех» (см. табл. 2.14).

Критерии: цена, качество, скорость строительства, сервис. В этом методе оценки конкурентоспособности использовались пять критериев.

Таблица 2.14. Оценка относительной конкурентной позиции

Ключевые факторы успеха	Вес	Конкуренты
		Трест №7	Рекон	Промтех
Цена	0,3	+1	+1	+2
Качество	0,3	0	-1	-1
скорость строительства	0,25	-1	-1	-2
Сервис	0,15	0	0	-1
Итого	1	-0,05	-0.25	-0,35

Принципы: 5 баллов.

+2 - намного лучше, чем у нас;

+1 - лучше;

0 - также;

-1 - хуже;

-2 - намного хуже.

Оценка относительной конкурентной позиции предприятия показала ООО «Стройинвест» и ОАО «Трест №7» находятся на равных позициях, ООО «Рекон» и ООО «Промтех» уступают по некоторым критерия.

Проделанный выше анализ позволил выделить общие направления развития на строительном рынке Пермского края, а SWOT анализ обозначил возможные перспективы развития компании.

3. Пути повышения конкурентоспособности группы компаний «Стройинвест»

3.1 Разработка стратегии повышения конкурентоспособности компании

Для достижения предприятием явных конкурентных преимуществ необходимо разработать стратегию достижения лидерских позиций.

Для эффективного роста и развития бизнеса необходимо определиться с целями, выделить основные приоритеты, выделить конкурентные преимущества и затем, на основе этого выстроить четкий стратегический план действий.

В общей сложности для разработки стратегии фирмы необходимо определить генеральную цель деятельности. Для ООО «Стройинвест» - это достижение абсолютного конкурентного преимущества над конкурентами, для завоевания новых клиентов. Генеральная цель не дает четких направлений развития, поэтому ее необходимо разбить на некоторые подцели. Основная цель может быть достигнута только путем постепенного достижения подцелей:

1. увеличение доли рынка;

2. снижение стоимости услуг за счет снижения себестоимости и использования новых технологий и решений;

3. успешное выполнение портфеля заказов на 2012 год которое обеспечит предприятие финансирование на реализацию стратегии;

4. полное удовлетворение запросов клиентов;

5. удержать наших клиентов от перехода к конкуренту, за счет снижения цен, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции.

6. Повышение благосостояния и социальной защищенности работников компании.

7. Отбор рабочей команды из руководителей компании для назначения ответственных за осуществление каждого элемента стратегии.

8. Максимально эффективное использование ресурсов компании, изучение и внедрение культуры ЛИН производства, ЛИН строительства.

9. Внедрение новых технологий в строительстве, обеспечивающих конкурентное преимущество компании.

Генеральная стратегия развития бизнеса, как правило, состоит из нескольких стратегий, позволяющих добиваться лидерства по отдельным параметрам. Основными внутренними переменными, которые предстоит подвергнуть изменениям, будут выступать: непосредственно финансы, производство, персонал, технология, объем продаж. Здесь же необходимо подчеркнуть одно из важнейших условий реализации стратегии - не должно быть ни одного стратегически важного показателя, изменения которого не отражалось бы на уровне оплаты хотя бы одного менеджера. Это означает, что каждый показатель должен быть завязан на конкретного человека, в чьих прямых интересах улучшить данный показатель. Поэтому за изменение каждой внутренней переменной будет назначено ответственное лицо.

1. Финансы. Для осуществления стратегий необходимо финансирование, предлагается каждому ответственному менеджеру предоставить проект с планируемым эффектом и сметой на осуществление своего направления стратегии. На основании этих смет составить общую стоимость, в бюджете создать фонд инвестпроекта и ежемесячно перечислять расчетный пропорциональный процент от прибыли осуществляемых проектов.

Ответственность за выполнение данного направления предполагается возложить на финансового директора.

2. Производство как инструмент получения прибыли. В данном случае подразумевается исследование технологического процесса с целью оптимизации количества и очередности выполнения операций и сокращения длительности рыночного цикла для этого необходимо:

а) оснащение строительного производства и завода, более технологичным оборудованием, подъемными и передвижными механизмами, и возможно полной автоматизацией некоторых процессов, минимизировав ручной труд(з/п, налоги, отпуска, фактор ошибок)

б) тщательное составление карт производства и проектов производства работ, внедрение.

в) проведение функционально-стоимостного анализа всех бизнес процессов и взаимодействий между отделами, для их усовершенствования и исключения узких мест которые мешают эффективной работе.

г) снижение энергозатрат при производстве, за счет внедрения энергосберегающих технологий.

Ответственность за данное направление возлагается на руководителей двух подразделений: Строительного производства - директор по строительству; завод изготовления металлоконструкций - директор по производству.

3. Персонал. Персонал предприятия это его важнейший ресурс который в отличие от основных фондов со временем приобретает стоимость и ценность для компании, но только если он постоянно развивается, повышает квалификацию и вносит свой вклад в усовершенствование своей деятельности, повышение качества и производительности. На предприятии действует система мотивации персонала для обеспечения прибыли компании и выполнение плана по доходам, но нет системы мотивации персонала за внесение рационализаторских предложений с целью повышения производительности и снижения издержек. Для вовлечения персонала в совершенствование деятельности компании предполагается:

а) создать систему премирования за внедренные рационализаторские решения выбираемые на конкурсной основе специальной комиссией которая должна просчитать положительный эффект и все возможные негативные последствия.

б) систематически проводить опережающее обучение сотрудников, проводить аттестации, устраивать посещение семинаров руководителями подразделений, тренингов, организовать постоянный приток необходимой современной информации для сотрудников по направлениям их деятельности, что бы они могли получать новые знания, использовать их на практике и совершенствовать способы выполнения своей работы.

в) повысить требования к квалификации и опыту работы к вновь принимаемым работникам. Увеличить критерии отбора специалистов и провести переаттестацию уже работающих сотрудников, с отсеиванием недобросовестных и не лояльных к компании сотрудников.

г) повысить социальную защищенность и благосостояние сотрудников выше среднего по отрасли, что обеспечит ценность рабочего места и повысит лояльность работников к компании.

д) повысить уровень корпоративной культуры, внутреннего климата, командный дух коллектива.

е) разработать систему контроля качества выполнения работ.

Ответственность за разработку данного направления предполагается возложить на директора по персоналу.

4. Технология. Совершенствование технологии строительства, в целом предполагается усовершенствовать технологию строительства на стадии проектирования зданий и сооружений с использованием более технологичных конструкций и элементов, ускоряющих процесс монтажа, тщательное исследование всех разделов проектов от фундаментов до инженерных систем, и создание системы стандартов предприятия при проектировании.

Ответственность за данное направление возлагается на директора по проектированию.

5. Объем продаж. Прежде всего, необходимо вести работы с постоянными крупными заказчиками так как это основные источники доходов компании, в настоящем и будущем, снимать все возникающие спорные и проблемные ситуации, следить за их планами развития собирать всю информацию, совместно участвовать в проектах развития их предприятий, активно содействовать, консультировать и помогать решать внутренние хозяйственные проблемы, находящиеся в компетенции, участвовать во всех тендерах и предоставлять скидки. Так же используя все инструменты и технологии маркетинга необходимо завоевывать новых стратегических заказчиков в лице крупнейших предприятий Перми и небольших частных инвесторов, которые являются источниками «коротких денег» так как на выполнение таких заказов уходит обычно меньше времени и рыночный цикл короче, а крупные заказчики обычно растягивают платежи. Увеличение объемов продаж позволит увеличить объем инвестиций в развитие компании и повышение ее конкурентоспособности.

Ответственность за данное направление предполагается возложить на коммерческого директора.

Теперь обратимся к разработке тактик, на основе которых предполагается строить дальнейшие действия в своей рыночной нише. Конкурентные преимущества практически всегда достигаются за счет наступательных стратегических действий. Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции на рассматриваемом рынке. В применении к бизнесу реализация данного типа стратегии возможно при выполнении следующих условий:

· Наступающий должен иметь превосходство в финансовых средствах, быть готовым к массированным рекламным кампаниям;

· Наступающий должен иметь превосходство в ключевых компетенциях (навыки, умения и связи, необходимые для устойчивой работы в данном сегменте).

· Наступающий должен иметь резервные мощности, чтобы без промедления занять освобождающуюся после конкурента долю рынка.

При этом конкуренция будет включать:

1. конкурирование по цене;

2. конкурирование по качеству и по каждому элементу качества;

3. конкурирование на всех сегментах рынка.

В общем и целом, стратегия ООО «Стройинвест» состоит из следующих элементов.

Стратегия продвижения услуг:

· Укреплять имидж компании и продвигать бренд ООО «Стройинвест» в областях качества и выгоды для клиентов, используя средства массовой информации, выставки, форумы, презентации.

· Усилить маркетинговую деятельность в предоставлении проектных работ, так как они в последствие влекут за собой весь остальной комплекс услуг;

· Активно участвовать в тендерах и конкурсах. Производственная стратегия:

· Устанавливать строгие требования, помимо существующих ГОСТов и СНИПов (внутрифирменные стандарты) напрямую связанные с технологией производства. Усовершенствование системы контроля качества на предприятии, повышение уровня ответственности за свою работу каждого сотрудника.

· Стремиться к постоянному анализу и совершенствованию производственных процессов, с целью снижения издержек, ускорения взаимодействия между исполнителями, и формирования отличительного характера (высокого уровня) выполнения работ, от конкурентов компании.

· Обновление оборудования и технологий для повышения производительности труда.

Стратегия подбора и подготовки персонала:

· Найм на работу персонала, обладающего хорошими квалификационными навыками, опытом работы, высокой степенью ответственности, лояльностью к компании и готовностью к совершенствованию своей деятельности.

· Разработка объективной и адекватной системы оценки квалификации и опыта персонала, которая позволяла бы поддерживать внутрифирменные стандарты.

· Повышение лояльности у работников низшего и среднего звена к своей компании, и вовлечение их в процесс совершенствования своей деятельности, с целью повышения уровня производительности и уровня качества выполняемых работ.

Стратегия роста и расширения деятельности:

· Наращивать объемы сбыта за счет предоставления своих услуг крупнейшим предприятиям края, осваивание производства новых конструкций и материалов на имеющемся производстве, продвижение компании в других регионах.

3.2 План реализации стратегии

Для осуществления стратегии необходимо определить возможность компании финансировать осуществление стратегии для этого возьмем укрупненные финансово-экономические показатели компании за последние три года и планируемые на 2012 год.

Таблица 3.1

Год	Объем выполненных работ (млн. руб.)	Рентабельность Доходов (%)	Чистая прибыль (млн. руб.)
2009	360	11	39,6
2010	380	6	22,8
2011	500	10	50
2012 планируемый	460	9	41,4

Из приведенных выше показателей видно что компания может финансировать совершенствование бизнес-процессов и закупку нового оборудования и технологий за счет прибыли, но возможно у высшее руководство использует прибыль для осуществления других целей поэтому возможны другие варианты осуществления стратегии:

· Кредит на развитие,

· Разделение реализации стратегии на несколько частей,

· Отказаться от затратных этапов, сосредоточившись на модернизации имеющихся ресурсов.

Для реализации стратегии необходимо разработать план мероприятий, предусматривающий следующие этапы:

1. Закрепление ответственных менеджеров за каждым этапом стратегии постановка задач.

2. Предоставление ответственными менеджерами проектов развития своих направлений с предоставлением сметы.

3. Утверждение бюджета, графика финансирования и графика реализации проектов.

4. Реализация и контроль плана.

5. Анализ реализации проектов и подведение итогов.

На первом этапе необходимо довести стратегию до всех руководителей подразделений определить цели и поставить задачи.

На втором этапе разработки плана ведется исследовательская работа руководители подразделений собирают, анализируют информацию и перерабатывают ее в готовые предложения, которые утверждаются директором.

На третьем этапе формируется бюджет реализации стратегии, анализируется возможность финансирования предприятием инвестпроектов, утверждается график финансирования, и график реализации стратегии.

На четвертом этапе поэтапно осуществляется реализация стратегии, ведется постоянный контроль в виде проведения оперативок, подведения промежуточных итогов, вносятся корректировки.

На пятом этапе назначается дата подведения итогов, подготовка отчетов по проделанной работе в определенной единой для всех форме и совместно с директором анализируется для построения дальнейшей стратегии, так же необходимо создать систему мотивации руководителей премиями в которыми оценивается вклад в развитие компании.

Такие стратегии должны стать системой быть краткосрочными и рассчитываться на один год, что бы компания могла шаг за шагом двигаться вперед, несмотря ни на какие изменения во внешней среде, и наращивать конкурентное преимущество ежегодно. Каждый работник должен быть вовлечен в процесс достижения компанией высших целей, для этого необходимо поднимать уровень их благосостояния до уровня ведущих предприятий Перми, пропорционально уровню роста благосостояния компании.

Заключение

конкурентный экономический потребительский

Таким образом, внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование предприятия. Каждый менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать решение, которое даст максимально эффективный результат и чем быстрее и правильнее эти решения принимаются, тем выше конкурентоспособность предприятия.

Во время изучения деятельности исследуемой мною компанией были сделаны следующие выводы. В целом предприятие развивается и функционирует, успешно имея преимущества над конкурентами по некоторым факторам и недостатки по другим. Но, как и у любого предприятия, так и у «Стройинвеста» есть проблемы.

Высокие издержки при производстве работ которые возникают из-за неполной проработки процесса производства работ, так как каждый вновь строящийся объект это уникальное сооружение со своими особенностями возникают непредвиденные (неучтенные в смете) работы, а следовательно затраты. Не проработан вопрос системы логистики транспорта при снабжении объектов и использования спецтехники вследствие чего затраты на механизацию строительства фактически получаются значительно выше чем планируемые.

Частые ошибки и не проработанные проектные решения тормозят процесс строительства и негативно сказываются на имидже компании.

Все эти проблемы и недостатки по отдельности являются незначительными и, по сути, просто создают трудности при решении задач менеджерам компании, но в совокупности при анализе всего процесса строительства отнимают время. Деньги и имидж компании, поэтому заслуживают более глубокого анализа и принятия управленческих решений как по ликвидации проблемных зон, если это возможно, так и по снижению негативного воздействия на другие процессы.

Подобный анализ деятельности и разработка стратегий по повышению конкурентоспособности компании должен стать системой и каждый менеджер должен быть вовлечен в процессы совершенствования, в этом заключается задача высшего руководства, в создании системы мотивации персонала в улучшении деятельности компании. Как это принято в успешно развивающихся компаниях в странах, где вопрос конкуренции стоит намного острее, чем в России и даже если компания будет иметь большой объем заказов и вся стратегия будет нацелена на получение еще больших объемов, при этом, не анализируя своей деятельности и не изучая преимущества конкурентов, оно рано или поздно потеряет всех клиентов, так как в постоянно изменяющейся внешней среде кризисах, скачках в экономике, клиенты становятся разборчивее, выживают самые конкурентоспособные предприятия готовые предоставить более качественные услуги на более выгодных условиях и меньшей цене.

На сегодняшний день, большинство динамично развивающихся компаний уже не то чтобы не представляют себе деятельность на рынке без разработки рыночной стратегии, а стремятся выбрать наилучшую стратегию, позволяющую направлять ресурсы именно в те сегменты рынка, которые в настоящее время способны принести максимальный коммерческий и имиджевый эффект. Это еще раз позволяет подчеркнуть актуальность выбранного направления работы, так как на данный момент единственным инициатором всех изменений и модернизаций в ООО «Стройинвест» является генеральный директор, что не позволяет охватить все сферы деятельности компании.

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать для того, чтобы стратегия работала, и были соблюдены намеченные сроки исполнения. Качество разработки системы определяет качество реализации стратегии.

Результатом проделанной работы стала готовая генеральная стратегия развития ООО «Стройинвест», включающая возможные варианты снижения издержек производства и повышения производительности, а также расширение доли рынка компании и повышения нормы возврата инвестиций. Таким образом, цель, поставленные в начале исследования, можно считать достигнутой, задачи - выполненными.

Данная стратегия представляет собой набор возможных тактик по повышению конкурентоспособности компании ООО «Стройинвест». Но необходимо подчеркнуть, что прежде чем начать реализацию стратегии на практике, необходимо разработать программы для пошаговой реализации стратегии в каждом из предложенных направлений, что, в принципе, выходит за рамки данной работы.

Размещено на Allbest.ru

...