Изучение роли экономического анализа в управлении организацией

Другим источником снижения расходов на единицу продукции Р. Грант обозначает как эффект масштаба, например, расширение модельного ряда продукции (экономия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР)), увеличение объема продаж (снижение расходов вспомогательных бизнес-процесса); перевод производства в другой регион (экономия по заработной плате, транспортным расходам по доставке материальных ресурсов); передача отдельных видов деятельности на аутсорсинг, отказаться совсем или, наоборот, расширить отдельные виды деятельности и др.

Методика стратегического экономического анализа расходов внутренней среды на базе сбалансированных показателей по бизнес-процессам заключается в анализе ключевых показателей результативности, с помощью которых оценивается процесс достижения стратегической цели - достижение конкурентных преимуществ во внутренней среде. Система сбалансированных показателей (ССП) была разработана американскими учеными Р.С. Капланом и Д.П. Нортоном, которые предложили целую систему показателей, принципиально связанных между собой. По мнению Р.С. Каплана и Д.П. Нортона, наиболее существенными перспективами, предусматривающими развитие хозяйствующего субъекта в целом, является: финансовая, потребительская, перспектива внутренних процессов, обучения и роста. Как видно, одной из четырех плоскостей является перспектива (плоскость) внутренних бизнес-процессов, поэтому необходимо определить ключевые показатели результативности (финансовые и нефинансовые) перспективы внутренних процессов, с помощью которых можно оценить достижение конкурентных преимуществ во внутренней среде.

Стратегический анализ на базе ССП исходит из допущения, что для количественных характеристик достижения поставленных целей необходимо определить соответствующие измерители. Формулировка или уточнение исчисляемых показателей определяет форму, в которой реализуются намеченные цели. Таким образом, поставленные стратегические цели воплощаются в желаемые числовые значения для каждого из показателей. Постановка целей означает определение точных метрических значений, которые должны принять показатели в случае их достижения. При этом необходимо исходит из основного требования, что все показатели они должны быть сбалансированы. Уровень сбалансированности отвечает на вопрос: насколько детально рассматривается сочетание различного рода элементов вложений в бизнес хозяйствующего субъекта и полученных результатов? При этом под каждую цель необходимо определить величину целевых показателей и разработать план мероприятий или стратегических инициатив по их достижению.

Сбалансированность показателей обеспечивает необходимую связь между стратегическими, среднесрочными и краткосрочными целями, так как среднесрочные и краткосрочные цели это область оперативного управления, а стратегические цели - стратегического. Следовательно, ССП обеспечивает связь между этими двумя видами управления. Сбалансированная система показателей представляет собой «не просто совокупность финансовых и нефинансовых показателей, которые являются наиболее важными с точки зрения текущего положения и будущих стратегических целей развития хозяйствующего субъекта», а «сбалансированность требует научно обоснованных соотношений между итерациями или агрегированными на их основе элементами кругооборота капитала» [13, с. 91, 92]. В.П. Фомин в своей работе выделяет три соотношения:

• во-первых, соотношения, связанные с разнообразными формами капитала, возникающими в причинно-следственной цепочке следующих друг за другом бизнес-процессов (ресурсная сбалансированность);

• во-вторых, соотношения, связанные с моментами соединения разных видов ресурсов или преобразования одной формы существования капитала в другую (временная сбалансированность);

• в-третьих, соотношения, охватывающие структурные согласованности между отдельными бизнес-сегментами в вертикальных или горизонтальных связях (структурная сбалансированность) [13, с. 92].

ССП стала общепринятым обозначением широкого круга вопросов, связывающих простые элементы информационной системы с задачами эффективности и стратегии развития хозяйствующего субъекта. Одним из сложных этапов разработки ССП является нахождение вариантов достижения целей и выбора наилучшего. При этом расчленение крупных стратегических задач (целей) на средние (среднесрочные) и более мелкие (краткосрочные) происходит путем нахождения отдельных препятствий по достижению намеченных целей и способов их преодоления. Система сбалансированных показателей содержит дескриптивное, графическое и численное представление причинно-следственных связей экономических явлений и процессов, а также их целевой направленности. Стандартная функциональная структура ССП включает в себя:

• видение перспектив;

• понимание задач;

• обладание способами измерения явлений;

• формирование целей;

• знание причинно-следственных связей;

• создание стратегических инициатив;

• осуществление оценки и контроля реализации стратегии. Подбор показателей при формировании ССП осуществляется, прежде всего, с учетом существенности их связи со стратегическими целями и направлениями, и определяется соответствующими величинами. Сбалансированная система показателей построена на разумном предположении, что управлять можно лишь тем, что можно измерить. Поэтому необходимо осуществить переход от целей к показателям результативности (показателям достижения целей), а от них - к задачам (целевым значениям показателей). Поскольку показатели измеряют цели, связанные причинно- следственными отношениями, постольку и сами показатели оказываются объединенными такими же причинно-следственными цепочками. Эти показатели, объединенные общим смыслом результативности исполнения стратегии, называются в экономической литературе key performance indicators (KPI), или ключевыми показателями результативности (КПР).

Финансовые показатели внутренних бизнес-процессов включают в себя уровень расходов операций, функций, видов деятельности, бизнес-процесса и расходов на исправление ошибочных управленческих решений, себестоимость объектов калькулирования и финансовые потери клиентов. Методика анализа финансовых показателей о расходах операций, функций, видов деятельности, бизнес-процесса и анализа показателей себестоимости объектов калькулирования может быть основана на методике анализа цепочки создания ценности продукта. Методика анализа расходов на исправление ошибочных управленческих решений включает в себя анализ причин и виновников в принятии ошибочных управленческих решений, а также каким образом данные решения повлияли на расходы последующих операций, функций, видов деятельности в цепочке создания ценности и на себестоимость объекта калькулирования. Каков размер расходов на исправление ошибочного управленческого решения? При анализе финансовых потерь клиента необходимо установить причины и виновников, их вызвавших. Очень важно оценить не только уровень текущих финансовых потерь, но и рассчитать размер возможных (вероятностных) потерь из-за неудовлетворенностей потребителя.

В последние годы на практике в анализе расходов процессно-ориентированных структур возросло внимание к параметрам времени и качества, которые вместе с финансовыми показателями отражаются в стратегической целевой программе (стратегической карте).

Модель стоимостной цепочки продукта начинается с инновационных процессов. Центральным бизнес-процессом является разработка (дизайн) продукции. Взаимосвязь расходов на НИОКР с достигнутыми результатами «выражена не так отчетливо, как например, в производственном процессе, где относительно легко установить стандарты, в соответствии с которыми трудовые затраты, материальные и технологические ресурсы «трансформируются» в готовую продукцию» [11, с. 97]. Р. Каплан и Д. Нортон в своей работе [11, с. 99100], ссылаясь на разработки инженеров Hewlett- Packard, рассматривают показатель для оценки эффективности цикла разработки продукта - период безубыточности (break-even time, BET). Это время от начала процесса разработки нового продукта до момента, когда он был представлен на рынок и получена прибыль, достаточная для того, чтобы вернуть инвестиции (расходы), сделанные в проект его разработки. Авторы работы отмечают, что данный показатель сочетает в себе три элемента, характеризующих эффективность процесса разработки нового продукта.

* Во-первых, для того, чтобы добиться безубыточности НИОКР, компания должна окупить инвестиции в эту деятельность. Таким образом, в BET соединяются результаты исследований и разработки и производственные затраты. Он побуждает к организации более эффективного процесса разработки.

• Во-вторых, BET подчеркивает значение факторов прибыльности. Менеджеры маркетинга, производственный персонал, проектная группа инженеров поощряется к совместному сотрудничеству в разработке нового продукта, направленного на удовлетворение потребностей клиентов. Кроме того, продажа нового продукта должна осуществляться по привлекательной цене через эффективные каналы, в результате чего компания может получить прибыль, которая обеспечит окупаемость инвестиций, сделанных в его разработку.

• В-третьих, единица измерения BET - время, поэтому данный показатель способствует ускорению процесса разработки новых продуктов по сравнению с конкурентами, обеспечивая тем самым более высокие продажи и быструю окупаемость инвестиций.

Еще один временной показатель данного бизнес- процесса - время разработки следующего поколения продукции, то есть время с момента изучения потребностей покупателя и заканчивая его разработкой.

Совокупность операционных бизнес-процессов представляет собой последовательность, начиная от закупок материальных ресурсов, продолжая производственным процессом и заканчивая доставкой продукта или услуги потребителю.

Временные показатели операционных бизнес-процессов можно подразделить на показатели времени цикла и показатели доставки [10, с. 872] . Показатели времени цикла: общая продолжительность цикла и производственное время цикла. Общая продолжительность цикла измеряет время от размещения заказа потребителем до момента доставки продукта и услуги потребителю. Производственное время цикла измеряет время между первым и последним производственными процессами.

Временными показателями бизнес-процесса «Снабжение (закупки), складирование и хранение» являются: время формирования заказа поставщику и время исполнения заказа поставщиком. Время формирования заказа - время от поиска поставщика до момента подписания договора на поставку. Время исполнения заказ - время от получения договора на поставку до поступления материальных ресурсов на предприятие.

Временной показатель процесса «Производство» - общее производственное время цикла, которое состоит из суммы времени обработки, времени проверки, времени ожидания и времени перемещения [10, с. 872]. Процессно-ориентированное управление позволяет определить, какие виды деятельности, функции и операции процесса «Производство» добавляют ценность продукту, а какие нет. Поэтому ставится цель - сократить время, затраченное на операции, функции и виды деятельности, не добавляющие ценности, и тем самым минимизировать время производственного цикла. К. Друри [10, с. 872] показателем времени цикла определяет показатель эффективности производственного цикла (manufacturing cycle efficiency, MCE):

MCE = Эффективность производственного цикла / Время обработки + Время проверки + + Время ожидания + Время перемещения

К сокращению производственного цикла можно отнести следующие организационные и производственные мероприятия:

• текущие профилактические ремонты оборудования;

• сокращение времени на наладку оборудования;

• сокращение времени простоя оборудования, необходимого для производства продукции;

• улучшение качества продукции и др.

Временным показателям бизнес-процесса «Складирование, хранение и сбыт (продажи) продукции» могут быть: время продолжительности цикла - это время от размещения заказ потребителем до момента доставки продукта.

Временной цикл бизнес-процесса «Послепродажное обслуживание» - от момента поступления заявки до полного устранения поломки может измеряться следующими показателями:

• скорость реагирования на претензии покупателей;

• время на удовлетворение претензий покупателей. Также временными показателями данного бизнес-

процесса могут быть: время послепродажного обслуживания (время осмотра, время профилактического ремонта, время консультации по эксплуатации).

Показателями качества бизнес-процесса «Снабжение (закупки), складирование и хранение» являются:

• процент заказов, доставляемых поставщиком непосредственно на производство;

• процент поставщиков, получивших право доставлять материалы без входного контроля; процент безупречных заказов;

• число инновационных предложений от поставщиков. Качество бизнес-процесса «Производство» можно

оценить показателями:

• процент отходов и брака;

• выход продукции (доля не бракованных единиц к общему числу не бракованных исходных материалов);

• выход качественной продукции с первого раза; повторная работа.

Показатель расходов бизнес-процесса «Послепродажное обслуживание» отражает эффективность стоимости ресурсов, использованных на оказание послепродажных услуг.

В заключении можно сделать вывод, что методика стратегического экономического анализа расходов организации включает в себя:

• во-первых, анализ внешней среды и определить ее влияние на расходы организации;

• во-вторых, анализ расходов по видам деятельности (внутренней среды).

Методика анализа расходов по видам деятельности позволяет интегрировать два методологических приемов - анализ сбалансированных показателей (финансовых, временных и качественных) и анализ отклонений в исполнении стратегических бюджетов (по местам возникновения и центрам ответственности, бюджет стратегической цели и консолидированного стратегического бюджета).

Интегрированная методика стратегического экономического анализа расходов организации позволяет формировать аналитическую управленческую информации о показателях результативности (финансовых и нефинансовых) для формирования стратегических инициатив, а также для осуществления контроля за выполнением стратегии и принятия при необходимости регулирующих управленческих решений.

Заключение

В экономической литературе в последнее десятилетие появилось понятие «стратегический анализ», который призван удовлетворять потребности стратегического управления и контроллинга.

Аналитическая работа на предприятии подразумевает изучение и оценку использования всех видов хозяйственных ресурсов и результатов работы предприятия или организации с целью повышения ее эффективности. В процессе аналитической работы раскрываются экономические и социальные факторы, влияющие на эффективность производства, что служит основой для выбора и обоснования управленческих решений.

В зависимости от потребностей управления можно выделить виды анализа: внутренний управленческий анализ·, внешний финансовый анализ ; перспективный (предварительный) анализ, ретроспективный (последующий) анализ, оперативный анализ·, итоговый (заключительный) анализ; анализ стадий расширенного воспроизводства·, отраслевой анализ·, анализ ведомств и предприятий, анализ составных элементов производства и производственных отношений.

На практике отдельные виды экономического анализа встречаются редко. В процессе управления для обоснования принимаемых решений используется совокупность различных видов экономического анализа

Основой принятия решений по регулированию производства является оперативный анализ. Для него характерно «проигрывание» (экспериментирование) хозяйственных ситуаций, применение стандартных решений. Оперативный анализ используется на всех уровнях управления, но его удельный вес в общем объеме управленческих решений повышается по мере приближения непосредственно к производству, предприятиям и их подразделениям.

Для более высоких уровней управленческой иерархии более характерно стратегическое управление, связанное с планированием и прогнозированием. Для решения задач стратегического управления, как правило, применяется комплексный экономический анализ и перспективный (прогнозный) анализ деятельности предприятия

Одним из актуальных направлений исследования является выяснение сущности и места стратегического экономического анализа в системе управления предприятием и определение методики его проведения по конкретному объекту управления - расходам организации в структуре управления. В работе дано определение и состав информационного обеспечения стратегического экономического анализа расходов организации, которое включает в себя два блока: внешний и внутренний. Методика стратегического экономического анализ расходов организации включает в себя два направления: анализ внешних факторов, влияющих на уровень расходов и анализ расходов внутренней составляющей.

Методика анализа внешней среды заключается в анализе внешнего окружения, и включает в себя анализ макро-, мезо- и микроэкономической среды. Также названы используемые в теории и на практике методики анализа внешней среды: и сделан вывод, что анализ внешней среды должен создавать аналитическую информацию, отвечающую требованиям управления, а именно формированию оценочных показателей о величине расходов (качественных и количественных), которые позволили бы получить представление об эффективности произведенных расходах. Данная информация необходима для выработки стратегических инициатив и принятия необходимых регулирующих управленческих решений стратегического характера.

Методология и методика стратегического экономического анализа расходов организации внутренней составляющей, основана на цепочке создания ценности продукта, а также на анализе сбалансированных показателей по бизнес-процессам, заложенных в стратегическую программу управления расходами. Методика анализа расходов организации по видам деятельности включает в себя семь этапов. Методика анализа расходов внутренней среды на базе сбалансированных показателей по бизнес-процессам заключается в анализе ключевых показателей результативности, с помощью которых оценивается процесс достижения стратегической цели. Кроме того представлен перечень финансовых и нефинансовых показателей, которые могут быть использованы для анализа расходов организации.

Интегрированная методика стратегического экономического анализа расходов организации позволяет формировать аналитическую управленческую информации о показателях результативности для выработки стратегических инициатив, контроля за выполнением стратегии и принятия регулирующих управленческих решений.

Список использованных источников

1 .Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. Экономика и статистика фирм: Учебник; /Под ред. д-ра экон. наук, проф. Ильенковой С.Д.- 3-е изд. перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 288 с

2. Баканов М. И., Мельник М. В., Шеремет А. /Теория экономического анализа.:Учебник. / Под ред. М. И. Баканова. -- 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2005, -- 536 с

3. Электронная библиотека \Управленческий учет\ Учебное пособие Под редакцией А.Д. Шеремета МОСКВА ИД ФБК ПРЕСС 2000. - Режим доступа

4 Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий : Учебное пособие -М .: Академический проект, 2002 г.

5. Крейсберг М.М. США: системный подход в управлении. Практика промышленных корпораций. М.: Издательство «Наука», 1974г., 216 с

6. Стратегическое планирование. /Под ред. Уткина Э.А. -М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998.- 440с.

7. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. Учебник - 4- е изд. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 416с.

8. Грант Р.М. Современный стратегический анализ [Текст] / Р.М. Грант ; пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. - 5-е изд. - СПб. : Питер, 2008. - 560 с.

9. Друри К. Управленческий и производственный учет. Вводный курс [Текст] : учеб. для студентов вузов / К. Друри. - 5-е изд., перераб и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 735 с.

10. Друри К. Управленческий и производственный учет [Текст] : учеб. ; пер. с англ. / Колин Друри. - М. : ЮНИТИ- Дана, 2002. - 1071 с.

11. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст] / Р. Каплан, Д. Нортон ; пер. с англ. М. Павловой. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : Олимп-бизнес, 2008. - 320 с.

12. Пласкова Н.С. Теория и практика стратегического экономического анализа результативности бизнеса [Текст] : монография / Н.С. Пласкова. - М. : МАКС Пресс, 2007. - 368 с.

13. Фомин В.П. Анализ сбалансированности показателей развития предприятия [Текст] : науч.-практ. изд-е / В.П. Фомин. - Самара: Содружество, 2008. - 208 с.

Размещено на Allbest.ru