Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегия развития ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2"



Введение

Стратегический менеджмент - это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса, особенно в условиях мирового финансового кризиса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Стратегическому управлению уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не уделялось должного внимания этой экономической дисциплине.

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Объектом исследования является является предприятие ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 », основным видом деятельности которого является изготовление хлебобулочных и кондитерских изделий. Хлебокомбинат является крупнейшим предприятием города Владимира, поставляющий продукцию во многие населенные пункты как самого города так и Владимирской области.

На примере данного предприятия изучались особенности стратегического управления в современных экономических условиях.

Предметом исследования стратегическое управление предприятием.

Целью работы является: совершенствование системы стратегического управления на предприятии.

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в работе:

Провести стратегический анализ ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 ».

выявить сильные и слабые стороны ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 ».

Проанализировать стратегический план ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 ».

разработать рекомендации по совершенствованию системы стратегического управления ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 ».

в процессе написания курсовой работы бала использована справочная литература, материалы периодической печати, а также статистические и аналитические данные отдела кадров, маркетинга и бухгалтерии ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 ».



1. Описание организации ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2»

Объектом курсовой работы является ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2» расположенный по адресу: 600020, г.Владимир, ул.Большая Нижегородская, д.80-а.

Хлебокомбинат ведет свою историю с 1929 года, когда был сдан в эксплуатацию небольшой хлебозавод по производству ржано-пшеничных сортов хлеба.

Существующее сейчас двухэтажное здание бараночного цеха является частью построек того времени. Этот хлебозавод под названием “Хлебозавод №2” просуществовал до середины 80-х годов.

В середине 80-х годов на “Хлебозаводе №2” произошли коренные перемены.

На расширившейся территории был возведен современный государственный хлебокомбинат производительностью 157 тонн хлеба в сутки, который кроме ржано-пшеничных сортов хлеба стал производить и хлеб из пшеничной муки (батоны и подовый хлеб).

Большая часть построек старого хлебозавода тогда же была снесена. В частично сохраненном старом производственном корпусе в 1990 году было налажено бараночное производство.

В 1991 году начато строительство второй очереди хлебокомбината за счет государственных источников финансирования. Предполагалось начать производство мелкоштучных хлебобулочных и мучных кондитерских изделий. В течение 1991-1993 годов был возведен трехэтажный производственный корпус с примыкающим к нему шестиэтажным бытовым корпусом. К зданию были подведены все инженерные коммуникации (электроэнергия, тепловые сети, вода, канализация, подъездные пути).

Строительные работы не были завершены ввиду прекращения государственного финансирования строительства.

В 1994-1995 годах строительство этого объекта было полностью заморожено.

В 1996 году работы были возобновлены уже за счет собственных средств хлебокомбината, которых было израсходовано на эти цели в течении 3-х лет около 6,0 млн. рублей.

В 1999 году строительные работы по зданию и коммуникациям были в основном завершены.

В июне 1999 года была пущена в эксплуатацию технологическая линия по производству бараночных изделий мощностью 4 тонны в сутки.

В последующие годы были сданы в эксплуатацию мощности по производству мелкоштучных хлебобулочных изделий, пряников, сухарей и сухариков к пиву “Лан-дольки”.

За 2004 год проведена большая работа по внедрению новых видов продукции, расширению ассортимента. На новых шведских печах “Свеба” освоено производство белого подового хлеба, некоторых видов батонов и мелкоштучных изделий. За счёт введения в строй швейцарской линии “Рондо-Дож” расширен ассортимент мелкоштучных хлебобулочных изделий, освоены и пущены в производство новые виды изделий из слоёного и дрожжевого теста - слойка “Французская”, рулет “Фруктовая фантазия”. Многократно возросли объёмы продаж хлеба в нарезке.

Для ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2» дальнейшее развитие связано прежде всего с капитальными вложениями в обновление оборудования и увеличением ассортимента выпускаемой продукции с улучшением ее качества и товарного вида, с сохранением объема выпуска традиционных сортов хлеба и увеличением объема выпуска нетрадиционной хлебобулочной продукции.

ОАО “Владимирский хлебокомбинат” работает в пищевой отрасли - хлебопечение.

Особенностью этой отрасли является производство продуктов питания, в том числе продуктов питания первой необходимости (хлеб). На данные продукты независимо от экономической и политической ситуации в стране всегда будет существовать спрос. Это обстоятельство притягивает к себе все новых и новых производителей, что обостряет конкуренцию в отрасли.

Хлебопекарная продукция ОАО “Владимирский хлебокомбинат” благодаря своим высоким потребительским свойствам пользуется хорошим спросом у конечных потребителей и имеет высокую конкурентоспособность на российском рынке.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банке, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование.

Цели и предметы предприятия:

Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли.

Для достижения этих целей предприятие осуществляет:

- выпуск хлеба, булочных и кондитерских изделий;

- оптово-розничная торговля;

- организация общественного питания;

- коммерческая деятельность;

- любая деятельность, не запрещенную законодательными актами и предусмотренную уставом.

Права и обязанности:

Предприятие строит свои отношения с другими организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров, соглашений, контрактов. Предприятие свободно в форме хозяйственных взаимоотношений, которые не противоречат законодательству РФ и Владимирской области.

Предприятие устанавливает цены и тарифы на все виды производимых работ, услуг, выпускаемую и реализуемую продукцию в соответствии с нормативными правовыми актами РФ и Владимирской области.

Для выполнения целей предприятие имеет право, в порядке, установленными действующим законодательством РФ и Владимирской области:

создавать филиалы и представительства;

утверждать о них положения;

назначать их руководителей, принимать решение об их реорганизации и ликвидации;

создавать дочерние предприятия;

заключать все виды договоров;

приобретать или арендовать основные или оборотные средства;

передавать в залог, сдавать в аренду или вносить имущество в виде вклада в уставной капитал хозяйственных обществ и товариществ, в инвестиционную деятельность, а также не коммерческих организаций в порядке и пределах, установленных законодательством РФ, Владимирской области и уставом предприятия;

осуществлять внешнеэкономическую деятельность;

планировать свою деятельность и определять перспективы развития, исходя из основных экономических показателей, наличия спроса на выполняемые работы, оказываемы услуги, производимую продукцию;

определять и устанавливать формы и системы оплаты труда, численность работников, структуру и штатное расписание;

устанавливать для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и другие социальные льготы;

определять размер средств, направленных на оплату труда работников предприятия, на техническое и социальное развитие.

Предприятие имеет право привлекать граждан для выполнения отдельных работ на основе трудовых и гаржданско-правовых договоров. Предприятие обязано:

выполнять основные экономические показатели деятельности предприятия;

возмещать ущерб, причиненный нерациональным использованием земли и других природных ресурсов, загрязнением окружающей среды, нарушением правил безопасности производства, санитарно-гигиенических норм и требований по защите здоровья работников, населения и потребителей продукции;

обеспечивать своевременно и в полном объеме выплату работникам заработной платы и других выплат, проводить индексацию заработной платы;

обеспечивать своим работникам безопасные условия труда, гарантированные условия труда и меры социальной защиты своих работников;

осуществлять оперативный и бухгалтерский учет результатов финансово-хозяйственной и других деятельностей, вести статистическую отчетность, отчитываться о результатах деятельности и использовании имущества с предоставлением отчетов в порядке и сроки, установленные законодательством РФ;

ежегодно проводить аудиторские проверки и предоставлять государственным органам информацию в случаях и порядке, предусмотренных законодательством РФ;

зарегистрировать в установленном порядке в соответствующем финансовом органе в срок, не превышающий 3-х дней, с момента возникновения обязательств, заимствования у третьих лиц.

2. Стратегический анализ ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2»

Метод SWOT-анализа ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 ».

Аббревиатура метода происходит от Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats, что в переводе означает: Сила - Слабости - Возможности - Угрозы.

Сила организации - совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т.д. Это активы организации в конкурентной борьбе. Слабость - отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это - пассивы.

Некоторые сильные стороны организации более важные, чем другие, могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укрепления слабых сторон.

Угрозы проявляются:

в наличии более дешевых технологий конкурентов;

во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;

в угрозах со стороны иностранных организаций;

в новых правилах, наносящих ущерб организации больше, чем другим;

в повышении процентных ставок, в возможном поглощении;

в демографических изменениях, в изменениях курсов иностранных валют;

в политических переменах в стране и т.д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь между потенциалом и проблемами организации, с одной стороны, а с другой - установить связи между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.

Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.

Для проведения анализа составляется матрица SWOT.

Таблица 1. Представление результатов SWOT - анализа

Возможности	Сильные стороны
1. Появление новых технологий производства продукции 2. Выход на новые рынки 3. Усиление продвижения товаров за счет использования рекламы 4. Вход на рынок новых поставщиков.	1. Широкий ассортимент продукции 2. Высокий уровень квалификации сотрудников предприятия 3. Один из самых популярных брендов на рынке 4. Отлаженная система сбыта 5. Налаженная система организации производства, позволяющая быстро реагировать на любые изменения рынка
Угрозы	Слабые стороны
1. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 2. Пов. цен на сырьевую базу, что значительно повлияет на ценовой диапазон конечного продукта 3.Сбои в поставках сырья 4. Рост налогов и пошлин	1. Недостаток внутрифирменных коммуникаций 2. Безработица, снижение доходов у населения 4. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия

Таблица 2. Сопоставление результатов SWOT - анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки. 2.Расширение ассортимента продукции и улучшение её качества за счёт исп. новых технологий. 3.Используя высокю персонал маркетингового отдела, расширить сеть поставщиков.	1.Известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции. 2. Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, за счёт использования гибкой ценовой политики и увеличения качества продукции
Слабые стороны	1.Диверсификация деятельности.	1. Компания понимает, что рост цен неизбежен, поэтому необходимо разрабатывать технологии, которые позволят снизить издержки производства. 2.Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам.

3.Определение проблем и сильных сторон организации

Следующим этапом стратегического планирования является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Для упрощения обследования рассмотрим следующие основные 5 функций:

I. Маркетинг. При обследовании функции маркетинга остановимся на следующих 5 областях:

1) Доля рынка и конкурентоспособность: ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 » в настоящий момент занимает около 20% рынка хлебобулочной и кондитерской продукции. При этом вся продукция обладает достаточной конкурентоспособностью. Поэтому в дальнейшем с этой точки зрения фирма может увеличивать свою долю рынка.

2) Разнообразие и качество ассортимента продукции и оказываемых услуг: в целом фирма производит и предлагает различные виды услуг и продукции: изготовление продукции на заказ на различные празднества, свадьбы, банкеты; доставка; гибкая система скидок и рассрочка платежей; аренда помещений и т. д. При этом ассортимент очень разнообразен. Однако руководство компании постоянно заботится о повышении качества продукции, и к настоящему моменту качество товаров и услуг соответствует всем предъявляемым к ним требованиям.

3) Рыночные исследования и разработки: ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2» не уделяет должного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции и услуг.

4) Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов: в связи со спецификой товаров и услуг, которые производит и оказывает ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 » она в большей мере уделяет внимание предпродажному обслуживанию клиентов за счет предоставления им возможности консультации со специалистами. Поэтому данная функция маркетинга является сильной стороной организации. 5) Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара: ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 » не использует в своей деятельности ни рекламу, ни стимулирование сбыта в связи с отсутствием квалифицированных специалистов, что является слабым местом маркетинга. При этом фирма уже несколько лет создает собственную сеть сбыта и в настоящий момент имеет несколько арендованных магазинов, передвижных магазинов, собственную сеть распространителей и киосков, что позволяет ей быстрее реагировать на изменения спроса и предпринимать соответствующие меры для его поддержания.

Таким образом, отсутствие рыночных исследований, работы в области рекламы и стимулирования сбыта являются основными слабыми местами в деятельности отдела маркетинга.

II. Финансы. При обследовании функции финансов остановимся на следующих областях:

1) Использование оборотных средств: вопросы, связанные с оборотными средствами, постоянно находятся в поле зрения руководства. Благодаря чему на сегодняшний момент фирмой самостоятельно определены основные нормативы оборотных средств с учетом всех возможных задержек, что позволяет предприятию не испытывать их недостатка. Кроме этого постоянно ведется работа по уменьшении длительности производственного цикла, что способствует сокращению необходимого объема оборотных средств и увеличению их оборачиваемости.

2) Возможность привлечения дополнительных средств: На сегодняшний день фирма уже неоднократно получала краткосрочные ссуды и долгосрочные кредиты. Сейчас фирма ведет переговоры о получении кредита для открытия нового цеха. Поэтому у фирмы существует возможность привлечения заемных средств, что является ее сильной стороной.

3) Анализ дебиторской задолженности: поскольку продукция и услуги, которую производит и предлагает данная фирма, является не дорогостоящей, то в ее практике не было случаев задержки денежных средств, т.е. дебиторской задолженности у организации нет, и она своевременно получает все денежные средства.

4) Финансовая устойчивость фирмы: на сегодняшний день финансовое состояние фирмы не является достаточно устойчивым и в целом зависит от объемов реализации продукции. Поэтому фирма использует все возможности для увеличения объемов продаж.

III. Операции. Основные вопросы, на которые необходимо ответить в ходе исследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, следующие:

1) Себестоимость продукции и услуг: на сегодняшний день продукция и услуги производятся по наименьшей себестоимости, что связано с простотой производства, постоянным поиском и внедрением новых способов производства и совершенствованием использования сырья предприятием.

2) Ограниченное число поставщиков: ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2» имеет несколько постоянных поставщиков. На сегодняшний момент фирма сотрудничает с 8 поставщиками и не зависит ни от одного из них. В случае возникновения проблем с данными поставщиками, фирма без потерь может заключить контракты с другими многочисленными европейскими производителями оправ.

3) Время выполнения заказа: на время выполнения заказа не оказывает влияние ни работа транспорта, ни другие факторы. Поступивший заказ на производство выполняется либо за один день, либо в течение нескольких часов, если клиент обращается не в магазины, а непосредственно в офис и производственные цеха фирмы. Таким образом, время выполнения заказа минимально и не нуждается в дальнейшем в сокращении.

IV. Человеческие ресурсы. ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 » имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии в разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям. Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом кадров и способствуют повышению производительности труда работников. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, для чего каждый работник в течение года обязательно проходит обучение на курсах. Внимание к человеческому фактору не случайно, т.к. руководство компании понимает, что наличие квалифицированных сотрудников и руководителей позволяет ей следовать различным альтернативным стратегиям.

V. Культура и имидж организации. Как и большинство российских компаний, ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 » не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение всех заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет этого же создается и имидж фирмы. На сегодняшний момент ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 » ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем у конкурентов, производящей любые виды хлебобулочной и кондитерской продукции и оказывающей самые разные услуги.



4.Анализ внешней среды предприятия

Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, но частью универсальной: общей для всех организаций. Но реакция каждой конкретной организации на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенностью каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится.

Макроокружение как система включает такие подсистемы, как политика, экономика, общество, технология и т.д.(Рис.1)

Рис.1Угрозы и возможности с которыми сталкивается предприятие

Рис.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.

Оценим основные внешние факторы применительно к ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 »:

I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

1) Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

2) Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность ОАО и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

3) Курс иностранной валюты. Постоянное повышение курса доллара по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию полуфабрикатов в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохраняла прибыль на прежнем уровне.

II. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения ОАО необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и г. Владимира, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей.

III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

1) Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в г. Владимире появилось большое количество фирм, реализующих широкий ассортимент хлебобулочной продукции. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида продукции.

Вместе с этим в настоящий момент производству отдельных сортов хлебобулоных изделий нет аналогов г. Владимире. Поэтому можно считать, что у ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 » не существует конкурентов в производстве данного вида продукции, что дает ей возможность для завоевания большей доли рынка и усиления позиций в борьбе с возможными конкурентами.

2) Изменение доходов потребителей. В настоящее время ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 » ориентируется в выпуске своей продукции на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.

3) Демографические факторы. Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы. В настоящее время в регионе наблюдается демографический кризис, поэтому увеличение спроса на хлебобулочную продукцию будет низкое. Однако, доходы населения увеличиваются, что приведет к увеличению спроса на более дорогую хлебобулочную продукцию, что положительно скажется на прибыли предприятия.

IV. Конкуренты. У ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 » в производстве и реализации хлебобулочной и кондитерской продукции на сегодняшний момент 2 основных конкурента: ОАО «Вязниковский хлебокомбинат» и ОАО «Ивановский хлебокомбинат № 3», которые в свою очередь занимают 17% и 28% рынка хлебобулочных изделий. Оставшаяся часть рынка поделена между мелкими производителями.

На сегодняшний момент рынок подобных видов продукции и услуг уже сформирован, насыщен, и поделен примерно в одинаковом объеме между всеми этими фирмами. Поскольку данная отрасль не является развивающейся, то в качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся на данном виде продукции, может выступать более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий, а также диверсификация производства. Поскольку у ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 » уже имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей, а также фирма реализует свою продукции по цене, более низкой, чем у конкурентов, то применяемые конкурентами стратегии не приведут к ухудшению положения фирмы на рынке.

VI. Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 », относятся следующие:

- средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим. Вместе с этим, по прогнозам специалистов, следующие 1- 2 года ожидается значительное повышение спроса на маркетологов, что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда и заставит фирму повысить заработную плату работникам отдела маркетинга, чтобы избежать текучести кадров из данного отдела.

- движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам. предоставляющим аналогичные услуги и продукцию.

- усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью и сохранению, что способствует увеличению объемов продаж специальной диетической продукции.

5.Определение наиболее значимых параметров и построение матрицы решений организации

хлебокомбинат стратегический управленческий

Выявленные из полученных перечней наиболее значимые параметры SWOT-анализа позволяют составить матрицу решений.

Определение содержания отдельных элементов стратегии (по крайней мере, определение наиболее значимых и стратегически важных действий) целесообразно осуществлять на основе данных, полученных в результате SWOT-анализа.

Если составить матрицу, в столбцах которой разместить характеристики внешней среды (возможности и угрозы), а по строкам - сильные и слабые стороны, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность формулировать и фиксировать решения, направленные на устранения самых значимых проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на организации внешних угроз при ее слабых сторонах.

Макет матрицы приведен в табл. 3., а в табл. 4 он представлен в заполненном виде (таблицу 4 см. в приложении 1).

Таблица 3. Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа

Характеристики	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Стратегия использ. сильных сторон орг. для реализации возможностей	Стратегия использования силы для преодоления угроз
Слабые стороны	Стратегия преодоления имеющихся слабостей за счет реализации имеющихся возможностей	Стратегия избавления от слабости для преодоления нависших угроз

Особенность составленной матрицы - наиболее значимые решения содержатся в местах пересечения наиболее значимых строк и столбцов.

На первое место необходимо поставить решения из квадратов 1х1, т.е. полученные при пересечении наиболее важных характеристик внешней среды (возможности, угрозы) и внутренней среды (слабые и сильные стороны). Эти квадраты следует брать за основу: в них находятся основные политики (функциональные стратегии) организации, а также наиболее значимые программы и проекты.

На второе место необходимо поставить решения квадратов 1.2 и 2.1, на третье -- 2.2, на четвертое -- 1.3 и 3.1, на пятое -- 2.3 и 3.2, на шестое -- 3.3. Составленная таким образом матрица решений позволяет построить систему действий, включающую как стратегические направления развития организации, так и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия.

6.Формулирование стратегии ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2»

Проанализировав ситуацию происходящую на предприятии, должным образом исследовав все возможности и угрозы, можно приступить к разработке альтернативных вариантов стратегии развития хлебокомбината.

Такими вариантами могут быть:

Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от "достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляция).

Стратегия роста. Осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний - путем расширения ассортимента товаров, услуг и пр. Внешний - путем объединения с другими фирмами и т.п. (эта стратегия также выбирается достаточно часто).

Стратегия сокращения (еще называется стратегией последнего средства). Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого предела. Выбирается для кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяется на несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращения и переориентацию. (Выбирается реже всего).

Стратегия сочетания. Представляет объединение любых трех вышеупомянутых стратегий. Используется, как правило, крупными кампаниями, имеющими возможность варьирования стратегическими альтернативами. В рамках рассмотренных общих стратегий существует множество вариантов каждой из этих альтернатив для организации. Рассмотренные альтернативы касаются общей направленности деятельности организации. Если же несколько конкретизировать вышеперечисленные стратегические направления по некоторым элементам, то получим некоторые наиболее распространенные базисные или эталонные стратегии развития предприятия. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технология. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. В случае следования данным стратегиям предприятию удастся улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Кроме того, ведется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий данной группы являются следующие:

-Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Данная стратегия состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров.

-Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

-Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке.

Ко второй группе эталонных стратегия относится также стратегии интегрированного роста. Данные стратегии связаны с расширением организации путем добавления новых структур. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- Стратегия вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

- Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

- Стратегия вертикальной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов.

- Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Предприятие ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2» придерживается "Стратегии концентрированного роста", так как у предприятия стабильное положение на рынке, продукция пользуется спросом. Так же эта альтернатива является наиболее удобной, так как цели развития, корректируются на изменяющиеся условия, менее рискованной. С выбранной стратегической альтернативой наиболее точно увязывается эталонная стратегия "Стратегия развития рынка", потому что организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.



Выводы

Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Для организации любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех организаций стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации -- не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Организационное развитие организаций в ПМР проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и неадекватности. Для снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы.

Подводя итоги курсовой работы, можем сделать следующие выводы:

В первой главе курсовой работы были рассмотрены теоретические аспекты организации стратегического управления предприятием.

Стратегический менеджмент - управление стратегическим развитием предприятия на основе информации о внешней и внутренней среде организации, создание и использование конкурентных преимуществ организации в долгосрочной перспективе.

Система стратегического менеджмента подразделяется на элементы. Такими элементами являются - анализ среды предприятия, определение миссии и целей, выработка стратегических альтернатив, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка достигнутых результатов.

Во второй главе курсовой работы была рассмотрена организация стратегического управления в ОАО «Владимирский хлебокомбинат №2 »: проведен стратегический анализ внешней среды, рассмотрены возможные стратегии дальнейшего развития.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, для предприятия более всего подойдет стратегия концентрированного роста, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации новых видов продукции, а также улучшения своего положения на рынке.

Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились на предприятии. Так, уже отработан некоторый набор логистических цепочек. Компетенция означает знание требований заказчика, обычных условий работы, сложившиеся отношения с персоналом заказчика, наличие определенных навыков в этой сфере, имя организации в среде поставщиков. За время существования предприятия в банке сложилась определенная репутация, официальная кредитная история. Наличие на рынке множества потенциальных потребителей позволяет расширить круг заказчиков предприятия, тем самым снизить зависимость от основного заказчика.

Третья глава курсовой работы была посвящена разработке тактики реализации возможных стратегий развития предприятия.

В общем же и целом руководству хлебзавода необходимо произвести изменения структуры для создания стратегических хозяйственных подразделений.

Необходимо активизировать реализационную деятельность на местных рынках, но данные мероприятия не должны проводиться в ущерб реализации в самом городе, где уже сейчас имеется реальная экономическая отдача. Не должно быть простого перекачивания средств и продукции с одного рынка на другой. Успех на территориальном рынке должен быть достигнут за счет собственного производства (дополнительного на имеющихся мощностях, в данный момент простаивающих) и собственной сети реализации: это может быть выездная торговля, поставки в магазины с попутным грузом или создание собственных торговых точек. С этой целью имеет смысл выделение данного аспекта деятельности в хозрасчетный центр прибыли.



Список использованной литературы

Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. /Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989.

Боумен К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, И.М. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

Гертман М. Стратегический менеджмент /Пер. с франц. под ред. Д. О. Ямпольской. - СПб.: Издательский дом «Нева». 2003. - 96 с.

Дженстер Пер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: Пер с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 368 с.

Добренькова Е.В., Долгоруков А.М. Стратегическое управление бизнесом. - М.: Международный институт бизнеса и управления, 2001. - 407 с.

Лапыгин Ю.Н. Основы стратегического управления. (Курс лекций. Части 1 и 2). - Владимир: Изд-во ВГПУ, 2002. - 189 с.

Лапыгин Ю.Н., Илларионов А.Е., Лачинина Т.А. Разработка и реализация стратегии муниципалитета. - Владимир: ВлГУ, 2005. - 336 c.

Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации. - М.: КНОРУС, 2005. - 288 с.

Лапыгин Ю.Н., Скуба Р.В. Стратегический маркетинг: Учеб. пособие. - Владимир: ВИБ, 2003. - 112 с.

Маркова В.Д., С. А. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005. - 288 с.

Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Н.Новгород: НКИ, 2000. - 235 с.

Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КНОРУС, 2005. - 496 с.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение - важнее, чем знание. - М.: Дело, 2003. - 352 с.

Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Изд-во РИОР, 2003. - 81 с.

Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. - М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. - 336 с.

Стратегическое развитие организации / Под ред. Ю.Н. Лапыгина. - М.: КНОРУС, 2005. - 288 с.

Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. - 240с.

Размещено на Allbest.ru

...