Организационная культура предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие организационной культуры

1.2 Виды организационной культуры

1.3 Подход Харриса и Морана к организационной культуре

2. Практическая часть: Ресторан итальянской кухни «Феличита»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Управление персоналом

2.3 Организационная структура предприятия

2.4 Анализ организационной культуры с помощью модели Харриса и Морана

2.5 Функции управления и внешняя среда ресторана «Феличита»

2.6 Управленческие решения в ресторане «Феличита»

2.7 Стиль руководства ресторана

Заключение

Библиографический список



ВВЕДЕНИЕ

организационный культура харрис руководство

Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием.

Каждый человек в течение всей жизни, так или иначе, связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно определяется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная структура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «потрогать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная структура.

Носителями организационной структуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культуры она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, её частью, оказывающее активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют её основу.

Актуальность данной темы заключается в том, что культура играет очень важную роль в жизни организации, и поэтому она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Управление организацией не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от неё, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на её формирование и изменение в желательном направлении.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение организационной культуры на основе концепции Харриса и Морана, а так же управление организацией с помощью этой концепции.

Для достижения поставленной цели в качестве важнейших представлены следующие задачи:

Раскрыть понятие организационной культуры

Рассмотреть виды организационной культуры

Проанализировать подходы к изучению организационной культуре

Изучить концепцию Харриса и Морана

Определить эффективность применения концепции Харриса и Морана на примере ресторана итальянской кухни «Феличита»

Представить практическую часть: управление в ресторане итальянской кухни «Феличита»

Объектом исследования данной курсовой работы является процесс управления организационной культурой с помощью подхода Харриса и Морана.

Предметом исследования - концепция Харриса и Морана.

Методологическая база: во время написания курсовой были использованы следующие методологические приемы: систематизация по выбранной теме, обобщение, синтез и анализ материала. А также следующие методы: наблюдение и сравнение, статистический метод, социологический метод, диалектический метод и SWOT- анализ.

Решение поставленных выше задач возможно при тщательном изучении специальной литературы касающейся культуры в организации. Информационная база: в своей работе я опирались на взгляды таких ученых как Ф. Харрис, Р. Моран Э. Шейн, У. Оучи, А. Спивак, З.П. Румянцева, Е. Молл, А.И. Кунаев, Т. Питерс, Э. А. Смирнов, Н.А. Соломатина, С.В. Рогожин, Л.Ш. Лозовский и других авторитетных исследователей организационной культуры.

Структура курсовой работы: курсовая работа состоит из введения, в котором отражаются цели, объект, предмет и задачи исследования; двух глав в первой из которых изложены теоретические основы организационной культуры и подход Харриса и Морана к организационной культуре, а во второй части представлены практические аспекты развития предприятия на примере ресторана итальянской кухни «Феличита» (общая характеристика предприятия организационная структура, функции и методы менеджмента, организационная культура); заключения, в котором обобщаются выводы и дается четкое понятие важности организационной культуры; списка используемой литературы(15 источников).

Курсовая работа изложена на 34 листах.



1. ТЕОРЕТИЧКСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационная культура Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001- это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Напомним, что организационные отношения - это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Характеристика организационной культуры охватывает:

* индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

* структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

* направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

* интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

* управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

* поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

* стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

* идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

* управление конфликтами - степень решаемости конфликтов;

* управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств. Организационная культура Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.:Гардарики, 2001 - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

1.2 ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

По характеру проявления организационной культуры выделяют основные виды: бюрократическую, опекунскую, праксиологическую и предпринимательскую культуру.

Бюрократическая культура (Административная) проявляется во внешнем регулировании всех сторон деятельности организации с целью достижения стабильности; тотальном контроле, формальных правилах, процедурах, иерархии; четком разделении труда; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, технические знания. Культура гарантирует людям безопасность, избавляет конфликтов.

Опекунская культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности, морали. Ее признаками являются групповые нормы и ценности, неформальный статус сотрудников» их широкие контакты, личная активность, взаимопонимание, гармония отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая культура основывается на планах, целях, которые являются средством достижения желаемых результатов, вертикальном обмене информацией, рациональности, заботе о выполнении задач, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, но допускается делегирование полномочий и целевое управление. Культура нацелена на удовлетворение потребностей за счет прибыльности эффективности работы.

Предпринимательская культура изменчива, подвижна, ориентирована вне организации, на перспективу, поддерживает новаторство и творческую активность, предприимчивость персонала, гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и заработках, чем привлекает немало людей, оценка которых происходит по интенсивности их усилий. Управление основывается на харизме руководителя, вере в его знания и опыт, совместном участии в творчестве.

Бюрократическая культура представляет собой «жесткую» форму проявления культуры управления, в свою очередь, предпринимательская культура подвижна и гибка. Особенно значение имеет рассмотрение видов одной из составляющих организационной культуры - управленческой культуры. Наиболее известная типология включает: культуру власти, задачи, личности и ролевую.

Культура власти. Ее существенный момент личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют тотальный контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для вновь образованных коммерческих структур.

Ролевая культура: Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников. Все то, что обеспечивает административный успех. Она негибка, неинновационная и малоэффективна при изменениях. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетенции, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

Культура личности. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Считается, что на стадии зарождения организации в ее управлении преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития -- культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.



1.3 ПОДХОД ХАРИСА И МОРАНА К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро- так и на микроуровне, определяющих содержание организационной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе 10 характеристик http://www.beltsymd.ru/students/quality/organizationaia-kulitura3.php: 1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм); 2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации и открытость коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, используемые аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие уни- форм и спецодежды, степень опрятности, применение косметики, прически и т.п. отражают наличие множества микрокультур); 4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; наличие дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.); 5) осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников: соблюдение временного распорядка и поощрение за это; способ использования времени); 6) взаимоотношения между людьми (характер отношений по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов); 7) ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются; 8) вера во что-то и отношение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам и т.п.; влияние религии и морали); 9) процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин и т.п.); 10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; оценка работы и вознаграждение; продвижение по работе и т.д.).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры, они отражают весь широкий спектр культурных особенностей каждой определенной организации, каждого определенного типа культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение.



2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РЕСТОРАНА ИТАЛЬЯНСКОЙ КУХНИ «ФЕЛИЧИТА»

Ресторан Кристофер Энертон-Томас. Ресторанный бизнес. М.: Росконсульт, 2009 - общедоступное предприятие или торговая единица, отличающаяся от других типов предприятий более широким ассортиментом блюд сложного приготовления, лучшим интерьером, освещением, сервировкой и высоким уровнем обслуживания официантами. Залы ресторанов оформляют, в них устанавливают удобную мебель, мягкие и полумягкие кресла, организуют выступления артистов эстрады. В ресторанах широко применяют специальное обслуживание участников конференций, иностранных туристов, обслуживают туристов, обслуживают банкеты и семейные торжества.

Ресторан относится к отрасли общественного питания, выполняющий общегородские функции.

Название ресторана «Феличита» в переводе с итальянского означает «блаженство, счастье» и ресторан оправдывает свое название. Красивая итальянская музыка, спокойная обстановка, вежливый персонал, вкуснейшая еда стали незаменимыми атрибутами итальянского ресторана. Ресторан «Феличита» является обществом с ограниченной ответственностью (ООО). Интерьер оформлен в итальянском стиле: на стенах наклеены итальянские обои, на других свободных стенах слегка розоватого цвета наполовину (другая половина имитирована под каменные стены) висят картины, некоторых знаменитых художников и красивейших улиц Италии. На окнах висят красивые занавески, закрепленные красными бантами, на подоконниках стоят живые растения в горшках и слегка приглушен свет. После шести часов вечера официанты расставляют по столикам декоративные свечи. Сам ресторан делится на два этажа: в основном помещений находятся столики для некурящих и бар, а если подняться выше по лестнице на верхний этаж, то, здесь столики в основном для курящих. В ресторане созданы все условия для проведения праздников: дня рождения, банкетов и т.д., но здесь нет сцены для проведения развлекательной программы и нет живой музыки, что является минусом.

Миссия организации определяет место, роль и положение в обществе, её статус. Миссия ресторана «Феличита»- это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошего время провождения.

Основные цели ресторана «Феличита»:

качественный уровень обслуживания

в будущем стать одним из лучших ресторанов города

приложить усилия для поддержания и укрепления здоровья, удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием своих сотрудников.

Работники ресторана:

Генеральный директор (1)

Главный бухгалтер (1)

Бухгалтер (2)

Менджер (1)

Администратор (2)

Шеф-повар (1)

Повар (4)

Официант (10)

Бармен (2)

Гардеробщик (1)

Охранник (4)

Мойщик посуды (2)

Уборщик (4)

Всего: 33 человека

Ресторан “Феличита” является малым предприятием, т.к. численность работающего персонала не превышает 50 человек.

Ресторан «Феличита» специализируется на приготовлении блюд итальянской кухни. Достойным дополнением к меню является винная карта. Также ресторан оказывает услуги:

организация и обслуживание торжеств, семейных обедов и ритуальных мероприятий;

услуги по организации музыкального обслуживания;

вызов такси по заказу посетителя

2.2 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Одним из важнейших факторов успешной деятельности предприятий гостеприимства по-прежнему остаётся создание эффективной системы управления персоналом. Структура службы управления персоналом определяется размерами и особенностями деятельности организаций. Так, например, в ресторане «Феличита» функции по управлению персоналом выполняет линейный руководитель - управляющий.

Задачи по управлению персоналом можно условно разделить на основные и дополнительные. Основные задачи - подбор, адаптация, аттестация, обучение и профессиональное развитие персонала. Дополнительные задачи: охрана труда, техника безопасности, расчет и выплата заработной платы, оказание информационных услуг и др.

Как и в любом сервисном предприятии, в ресторане «Феличита» используются свои принципы ведения бизнеса. Менеджер использует свою тактику управления предприятием.

Менеджер стремится к тому, что бы предприятие соответствовало лозунгу: «За высокое качество услуг по низким ценам!». Для мотивации персонала используются такие категории, как повышение заработной платы за большее количество обслуженных клиентов за определенный период (квартал); предоставление дополнительных выходных (добавляются к отпуску) и раз в год награждение лучших работников года. В этот день менеджер ресторана собирает всех подчинённых и объявляет о достижениях каждого. Обсуждаются конфликты, ошибки в работе с клиентами, проводятся конкурсы. Так же, два раза в неделю на предприятии проходят тренинги. На тренингах менеджер проводит тестирование на психологические темы, к примеру «Конфликты с клиентами», «Конфликты с сотрудниками», «Культура общения» и т.п.

Управление людьми для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет очень важное значение. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Управление организацией основывается на общих принципах системы управления производством.

Также на предприятии практикуется коллективный метод решения проблем, который называется «мозговой штурм». Этот способ применяется тогда, когда руководители не могут найти решение. При «мозговом штурме» идеи могут осенить какого-либо участника и нужное решение будет найдено. Обычное число участников «мозгового штурма» 11 -12 человек, но это количество может варьироваться от четырех до нескольких десятков человек.

2.3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Организационная структура предприятия ресторана итальянской кухни «Феличита» - линейного типа. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется иерархия руководителей организации, т. е. действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

2.4 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ С ПОМОЩЬЮ МОДЕЛИ ХАРИССА И МОРАНА

Так как в первой части курсовой работы речь шла о концепции Харриса и Морана, рассмотрим организационную культуру ресторана итальянской кухни «Феличита» именно этим походом.

На основе характеристик данной концепции, можно сделать следующие выводы:

1. На основе материалов было выявлено, что в ресторане «Феличита» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации;

2. По результатам наблюдения были выявлены речевые особенности, профессиональный сленг, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. В системе межуровневой коммуникации выявлен ряд проблем, вызванный недостатком или несвоевременностью поступающей информации. Сотрудники страдают от дефицита информации;

3. Для сотрудников характерен деловой стиль одежды: повара - униформа( колпак, фартук, куртка, брюки и шейный платок), официанты - галстук-бабочка, сорочка, жилет, брюки.

4. Существует специальное помещение для приема пищи для всех сотрудников. Организация не оплачивает расходы на питание, но существует традиция предоставлять сотрудникам организации чай, кофе, молоко;

5. По данным метода анализа документов можно сделать вывод о том, что соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями для сотрудников и руководителей организации. В компании принято принимать решения своевременно и эффективно, руководители чётко ставят перед подчинёнными задачи и цели, которые надо выполнить и в какой срок, потому что от этого зависит эффективность выполняемых заданий;

6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу. Коллектив ресторана итальянской кухни «Феличита» стремится стать сплоченной командой, работающей на общий результат. Сотрудники работают на ресторан «Феличита», а не на конкретного руководителя, независимо от его ранга. Работа сотрудников строится на основе следующего принципа: сочетание компетентности, уважения к клиентам и ресурсов компании усиливаем скоростью работы. Правильное его применение приносит успех. С помощью метода анкетирования выяснилось, что в основе сложившейся культуры управления ООО «Феличита» ярко выражена - направленность на построение межличностных отношений, что ярко прослеживается в анкете. Оценивая атмосферу теплоты и поддержки 85% респондентов отмечают высокий уровень дружественных отношений и поддержки, оценивая данную категорию в 9 балов. При описании наименее предпочтительного сотрудника на первом месте не профессионально значимые, а личностные качества;

7. Анализ ценностных ориентаций сотрудников, то есть второго уровня организационной культуры по Шейну, производился по методики Рокича. При обработке методики учитывались только первые три позиции, как наиболее актуальные ценности. Результаты методики показали, что ведущая ценность сотрудников - самореализация, возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, интеллектуальное развитие. Приоритетной ценностью является самореализация в профессии. Приоритетные инструментальные ценности: образованность и эффективность в делах. Главной ценностью для менеджеров является признание их заслуг со стороны высшего руководства, коллег и подчиненных, усиление авторитета на предприятии. Руководство старается воспитать в своих сотрудниках стремление стать сплоченной командой, работающей на общий результат. Для этого существуют коллективные мероприятия, которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» климата в коллективе: проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, традиции отмечать День Рождения компании, Новый Год. Компания тщательно следит за каждым сотрудником и старается всячески помогать ему во всех проблемах, поэтому каждый сотрудник может обратиться за любой помощью к руководству компании. К примеру, сотруднику организации нужны финансовые ресурсы на приобретение квартиры, организация может дать кредит на выгодных условиях для сотрудника и т.д.;

8. Согласно анкетному опросу, в организации выявлено: ответственные решения принимаются советом директоров, после коллективного обсуждения с линейными менеджерами, с учетом их пожеланий, присутствие четкой регламентации работы, высокие стандарты качества обслуживания клиентов, благодаря выполнению четко прописанных стандартов. Руководство даёт возможность все своим сотрудникам повысить свою профессиональную квалификацию и возможность карьерного роста, всегда старается заметить и отметить профессиональные достижения своих подчинённых и принять соответствующие меры по этому вопросу, например премии, подарки, туристические путевки, но также присутствует нематериальное поощрение в виде грамот, благодарственных листов;

Руководство старается воспитать в своих сотрудниках, чтобы они понимали и знали, что их цели всегда совпадают с целями компании и всех сотрудников и для их достижения необходимо работать в месте в команде. В компании принято при решении разных проблем и задач возникших в организации и касающихся подразделений, разные подразделения компании работают в месте, командой. Компания уделяет очень большое внимание и вопросу о поддержании в компании сложившихся хороших традиций и их соблюдению, расширению традиций и ритуалов в компании. Компания в месте со своими сотрудниками компании формирует достойный внешний вид компании, повышающий имидж и культуру компании.

На основе этих характеристик можно заключить, что организационная культура ООО «Феличита» носит признаки «партисипативной» организации, поскольку сотрудники компании принимают участие в принятии решений, становление целей, решение проблем. Если прибегнуть к типологии Г. Хофштеда можно сказать, что для ресторана итальянской кухни «Феличита» характерны черты коллективистской культуры с низким уровнем дистанции власти, с высоким уровнем избегания неопределенности, и доминирующими признаками женственности. ООО «Феличита» - компания с сильной организационной культурой, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Большинство работников готовы напряженно трудится ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов, достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды. Наблюдается активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планирование совместных действий, оценке полученных результатов.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие: закреплённых письменно правил поведения, недостаток или несвоевременность поступающей информации, сотрудники страдают от дефицита информации.

2.5 ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА РЕСТОРАНА «ФЕЛИЧИТА»

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда мы хотим двигаться?

3. Как мы собираемся сделать это?

Планирование - это неотъемлемая часть деятельности любой организации. В ресторане «Феличита» планирование производится на основе данных за предыдущий период (год). Функцию планирования выполняет генеральный менеджер, разрабатывает план работы ресторана, каждого его структурного подразделения и через менеджеров доводит до всех членов коллектива. Предприятие стремится улучшить показатели коммерческой деятельности. По сравнению с 2011 годом, выручка от деятельности ресторана увеличилась в 2012 году с 5370.000 до 7420.000 в год с учетом инфляции, а объем реализуемой продукции в среднем на 15%.

Функция организации работы обеспечивает взаимосвязь и эффективность всех функций управления. Содержание ее следующее: организация работ по перспективному и текущему экономическому и социальному планированию; организация подбора, расстановки кадров по функциональному признаку..

Функцию организации работы в ресторане «Феличита» выполняет менеджер. Он координирует каждого сотрудника на выполнения определённых задач, обеспечивающих непрерывное выполнение плана. Менеджер координирует не только деятельность людей, процессы производства, реализации и организации потребления продукции общественного питания, но и информационные процессы: сбор, обработка и передача данных, необходимых для управления.

Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности. В связи с этим совершенствованию организации заработной платы, прямой ее зависимости от количества и качества труда, конечных производственных результатов принадлежит важная роль. В процессе анализа выявляются резервы для создания необходимых ресурсов роста оплаты труда, введения прогрессивных форм оплаты труда работников, обеспечивается систематический контроль за мерой труда и потребления.

Задачи анализа использования фонда оплаты труда:

- оценка использования средств на оплату труда;

- определение факторов, влияющих на использование фонда оплаты труда по категориям персонала и видам заработной платы;

- оценка эффективности применяемых форм оплаты труда и видов заработной платы, систем премирования работников;

- выявление резервов рационального использования средств на оплату труда, обеспечения опережающего роста производительности труда по сравнению с повышением его оплаты.

Менеджер по персоналу ресторана «Феличита» определяют отклонение отчетного фонда от плана по отдельным видам оплаты труда, устанавливают причины отклонений, выявляют резервы экономии фонда оплаты труда в результате устранения непроизводительных выплат и неоправданного его увеличения. Для анализа используют данные текущего фонда оплаты труда.

Таблица 1. Анализ общей суммы фонда заработной платы ресторана «Феличита»

Показатель	2010г.	2012г.
1. Отработано работниками, занятыми на всех циклах производства, всего: тыс. чел.-дней тыс. чел.-часов	111 807	114 855
2. Состоит по списку работников на конец года - всего, чел. Из них женщин, чел	84 52	115 59
3. Из общей суммы фонда заработной платы начислено в денежной форме: - Оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам (без отпускных, доплат и надбавок) - вознаграждения (надбавки) за стаж работы - премии за счет всех источников, включая вознаграждения по итогам работы за год - оплата отпусков - оплата стоимости питания работников - материальная помощь, включая дополнительные суммы к отпуску	196120 127120 16310 2990 18620 2500 5070	234140 142370 25510 16010 26800 2530 7920

Анализируя данные таблицы 1 по ресторану «Феличита» можно сделать вывод, что в 2012 году работниками, занятыми во все отраслях хозяйства, отработано на 3 тысячи человеко-дней и 48 тысяч человеко-часов больше, чем в 2010 году.

Из общей суммы фонда заработной платы оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам возросла с 10442,8 руб. в 2010 году до 14237 руб. в 2012 году.

Вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы увеличились в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 920 руб., а в 2012 году по сравнению с 2011 годом - на 3044,4 руб.

Контроль дает информацию о фактическом выполнении всех решений руководителя. Важнейшей формой контроля является учет, обеспечивающий сбор, накопление и переработку информации о деятельности ресторана, этот учет передается непосредственно учредителю (хозяину) данного ресторана, а он в свою очередь делает анализ (анализ направлен на выявление неиспользованных ресурсов, борьбу с непроизводительными расходами, ускорение оборачиваемости оборотных средств) произведенной работы.

Основной задачей контроля является не только выявление нарушений правил ресторана, но и их предупреждение.

Контролирует проведение санитарно-эпидемиологических мероприятий (помимо специальных служб) директор ресторана, для того чтоб все нормы были выполнены, а так же это проверка работы менеджмента ресторана (такие проверки проходят раз в две недели).

Функция контроля проявляется в установке стандартов, изменении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

В процессе контроля есть три этапа:

- установка стандартов;

- сопоставление с ними реальных результатов;

- принятие необходимых корректирующих действий.

В ресторане «Феличита» разработаны стандарты работы для каждой стадии (зал, прилавок, кухня). Стандарты обслуживания для работников следующие:

- 6 ступеней обслуживания:

1) приветствие с улыбкой

2) принятие заказа

3) подсказка

4) оплата заказа

5) сбор заказа

6) приглашение придти снова.

Если установленные стандарты и требования по работе рабочим не выполняются, то в личное дело может быть записан выговор. При накоплении трех выговоров рабочий увольняется.

Предприятие проводит активную маркетинговую политику. В ресторане действуют различные акции, скидки. Ресторан предлагает всем жителям и гостям города дополнительные услуги: доставка блюд на дом, организация и проведение банкетов, а так же украшение помещений к празднику, проведение детских праздников.

Эффективность деятельности предприятия зависит не только от внутренних показателей, таких как планирование, контроль, персонал, организационная структура и т.д., но и от показателей внешней среды: конкуренты, поставщики, потребители, экономическая ситуация и пр.

Внешняя среда ресторана «Феличита» - это поставщики, потребители, конкуренты, политическая и экономическая ситуация в стране, государство и его структуры. Рассмотрим каждый пункт отдельно. Поставщики ресурсов - это лица, организации, которые изготовляют первичный товар и продают его организации для дальнейшей переработки и перепродажи. У ресторана «Феличита» поставщиками выступают предприятия, занимающиеся оптовой торговлей.

Потребители товаров и услуг - это жители района, города, работники организаций, туристы, которые расположены в этом районе. От запросов, желаний и возможностей потребителей будет зависеть качество и количество предоставляемых рестораном услуг.

Конкурентами ресторана «Феличита» являются все рестораны города, но в связи с тем, что ресторан расположен в центре, можно считать его «монополистом» в данном районе. При правильном поведении предприятия в конкурентной борьбе, при разумном выборе стратегии, предприятие непременно ожидает успех.

Экономическая стабильность - тоже немаловажный фактор для успешной деятельности предприятий. При устойчивом финансовом положении экономики России предприятия будут смелее участвовать в финансовых операциях.



Матрица SWOT- анализа ресторана «Феличита»

Сильные стороны	Слабые стороны
1	2
1.Наличие договоров с поставщиками продовольственных товаров и сырья	1. Сильная конкуренция на местном рынке
2. Наличие опытного технолога при разработке ассортимента предоставляемых блюд	2. Практически исчерпаны возможности для расширения площади залов
3. Наличие квалифицированного управленческого персонала	3. Отсутствует рекламная деятельность
4. Итальянская кухня, соответствующая потребностям выбранной целевой аудитории;
5. Хорошее месторасположение ресторана, большая проходимость
6. Наличие постоянных потребителей-гостей
Возможности	Угрозы
1. Возможность расширить перечень сервисных услуг - праздники с национальным колоритом, разработка детского меню	1. Экономическая нестабильность в стране
2. Создание фирменного имиджа	2. Растущая конкуренция в данном секторе услуг
3.Повышение качества обслуживания
4. Повышение качества продукции.
5. Рост целевой аудитории

2.6 УПРАВЛЕНЧЕСИКЕ РЕШЕНИЯ В РЕСТОРАНЕ «ФЕЛИЧИТА»

Руководитель ресторана осуществляет возложенные на него экономические, социальные и политические функции путем подготовки, принятия и организации решений.

Решение - это форма управленческой деятельности, отражающая содержание труда руководителя, процесс его целенаправленного воздействия на коллектив.

Все решения имеют научную обоснованность, с учетом анализа трудовых ресурсов, научных знаний и физической силы сотрудников. Менеджер всегда работает на результат. Управленческие решения менеджеров имеют целевую направленность, то есть соответствуют поставленными перед ними целями.

В процессе работы перед руководителем ресторана встают задачи разной важности: главные задачи, связанные с удовлетворением потребностей потребителей (посетителей ресторана), повышение качества продаваемого продукта (блюд) и обслуживания. Второстепенные, относятся к организации различных сторон деятельности ресторана, частным процессам и явлениям.

Решения принимаются в тот момент, когда это требует обстановка, дается точное определение состава и последовательности выполнения, так же кратко и четко изложены. Все выполненные управленческие решения предусматривают моральное и материальное стимулирование работников.

Если реализация принятого управленческого решения осуществляется длительное время, то оно оформляется в виде приказа, указывается исполнитель и подписывается генеральным менеджером ресторана.

В практике ресторана используются различные планы- графики:

- план по подготовки ресторана к открытию (план уборки ночью);

- план по улучшению обслуживания и приготовления блюд;

- план работы на неделю, разрабатываемый генеральным менеджером, туда входят:

1.прогнозирование количества гостей.

2.часы работы всех сотрудников.

3.обязаности сотрудников в течение смены (дополнительные).

4.результат, которого нужно добиться.

В конце каждой недели сравнивается, то, что было запланировано и реальные результаты. Проводится анализ, выявляются расхождения и принимаются меры по их устранению.

Одним из важных качеств руководителя (менеджера) в «Феличита» является компетентность, то есть при необходимости привлечение специалистов для выполнения решений по вопросам, требующих глубоких знаний по отдельным частным проблемам. Перед менеджерами ресторана ставятся конкретные задачи, которые требуют решения в определенный период времени. Для этого в «Феличита» проводят собрание менеджеров (каждые две недели), где генеральный менеджер ставит перед каждым определённые задачи, и озвучивает срок их выполнения. Также на каждом собрании генеральный менеджер получает подробный отчет по выполненной работе, в устной и письменной форме. Это называется обратная связь, то есть руководитель всегда проинформирован, на какой стадии находится решение поставленной задачи.

2.7 СТИЛЬ РУКОВОДСТВА РЕСТОРАНА

Говоря о стиле руководства в организации прохождения производственной практики, невозможно выделить один конкретный тип управления. К разным отделам применимы разные стили руководства. В основном стили сочетаются. Однако, можно выделить два основных, хотя

и противоречивых типа: авторитарный и демократический.

Стиль авторитарного управления характеризуется сосредоточением всей полноты власти и ответственности в руках руководителя, т е директора ресторана. Руководитель ООО «Феличита» применяет мягкий авторитаризм, может демонстрировать внимание к подчиненным, выслушать их мнение, однако решения принимает единолично, не допускает самостоятельности работников ,однако, инициативу поощряет, требует от работников действий в полном соответствии с четко установленными регламентами. Данный стиль управления в организации обеспечивает высокую исполнительскую дисциплину и быструю мобилизацию ресурсов на решение проблем. Так объясняется высокая эффективность стиля в экстремальных ситуациях, когда времени на выработку совместного варианта решения проблемы нет. Директор способен в силу своей квалификации единолично находить оптимальные решения без поддержки подчиненных, подчиненные готовы безоговорочно подчиняться указаниям руководителя, играя роль простых исполнителей.

Такой стиль эффективен при работе с персоналом, обладающим высоким уровнем зрелости, стремящимся к росту и обладающим

потенциалом для обучения.

Менеджмент предприятия предоставляет работникам всю информацию, необходимую для выработки решений, приветствует инициативу и самостоятельность. Стиль предполагает создание условий для интенсивного общения, обеспечивающего учет мнения подчиненных. Но за руководителем сохраняются ключевые позиции в области принятия решений, что предусматривает и соответствующую ответственность. Использование стиля формирует дружеские, доверительные отношения в коллективе. Этот стиль более применим к подчиненным директора, к администраторам, менеджерам и т.д.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итогами курсовой работы являются следующие аспекты:

Организационная культура представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.

Процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.

Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе, принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Так формируется организационная культура.

Для каждого из типов культуры существует определенная политика и четкий набор действий руководства, осуществляемых в организации.

Помимо доминирующей культуры, которая представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации, в организации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации. При исследовании организационной культуры необходимо рассматривать иерархические, профессиональные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры.

В работе была рассмотрена культура ООО «Феличита». В результате оценки культуры данного предприятия было выявлено, что культура организации соответствует миссии организации, разделяется работниками компании. Ресторан итальянской кухни «Феличита» носит признаки «партисипативной» организации, поскольку сотрудники компании принимают участие в принятии решений, становление целей, решение проблем. ООО «Феличита» - организация с сильной организационной культурой, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты.

Были выявлены недостатки действующей организационной культуры. К этим чертам относится отсутствие: закреплённых письменно правил поведения, недостаток или несвоевременность поступающей информации, сотрудники страдают от дефицита информации.

С целью совершенствования межуровневой коммуникации во многих компаниях создаются отделы по внутренним коммуникациям.

Цель этих отделов заключается в том, чтобы обеспечить информационное насыщение всех сотрудников компании как о самых грандиозных событиях, происходящих в компании, так и до самых незначительных (приказы, распоряжения, результаты стратегического планирования, достижения различных отделов).

Всем известно, что наличие дефицита информации рождает слухи, байки, оказывающие, зачастую, губительное влияние на общее эмоциональное состояние работников.

Создание группы по внутренним коммуникациям, с грамотно поставленными задачами, нацеленное на улучшение межуровневой коммуникации, позволит избавиться от «сарафанного радио» и укрепит атмосферу доверия и надежности.

Нужно создать нормативную базу по организационной культуре: корпоративный кодекс, кодекс поведения сотрудников, кодекс взаимоотношений с клиентами.

Отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу управления культуры организации в целом, стихийное развитие организационной культуры (то есть решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия - несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

Управление планированием организационной культуры вовсе не должно быть направлено на полное уничтожение естественности ее развития; оно должно лишь максимально ограничивать стихийность такого развития, которая чревата непредсказуемыми последствиями, обозначать и пропагандировать его общезначимые ориентиры.



БИБЛИОРГАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Трудовой кодекс Российской Федерации: Федер. закон: [принят Гос. Думой 21 января 2001г.]

Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Элит, 2001

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.:Гардарики, 2001

Герчикова Э. М. Менеджмент. Учебник. М.: ЮНИТИ, 2002

Кибанов А. Л., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. М.:ГАУ, 2004

Кристофер Энертон-Томас. Ресторанный бизнес. М.: Росконсульт, 2009

Кунер Л. С., Шкуратов Л. Н. Организация обслуживания на предприятиях общественного питания. М.: Деловая литература, 2002

Рогожин С. В. Теория организации. М.: Экзамен, 2002

Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Менеджмент организации. М.: ИНФРА-М, 2007

Смирнов Э. А. Основы теории организации. М.: ЮНТИТИ, 2000

Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002

Ярчихина Л. Н. Методические указания- Менеджмент. Великие Луки, 2007

Размещено на Allbest.ru

...