Особенности развития предприятия на различных стадиях жизненного цикла

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Актуальность работы объясняется тем, что в современном бизнесе преуспевающий менеджер должен четко ориентироваться в окружающем нас мире и своевременно реагировать на складывающуюся ситуацию. Очевидно, что вопросы управления жизненным циклом относятся к стратегическим задачам. Не зная, на какой стадии развития находится предприятие, руководитель предприятия не сможет разработать верную стратегию, не сможет оценить, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Эти знания имеют большую практическую ценность независимо от того, являетесь ли вы менеджером государственного, частного или (в особенности) своего собственного предприятия.

Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Предмет данной работы - ОАО «Беларуськалий».

Объектом курсовой работы является изучение развития предприятия на различных стадиях жизненного цикла.

Экономисты, как правило, рассматривают предприятие, как субъект хозяйствования, которое в процессе функционирования проходит ряд стадий: создание, рост, зрелость и спад. На этапе роста иногда выделяют детство и юность. Вслед за стадией спада может последовать ликвидация или возрождение в результате реорганизации.

Целью работы является изучение особенностей развития предприятия на различных стадиях жизненного цикла.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

· рассмотреть различные взгляды на концепцию жизненного цикла организации;

· проанализировать особенности управленческой деятельности предприятия исходя из оценки эффективности его деятельности на различных стадиях жизненного цикла;

· проследить особенности развития ОАО «Беларуськалий» на различных стадиях жизненного цикла.

1. Теоретические основы жизненного цикла организации

1.1 Понятие и основная концепция жизненного цикла организации

Проектирование, развитие и поведение организации может быть описано посредством моделей, которые основываются на одной из процессорных теорий - теорий жизненных циклов. Не существует неизбежной линейной последовательности этапов в жизни организаций.

Значение моделей жизненных циклов определяется возможностью их использования для анализа организаций в проектах управленческого консультирования. Модели помогают структурировать получаемую об организации информацию. Определения этапа развития организаций позволяет избежать ошибок при определении их потенциала и планирования их дальнейшего развития.

Жизненный цикл организации -- совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами):

· становление,

· рост,

· зрелость,

· смерть.

Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Жизненный цикл имеет следующий вид:

· зарождение и становление,

· рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка,

· зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем,

· старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами.

В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже -- других стадиях).

А. Становление. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка -- подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия -- силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия - приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства -- то, что организация может делать лучше других.

Б. Рост. Стадия развития. Этап коллегиальности.

Этап коллегиальности -- период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

* от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

* от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

* от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

* от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями -- тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

* увеличением числа сотрудников;

* разделением труда и ростом специализации;

* более формальными и обезличенными коммуникациями;

* внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации (означает переход действия из внутреннего во внешний план) и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации (процесс осваивания внешних структур, в результате которого они становятся внутренними регуляторами) знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

В. Зрелость. Стадия зрелости. Этап формализации деятельности. Этап формализации деятельности -- период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Г. Упадок. Этап реструктуризации. Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада. Этап спада -- период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают, и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Жизненный цикл организации непосредственным образом связан с жизненным циклом продукции. Современные концепции жизненного цикла позаимствованы из изучения эволюции товара: замысел и разработка концепции, массовое производство, момент ликвидации средств производства этого товара. Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынка. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Большинство авторов предлагают следующий вариант деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

1.2 Особенности управления организацией на разных стадиях ее жизненного цикла

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

· тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

· собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

· взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

· принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

· рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

· решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

· обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

· оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

· систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

· проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

· совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

· создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка opганизации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

· рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

· изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

· приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и, поставщиками.

2. Модели жизненных циклов и развития организации

2.1 Модель организационного развития Л. Грейнера

Одна из таких моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

· возраст организации;

· размер организации;

· этапы эволюции;

· этапы революции;

· темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия -- одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.

Интересно отметить, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы

2.2 Теория жизненных циклов И. Адизеса

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.



Рисунок 1 - Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное -- недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».

5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия насуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

2.3 Этапы жизненного цикла организационного развития по Емельянову и Поварницыной

Российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

Этап «Тусовка» -- преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное -- дружеское или патерналистское -- управление.

Этап «Механизация» -- повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.

Этап «Внутреннее предпринимательство» -- главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.

Этап «Управление качеством» -- компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

2.4 Жизненные циклы организации по Б.З. Мильнеру

Б.З. Мильнер также выделяет несколько стадий ЖЦО.

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями -- здоpoвoe существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода -- экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям -- все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Во многом от изначальной теоретической концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как руководители будут относиться к управлению этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов -- одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Модели жизненного цикла позволяют по-новому взглянуть на судьбу компаний, сменивших форму собственности. Из анализа моделей становится ясно, что разные подсистемы приватизированных предприятий как бы находятся на разных этапах жизненного цикла, и в этом во многом кроется причина испытываемых ими трудностей.

Использование и разработка моделей жизненных циклов представляет не только общетеоретический интерес, но важна и с практической точки зрения для управленческого консультирования, и для преподавания.

3. Особенности развития ОАО «Беларуськалий» на различных стадиях жизненного цикла

Адрес: 223710, Республика Беларусь, г. Солигорск минской области, ул. Коржа, 5. Генеральный директор - Кириенко Валерий Михайлович.

Открытое акционерное общество (ОАО) "Беларуськалий" -- один из крупнейших в мире и самый крупный в СНГ производитель и поставщик калийных минеральных удобрений, одно из ведущих предприятий -- экспортеров страны. В состав ОАО в настоящее время входят шесть рудоуправлений. Общая численность работников -- около 20 тысяч. "Беларуськалий" выпускает каждую шестую тонну калийных удобрений в мире. Совместно с ОАО "Уралкалий" является учредителем ЗАО "Белорусская калийная компания" -- одного из крупнейших поставщиков калийных удобрений.

На предприятии действует самый многочисленный профсоюз БКДП - первичная организация Белорусского независимого профсоюза - Независимый профсоюз горняков ОАО «Беларуськалий", членами которого являются около 5 тысяч работников предприятия.

Первая стадия, которую прошло предприятие - создание предприятия и его становление. О возникновении субъекта хозяйствования свидетельствовал факт его регистрации в соответствующих органах исполнительной власти. На этой стадии происходило уточнение сферы деятельности предприятия, определение целей и выбор стратегии деятельности, разработка производственной и организационной структуры предприятия, подбор необходимого персонала, закупка оборудования, сырья, организация производства продукции и управления предприятием.

Этап зарождения характеризовался постепенным внедрением на рынок, в это время происходило технико-экономическое становление, накопление активов предприятия. На стадии становления предприятие начало осуществлять продажу своей продукции.

Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов нового покупателя, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главной целью ОАО «Беларуськалий» на данной стадии было - выживание, что требовало от руководства организации таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность. Характерным для стадии рождения являлось небольшое количество компаньонов. Особое значение на этом этапе придавалось всему новому и необычному. Также необходимо было определить нишу на рынке, возможности конкурентов, требуемые ресурсы и возможности их получения.

Очень важно было отслеживать прогнозные показатели, характерные для фазы зарождения, они сравнивались с фактическими и корректировались. Объемы производства и продаж на этапе зарождения расли медленными темпами. Так как каналы поставки сырья и продажи готовой продукции были не отлажены, возникали трудности с производством и со сбытом. К новому предприятию относились настороженно поставщики, кредиторы, потребители. На этапе зарождения предприятия особое внимание уделялось показателям платежеспособности и финансовой устойчивости. Так как в этот период предприятие еще не работало на полную мощность, делать какие-либо выводы по показателям рентабельности или оборачиваемости еще было рано. В это время предприятие имело довольно большую долю заемных средств, поэтому его финансовый риск был довольно высок, что порождало требование стабилизировать финансовые показатели.

История ОАО “Беларуськалий» началась в 1949 году, когда было открыто Старобинское месторождение калийных солей - одно из крупнейших в мире. Первая буровая вышка - несовершенное деревянное сооружение, в котором находился буровой станок и работал простой одноцилиндровый двигатель в 22 лошадиные силы - была сооружена у моста через Рутку весной 1949 года.

Освоение месторождения началось в 1958 году со строительства Первого Солигорского калийного комбината, первая очередь которого была введена в эксплуатацию в декабре 1963 года. Промышленная добыча сырой калийной соли была начата 9 января 1961 года. Первый ее вагон был отправлен со станции "Калий-1" на поля совхоза "10 лет БССР".

На стадии роста и расширения деятельности ОАО «Беларуськалий» происходило позиционирование его продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы предприятия.

На стадии роста предприятие находилось в точке появления прибыли, продвигаясь от убыточности к прибыльности. Поэтому предприятие искало новые рынки сбыта для продукции, совершенствовало её и выходило на новые рынки с целью дальнейшего увеличения прибыли.

Для расширения и дальнейшего развития ОАО «Беларуськалий» потребовались новые основные фонды, для закупки которых пришлось привлекать дополнительные финансовые ресурсы. Новые кредиты создавали дополнительную нагрузку на предприятие, и оно столкнулось с целым рядом новых проблем. Предприятие попыталось выйти на зарубежные рынки, для этого ему потребовалась возможность получения целого сектора финансовых услуг и содействия, включая уменьшение кредитного риска, поиск партнеров и покрытие расходов, связанных с проведением международных торговых операций.

Увеличение выпуска продукции потребовало дополнительного основного капитала, и предприятие вынуждено было взять долгосрочный кредит для того, чтобы выдержать конкуренцию на разных рынках.

На этапе роста деловой активности предприятия темпы роста продаж резко возросли, предприятие было признано потребителями, поставщиками, кредиторами. На данном этапе доля заемных средств в активах предприятия заметно сократилась. Показатели финансовой устойчивости и платежеспособности стали стабильными. На этапе роста важными стали показатели оборачиваемости и рентабельности продаж.

В 1965 году был введен в эксплуатацию Второй и в 1969 - Третий Солигорский калийные комбинаты. В 1970 году три калийных комбината были объединены в один комбинат "Белорускалий", преобразованный в 1975 году в производственное объединение "Белорускалий".

В 1979 году в состав объединения также вошел построенный к тому времени Четвертый комбинат.

Сейчас ОАО «Беларуськалий» находится на стадии зрелости.

Стадия зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности.

Развитие организации в этой стадии ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и честного управления. В этот период, как правило, руководитель организации удовлетворен логичностью и стройностью системы управления, что снижает его интерес к адаптации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. Таким образом, зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако, именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении.

Период зрелости наступил в результате напряжения всех сил предприятия. Наблюдается полная занятость всех ресурсов (рабочей силы, земель, мощностей, капитала, предпринимательской способности и т.п.). При полном объеме производства формируется эффективное использование и распределение ресурсов (использование наилучших технологий, техники и т.п.). Сейчас можно с уверенностью утверждать, что ОАО «Беларуськалий» выдержала конкурентную борьбу. Для поддержания эффективного функционирования предприятия в период зрелости необходимо контролировать состояние показателей рентабельности продаж, рентабельности активов и собственного капитала, оборачиваемости.

ОАО «Беларуськалий» эффективно использует свои возможности и достигает более высокого уровня рентабельности, занимает большую часть своего потенциального рынка. Но, как говорится, не бывает предприятий без сложностей. Главные проблемы, с которыми на данный момент столкнулось ОАО «Беларуськалий» - это нехватка мощностей и проблема со сбытом продукции. На первый взгляд может показаться, что две эти проблемы противоречат друг другу, но всему есть логическое объяснение. Нехватка мощностей связана с обширной территорией залежей полезных ископаемых, использующиеся для производства продукции данного предприятия. Предприятие очень быстро отреагировало на данную проблему и начало разрабатывать и применять на практике пути её решения.

В связи с этим, 7 мая 2009 года - сдана в эксплуатацию 1-я очередь Краснослободского рудника и выдан первый скип руды. Выдаваемая на поверхность руда транспортируется по ленточным конвейерам на сильвинито-обогатительную фабрику 2РУ. В 2012 году в июле была введена первая очередь Березовского рудника. Выдаваемая на поверхность руда будет транспортироваться по ленточным конвейерам на сильвинито-обогатительную фабрику 1РУ.

В отличие от первой проблемы, вторая является краткосрочной и требует экстренных мер. Мы все прекрасно знаем, что главным конкурентом ОАО «Беларуськалий» является «Уралкалий», чьи позиции на мировом рынке несколько выше, чем у рассматриваемого мною предприятия. «Уралкалий» на данный момент проводит эффективную политику по увеличению своей доли на мировом рынке за счёт снижения цен на свою продукцию - они в разы меньше тех цен, которые предлагает тем же поставщикам ОАО «Беларуськалий». Из-за этого возникли проблемы с подписанием контрактов и договоров на поставку продукции ОАО «Беларуськалий» за рубеж, что повлекло затоваривание складских помещений предприятия. Руководство столкнулось с рядом сложностей в решении этой проблемы: пришлось остановить некоторые фабрики на рудоуправлениях и отправить часть работников на меньшую ставку работы. На данный момент это оказался единственный выход из этой ситуации.

На сегодняшний день активно ведутся переговоры с представителями уже существующих каналов поставок продукции с целью увеличение объёма поставок. Возможно, таким образом, удастся немного разгрузить складские помещения и возобновить работу фабрик.

Предприятие, находящееся на стадии зрелости, может осуществлять обновление основных фондов, а также проведение новых исследований и разработок, то есть расходы типичные для стадий становления и расширения, уделяя основное внимание максимизации отдачи от активов и снижению рисков.

Финансовые потребности будут носить более индивидуальный и специфический характер. Пересмотр финансовой структуры предприятия может привести к реструктуризации активов, возможно, к обмену долгов на участие в капитале. Такой выбор может оказаться нелегким, особенно если будет означать смену собственности предприятия.

Руководству в этот период особое внимание нужно уделять тщательному контролю за наличностью предприятия, более широко следует использовать сложные финансовые методы и средства для снижения риска и увеличения прибыли.

Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства.

С первых лет своего существования калийные предприятия Солигорска получили международную известность. Их продукция всегда пользовалась популярностью на внутреннем и зарубежном рынках. Рудники и обогатительные фабрики быстро осваивали вводимые производственные мощности, непрерывно и динамично наращивали объемы выпускаемой продукции, активно внедряли новые виды оборудования и новые технологические процессы добычи и переработки руды, расширяли ассортимент, улучшали качественные характеристики и потребительские свойства выпускаемой продукции.

До 27 сентября 2010 года “Беларуськалий” был Республиканским унитарным предприятием. На сегодняшний день является Открытым Акционерным Обществом (27 сентября 2010 года Минский областной исполнительный комитет выдал свидетельство о государственной регистрации а Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей).

Таблица 3.1 - Финансовые показатели хозяйственной деятельности

Показатели	2011 год	2012 год	2013 год
Стоимость чистых активов, млн.руб.	5 914 150	7 224 584	18 204 692
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, млн.руб.	2 832 228	6 591 638	17 455 405
Прибыль всего, млн.руб.	1 636 541	1 841 591	9 080 640
Прибыль от реализации продукции, работ, услуг, млн.руб.	1 264 208	1 920 232	7 956 219
Прибыль чистая, млн.руб.	1 284 624	1 417 784	7 306 675
Рентабельность реализованной продукции работ, услуг, %	92,1	58,7	136,7
Дебиторская задолженность, млн. руб.	1 291 383	1 261 508	2 665 800
Кредиторская задолженность, млн. руб.	198 281	234 989	1 859 381
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	2 450,9	3 542,1	5 733,2

Таблица 3.2 - Выпуск минеральных удобрений и солей в 2011-2013гг.

Показатели	2011 год	2012 год	2013 год
1.Калийные удобрения в натуре, тыс. тонн	4 096,7	8 603,2	8 735,9
В т.ч. калий хлористый гранулированый, тыс. тонн	2 108,3	4 393,6	4 221,0
Тукосмеси NPK, тыс. Тонн	-	-	18,2
2.Соль поваренная техническая, тыс.тонн	1 620,0	1 916,0	2 072,3
3.Соль поваренная кормовая, тыс.тонн	75,2	80,0	79,3
4.Соль поваренная пищевая, тыс.тонн	47,1	64,4	73,4
5.Рапа, тыс. тонн	7,877	6,309	5,133
6.Сильвинит молотый, тыс. тонн	-	1,296	1,961

Вся выпускаемая объединением продукция сертифицирована Госстандартом РБ. На все виды продукции имеются удостоверения гигиенической регистрации.

Таблица 3.3 - Поставки продукции в 2011-2013г.г.

Структура	Продукция	2011	2012	2013
		тыс. тн	%	тыс. тн	%	тыс. тн	%
Внутренний рынок	Калийные удобрения	1 197,7	20,3%	1 699,7	16,1%	1 014,9	9,2%
	Тукосмеси	-	-	-	-	18,2	0,2%
	Соли (кормовая, пищевая) и др.	783,8	13,3%	789,3	7,5%	752,8	6,8%
	Итого РБ	1 981,5	33,6%	2 489,0	23,5%	1 785,8	16,2%
Внешний рынок	Калийные удобрения	2 948,3	50,0%	6 815,1	64,4%	7 779,2	70,4%
	Соли (кормовая, пищевая)	968,8	16,4%	1 277,4	12,1%	1 482,0	13,4%
	Итого экспорт	3 917,1	66,4%	8 092,5	76,5%	9 261,2	83,8%
Всего продажи	5 898,6	100%	10 581,6	100%	11 047,0	100%

Основными рынками сбыта хлористого калия являются страны Латинской Америки (Бразилия, Венесуэла), Азии (Китай, Индия, Вьетнам, Индонезия, Бангладеш), Западной и Восточной Европы (Польша, Норвегия, Бельгия, Украина).

ОАО “Беларуськалий” имеет национальный и международный сертификаты соответствия на систему качества производства хлористого калия.

...