Стратегическое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КЕМЕРОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ И ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Введение

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для украинских предприятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности.

Стратегическое планирование - это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Достаточно сказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты подразделения численностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план - это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.

Данная контрольная работа имеет целью систематизировать знания, полученные в процессе изучения дисциплины “Планирование деятельности предприятий” и дополнить их тематической литературой по стратегическому планированию, менеджменту и маркетингу. Она содержит в себе основы стратегического планирования, поэтапно раскрытые в меру, позволенную литературой.

В первой части курсовой работы рассматривается сущность стратегического планирования - что представляет собой стратегическое планирование, а также требования, которые необходимо выполнять при разработке стратегического плана предприятия, организации. В первой части работы рассматриваются также функции стратегического планирования.

Вторая часть работы целиком посвящена особенностям стратегического планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия на микроэкономическом уровне. Уделено должное внимание задачам стратегического планирования в условиях рыночной конкуренции. Даны теоретические аспекты этапов разработки стратегического плана, структурной схемы планирования и особенностей стратегического планирования на предприятии в условиях рыночной экономики.

Таким образом, настоящая курсовая работа в целом охватывает все основные области стратегического планирования развития предприятия и дает общие рекомендации по стратегическому планированию на практике.

1. Сущность и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Сущность стратегии. Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Функции стратегического планирования:

Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством: 1.) Выбор миссии - формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2.) Разработка обеспечивающих планов - политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты. 2.5 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: а) оценка существующей стратегии; б) собственно фаза формулирования; в) планирование риска; г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Стратегия роста

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

Стадии проникновения.

Ускоренный рост.

Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

начало предпринимательской деятельности;

молодая компания, борющаяся за своё выживание;

однопродуктовое специализированное предприятие;

диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность. стратегический планирование рынок

Стратегия стабилизации и выживания

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

экономия с чётким намерением быстрого оживления;

сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

перестройка управления;

финансовая перестройка;

перестройка маркетинга.

Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.

2. Стратегический план развития ООО «Фотомир» на 2008-2011гг.

ООО «Фотомир» предоставляет услуги фотопечати, редактирования и восстановления фотоснимков и продажи сопутствующих товаров.

Основными стратегическими целями фирмы являются:

Достичь лидирующее положение на рынке.

Повысить эффективность работы фирмы путем развития инновационного потенциала, в первую очередь за счет реализации проекта по развитию бизнес единиц.

Оценка ожидаемых финансовых результатов бизнеса и построение финансовой стратегии предприятия.

Характеристика продукта и услуг.

Фирма предоставляет следующие услуги:

Проявка фотопленок;

Печать фотоснимков размером от 2*3 см до 30*45 см, как с цифровых, так и с обычных фотокамер;

Печать фотоснимков с видеокассет, дискет, компакт дисков и цифровых видеокамер;

Реставрация и редактирование фотоснимков, разработка открыток и приглашений, виньеток, визиток и т.д.;

Съемка в фотостудии;

Продажа сопутствующих товаров( фотоаппаратов, фотоальбомов ,фотопленок , батареек и т.д.).

Жизненный цикл проявки фотоснимков находится на стадии ускорения роста и характеризуется увеличением объемов заказов, дает сравнительно небольшую прибыль, но имеет хорошую перспективу, выпуск товара осуществляется средними партиями.

Планируется также предоставление сервисных услуг : гарантийное обслуживание фотоаппаратов, продажа в рассрочку и заказ дорогостоящих фотоаппаратов по каталогу. В настоящее время на рынке работают фирмы, предоставляющие аналогичные услуги, однако основными недостатками конкурентных товаров и услуг являются стабильно высокие цены на фотоуслуги и сопутствующие товары, а также низкое качество продукции. Основными преимуществами данного стратегического плана являются: возможность снижения себестоимости и цен, повышения качества за счет использования нового оборудования, расширение ассортимента услуг. Проектируется оборудование большого торгового павильона, который будет предоставлять широкий ассортимент услуг и станет центром цифровой печати.

Анализ рынка.

В настоящее время рынок фотоуслуг развивается достаточно высокими темпами, и хотя повышенный интерес к услугам фотофирм начинает угасать, данный вид товаров всегда будет пользоваться повышенным спросом, так как фотографии стали неотъемлемой частью жизни любой семьи. Постоянными потребителями фирмы являются как постоянно проживающее население г. Уссурийска, так и туристы и гости города.

Описание клиентов.

Из всего населения города пользуются услугами фирмы чаще всего молодежь и молодые семьи, а также прочее трудоспособное население города в возрасте до 50 лет. Также следует что в курортный сезон ( с конца мая по начало сентября) численность населения увеличивается за счет приезжающих туристов. Доля лиц пенсионного возраста -21,3%, тогда как доля лиц в трудоспособном возрасте очень велика и составляет 61,2%, то есть более половины населения города. Численность пенсионеров среди гражданского населения составляет примерно 39 тыс. человек. Таким образом, целевым сегментом для фирмы являются все семьи и одинокие, кроме пенсионеров. Исходя из этого, можно приблизительно определить емкость рынка услуг проявки и печати фотографий.

Таблица 1

Наименование товара/ услуги	Наименование потребителя	Цена (руб.)	Кол-во в год (тыс. шт.)	Суммарный объем ( тыс. руб.)
Фотопленка 36 кадров	Население города	67,7	232	15706,4
	Туристы	67,7	40	2708
2.Фотоаппарат	Население города	1202,5	5	6012,5
3.Фотоснимки	-	3,5	8,712	30,492
Итого				24457,392

В городе проживает приблизительно 52 тыс. семей и около 12 тыс. человек одиноких. Потенциальная емкость рынка составляет 272 тыс. пленок в год- спрос на фотопленку и проявку, 8 712 тыс. в год на печать фотоснимков, а также около 5 тыс. фотоаппаратов в год ( если считать , что каждая десятая семья покупает раз в год новый фотоаппарат). В целом видно, что общий объем покупок фототоваров за год составляет 24457,392 тыс.руб.

Кроме того , услуги цифровой печати , пока пользующиеся небольшим спросом, с ростом благосостояния населения будут пользоваться большим спросом у населения.

Учитывая, что в последние годы наблюдаются отрицательные тенденции прироста населения и изменения в возрастной и социальной структуре населения для прогнозирования объемов спроса необходимо ежегодно отслеживать демографические и социальные процессы в городе.

Анализ конкурентов.

Так как фотостудия располагается в центре города , то недостатком такого размещения является непосредственная близость от конкурентов, предлагающих аналогичные услуги и товары. В данном месте расположения находятся два основных конкурента. Это фирмы, занимающиеся тем же видом деятельности, однако имеющие во многом большие различия.

Таблица 2

Характеристики	Конкурент 1	Конкурент 2	Своя компания
Название фирмы.	«Экспресс-Кодак»	«Фаст-Фото»	«Фото-Мир»
2.Адрес	г. Уссурийск ул. Советская 2	г. Уссурийск ул. Некрасова 62	г. Уссурийск ул. Некрасова 15
Характеристика товара. а) Фотопленка - цена -качество б) Фотоснимки -цена - качество в) Фотоаппараты - цена - качество	75р. Среднее 3,8 р. Среднее 1300 р. среднее	80 р. Высокое 4 р. Высокое 1300р. высокое	67,7 р. Высокое 3,5 р. Высокое 1202,5 р. высокое
4.Торговая марка.	Кодак - известная	Кодак - известная	Фуджифилм-известная
5. Реклама.	Только на щитах в городе	На рекламном проспекте перед самой фирмой.	Во всех средствах массовой информации.
6. Упаковка	Белая, не привлекательная, очень маленькая по размерам, указана цена продукции.	Достаточно привлекательная, ярко-желтая, но не удобная из-за своего огромного размера.	Ярко зеленая, очень привлекательная, удобная, средняя по размеру, с рекламой фототоваров, указана цена продукции.
7.Техническое обслуживание.	Неприветливый персонал, долгий процесс производства фотоснимков.	Неприветливое обращение с клиентами, часто ошибаются кадрами при печати фотоснимков, безответственны..	Обслуживание высшего качества, очень доброжелательный персонал.
8. Ассортимент.	Средний.	Широкий.	Широкий
9.Объемы сбыта.	Средние.	Средние.	Большие.
10.Гибкость цен.	Бесплатная проявка, скидок нет, цены средние	Бесплатная проявка, скидок нет, цены высокие.	Накопительная система скидок, цены низкие.

Так как внешняя и внутренняя среда постоянно изменяются под воздействием деятельности как самого предприятия, так и других факторов, то необходимо выявить ограничения, возможности, сильные и слабые стороны предприятия в изменяющейся среде. И на основе полученных результатов предприятие должно внести изменения в выбранную стратегию. Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT- анализ.

SWOT -анализ по конкурентам.

Таблица 3

	Конкурент 1	Конкурент 2	Своя компания
	«Экспресс-Кодак»	«Фаст-Фото»	«Фото-Мир»
Сильные стороны	Наличие финансовых ресурсов, возможность расширения специализации, мощная исследовательская база, эффективность менеджмента.	Хорошая репутация у покупателей, современные технологии, большой торговый зал, оказание дополнительных услуг, высокое качество товара, широкий ассортимент.	Современные технологии, оборудование большого торгового зала, эффективный менеджмент, эффективность сбытовой политики, оказание дополнительных услуг, удобное географическое положение, высокое качество товаров, компетентность работников и индивидуальный подход к клиенту, низкие издержки, широкий ассортимент, низкие цены.
Слабые стороны	Ухудшающая конкурентная позиция, устаревшее оборудование, отсутствие квалифицированных специалистов, небольшие маркетинговые способности, среднее качество продукции, сильная зависимость от поставщиков, плохая реклама.	Низкая рентабельность, отсутствие квалифицированных специалистов, небольшие маркетинговые способности, недостаточная мотивация труда работников, плохая реклама.	Недостаточный управленческий опыт, еще не совсем сформировавшийся имидж фирмы, так как она еще достаточно молодая.
Возможности	Расширение специализации, появление новых технологий и оборудования, привлечение инвесторов.	Переход к более эффективным стратегиям, постоянные поставщики, льготное налогообложение, привлечение инвесторов.	Расширение специализации, выход на новые рынки, привлечение инвесторов, постоянные поставщики, снижение процентных ставок по кредитам.
Угрозы	Возможность появления новых конкурентов. Изменение потребительский предпочтений, неудовлетворенность клиентов качеством продукции, снижение общего уровня покупательской способности, неблагоприятная политика правительства.	Возрастающее конкурентное давление, снижение общего уровня покупательской способности, неудовлетворенность клиентов качеством продукции.	Неблагоприятные демографические изменения, замедление темпов роста рынка, рост инфляции.

Итак из таблицы видно, что главными конкурентными преимуществами данного проекта являются: использование нового высокопроизводительного оборудования, которое позволит повысить качество и снизить стоимость предоставляемых услуг, оборудование большого торгового павильона, который будет предоставлять широкий ассортимент услуг и станет центром цифровой печати, введение системы накопительных скидок и индивидуального подхода к потребностям каждого клиента.

Стратегия проникновения на рынок и ценовая политика.

Главной целью стратегического плана развития нашего предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Главной стратегией предприятия должна стать комплексная стратегия по предоставлению услуг более высокого качества и более низким ценам, а также расширение ассортимента услуг. Исходя из этого, стратегическим планированием избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного имиджа фирмы.

Исходя из целей и стратегии маркетинга, а также с учетом сезонного характера спроса и его высокой эластичности в зимний период времени и более низкой эластичности в летний период времени, установление цен будет осуществляться методом «издержки плюс прибыль», с учетом величины ожидаемого спроса и поведения конкурентов. Цену на фотопленку и фотоаксессуары будут рассчитываться исходя из уровня спроса и издержек и целевой прибыли. Главным элементом ценовой политики фирмы должно стать введение компьютерного учета всех клиентов фирмы с целью предоставления накопительных скидок с цены. Это позволит привлечь и сохранять постоянных клиентов и стабилизировать объем спроса.

Исходя из того , что на рынке присутствует значительное число конкурентов и агрессивная политика цен может привести к негативным последствиям, основной идеей стратегии ценообразования фирмы в области установления цен на фотоснимки и услуги цифровой печати является постепенное снижение цен на основании накопительных скидок постоянным клиентам и незначительное общее снижение цен. Такая стратегия будет способствовать привлечению постоянных клиентов, как за счет скидок, так и за счет высокого качества обслуживания клиентов.

Цена на услуги для постоянных клиентов будет оставаться постоянной, но в зависимости от количества напечатанных фотоснимков будут вводиться скидки. Кроме того, будет производиться снижение и общих цен для всех потребителей. Планируется также введение льгот для фотосъемки в салоне на документы для пенсионеров, школьников и студентов.

Система накопительных скидок.

Таблица 4

Услуга	Накопительное количество фотоснимков
	50	100	150	200	250	300	350	400	450	500	550
	Скидка %
Печать фотоснимков	1	5	7	9	11	13	15	17	19	21	23
Услуги цифровой печати	3	6	9	12	15	18	21	24	27	30	33

Послепродажное обслуживание клиентов будет включать гарантийное обслуживание приобретаемых фототоваров.

Для достижения поставленных целей планируется развернуть широкомасштабную рекламную компанию с целью ознакомления потребителей с продукцией и ценами на нее.

Каналы продвижения на рынок.

Таблица 5

Пути продвижения	Цена ( руб.)	Количество	Стоимость за месяц
Реклама по телевидению	400	30	12000
Реклама в газете	250	20	5000
Реклама по радио	40	50	2000
Сетевой маркетинг	50	20	1000
Всего			20000

Расходы на маркетинг планируется финансировать за счет себестоимости и за счет фонда развития производства.

Рассмотрим предполагаемые объемы сбыта товаров в зависимости от изменений на рынке.

Таблица 6

	2007	2008	2009	2010	2011
	1	2	3	4
Прогнози-руемый объем продаж фотопленки	Макси-мальный	2,89	3,44	5,74	2,75	26,35	43,14	68,10	84,26
	Средний	2,58	3,13	4,78	2,59	16,95	24,91	32,69	40,36
	Мини-мальный	1,18	1,42	2,45	1,39	8,02	10,81	12,26	12,98
Прогнози-руемый объем продаж фотоснимков	Макси-мальный	102,08	151,81	198,69	107,14	948,50	1553,12	2451,56	3033,40
	Средний	80,74	110,58	152,11	81,04	610,24	896,68	1176,90	1452,96
	Мини-мальный	46,39	75,11	93,31	53,95	375,48	299,47	441,20	467,12
Прогнозиру-емый объем продаж фотоаппара-тов	Макси-мальный	0,14	0,28	0,34	0,14	1,43	2,39	3,82	4,78
	Средний	0,09	0,18	0,22	0,08	0,89	1,30	1,71	2,11
	Мини-мальный	0,05	0,08	0,11	0,6	0,40	0,40	0,46	0,48

Данные о росте рынка были определены путем построения 3-х сценариев: рост рынка по максимальному варианту рассчитывался исходя из неизменности численности населения, увеличения ежегодного числа туристов на 10% и увеличения доли покупателей в общей численности населения с 40 до 50%.Средний вариант предусматривает неизменность численности населения и числа туристов и увеличение доли покупателей в общем числе покупателей с 40 до 50%. Минимальный вариант предусматривает сохранение всех пропорций( числа пенсионеров и доли покупателей в общей численности населения) и изменение численности населения в соответствии с наметившимися тенденциями. Таким образом прогнозируемые объемы продаж могут значительно колебаться в зависимости от социально -экономических, демографических и прочих факторов.

Выводы

Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Стратегическое планирование - это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.

Стратегическое планирование -- это то звено, ухватившись за которое можно вытянуть всю цепь предприятий Украины, включая средние и малые предприятия. Главное -- использовать его последовательно, сообразуясь как с внешними обстоятельствами, так и внутренней средой, ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, что предприятия не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к предприятиям все более серьезные требования. Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.

Настоящая контрольная работа в целом охватывает все основные области стратегического планирования развития предприятия и дает общие рекомендации по стратегическому планированию на практике.

Список использованной литературы

1. Петров А. Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Издательство СПбУЭФ, 1997.

2. Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятий. - СПб.: Издательство СПбУЭФ, 1995.

3. Chandler A. D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT Press, 1962.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1993.

5. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. -- М., 1998. - 367 с.

6. Руденко А. И. Экономика предприятия. - Минск, 1995. - 320 с.

7. Економіка підприємства. - К.: КЕУ, 1996.

Размещено на Allbest.ru

...