Планирование в организации

Будем понимать под группой планирования набор некоторого количества изделий и запасных частей, одновременно запускаемых в производство. В этот набор имеет смысл включать изделия разных типов с близким конструкторско-технологическим составом, а также запасные части, аналогичные некоторым компонентам таких изделий. Использование группы планирования в качестве базовой ПУЕ позволяет устанавливать достаточно большие размеры производственных партий, т.к. каждая партия деталей или сборочных единиц изготовляется не для одного заказа, и даже не на один плановый период, а для обеспечения установленной группы планирования.

В группе планирования различаются партии запуска и партии выпуска изделий и их компонентов. Исходя из самого определения группы планирования, в одной группе планирования есть только одна партия запуска изделий каждого типа. В то же время партий выпуска изделий одного типа может быть несколько. Сроки изготовления партий выпуска могут относиться к различным планово-учетным периодам, а размеры партий выпуска устанавливаются либо по имеющейся мощности сборочного производства, либо по ожидаемой потребности в продукции для сбыта. Каждая партия выпуска изделий в группе планирования является планово-учетной единицей, находящейся в иерархии ниже группы планирования и типа изделия [2, стр. 98].

Каждая партия выпуска в группе планирования должна предназначаться для одного или нескольких заказов, каждый из которых также является планово-учетной единицей. Однако непосредственная связь партий выпуска с заказами нецелесообразна, т.к., например, для одного заказа могут выполняться несколько партий выпуска и даже несколько групп планирования. Поэтому имеет смысл ввести еще одну планово-учетную единицу, находящуюся иерархически ниже заказа - т.н. "производственную спецификацию".

Под производственной спецификацией понимается некоторый перечень продукции с указаниями о технологии производства. В излагаемой методологии устанавливается связь между этим перечнем и спецификацией заказа. Спецификация внешнего заказа может содержать ряд позиций с различными типами продукции и различными сроками изготовления этой продукции. Более того, в спецификации заказа могут быть требования о периодической поставке, о поставке продукции одного типа по частям в соответствующие сроки и т.п.

Будем понимать под перечнем производственной спецификации (ПСп) набор изделий и запасных частей из спецификации одного заказа с одинаковой установленной датой поставки. Так же, как и для группы планирования, в одну ПСп имеет смысл включать изделия разных типов с близким конструкторско-технологическим составом и запасные части, аналогичные некоторым компонентам таких изделий. Количество изделий каждого вида в одной ПСп не должно превышать максимально возможной величины партии выпуска этих изделий.

Основной планово-учетной единицей при автоматизированном календарном планировании производства любого типа является деталь или сборочная единица. Необходимое количество деталей конкретного вида рассчитывается на группу планирования.

Для каждой из позиций продукции, перечисленных в группе планирования, партий запуска деталей и сборочных единиц, входящих в эту продукцию, может быть несколько. Размер партии запуска может быть ограничен либо просто по физически возможному количеству для передачи на обработку, либо по экономическим соображениям. Каждой партии запуска компонента продукции соответствует одна или несколько партий выпуска. Деление на партии выпуска используется при длительном технологическом цикле, особенно когда в этом цикле присутствуют отдельные операции с большой продолжительностью. Размер партии выпуска может устанавливаться также по нормам заделов деталей в сутко-комплектах, однако этот способ рационален только при стабильном производстве и в настоящее время для серийного производства не характерен.

Определение размеров партий запуска и выпуска деталей и сборочных единиц в рамках каждой группы планирования, а также сроков начала и окончания их производства является главной задачей календарного планирования.

Размер партии конструкторских объектов определяется рядом соображений. Прежде всего, количество объектов в партии запуска должно быть не меньше числа, необходимого для сборки партии запуска сборочных единиц, в которую эти объекты входят непосредственно. Обозначив количество сборочных единиц i-ого вида в партии запуска через mi, количество объектов k-ого вида, входящих в одну сборочную единицу, через Wki, получим минимальный размер партии запуска объектов k-ого вида [2, стр. 103]:

Mmin = mi*Wki (1)

В некоторых случаях по технологическим соображениям, как правило, в случае очень крупных объектов, может быть задан наибольший размер партии mmax.

Таким образом, в общем случае на размер партии накладываются ограничения [2, стр. 103]:

mmin< = m< = mmax (2)

При выполнении условия (2) экономически рациональный объем партии деталей определяется выражением [2, стр. 103]

где M - масса объекта в кг;

Q - количество объектов, требуемое на группу планирования;

P - количество операций над деталью;

Kси - коэффициент сложности изготовления;

Kсн - коэффициент сложности настройки оборудования;

B - параметр, зависящий от вида материала;

Aд - коэффициент оптимальной партии деталей для цеха, соответствующего первой операции изготовления текущей номенклатуры.

Для этого необходимо определять продолжительность изготовления каждой партии ДСЕ в сутках:

Dt = Int ((T+D1*P+D2*(N-N1)+24*D3*N1)*Kp/(Kи*S*8)+De)+1, (4)

где T - плановая трудоемкость на одном посту изготовления;

Kи - коэффициент интенсивности производства;

S - основное количество рабочих смен на предприятии;

N - число цехов в расцеховке;

N1 - число предприятий-смежников в расцеховке;

P - количество операций в техпроцессе;

D1 - нормативный коэффициент передачи партии с операции на операцию в часах;

D2 - нормативный коэффициент передачи партии из цеха в цех в часах; D3 - нормативный коэффициент передачи партии предприятию-смежнику в сутках;

De - длительность естественных процессов в сутках.

Поскольку формула (4) является приближенной, то для корректировки значения продолжительности целесообразно предусмотреть коэффициент продолжительности Kp.

В формуле(4)приводятся алгоритмы расчета календарного плана на основе формул (1-4) с учетом имеющихся складских и необходимых страховых запасов, а также алгоритмы расчета загрузки групп однотипного оборудования в цехах и потребности в межцеховом транспорте. Результаты расчета целесообразно представить в виде, показанном на рис. 1.

Вид продукции описывается такими реквизитами, как обозначение, наименование, номер партии запуска [2, стр. 105].

Каждый вид продукции выпускается в несколько партий выпуска. Партия выпуска описывается номером партии выпуска в партии запуска, диапазоном серийных номеров готовой продукции, входящей в партию выпуска, датой выпуска. В каждой партии выпуска планируемой продукции входящая в эту партию номенклатура раскрывается по уровням входимости до деталей.

В каждой строке дерева номенклатуры приводятся ее обозначение и наименование. Каждый вид номенклатуры, обеспечивающий комплектацию вышестоящей партии, также выпускается в несколько партий. Для каждой партии выпуска указываются дата запуска, дата выпуска, количество из партии выпуска, идущее на комплектацию партии выпуска вышестоящей номенклатуры.

Экранная таблица плана комплектации для номенклатуры в дереве, подлежащей изготовлению и имеющей уровень входимости больше нуля, состоит из двух частей. В верхней части для каждого вида номенклатуры раскрывается полное дерево партий запуска и выпуска этой номенклатуры. В нижней части раскрывается маршрутный техпроцесс для каждой партии выпуска.

Второй этап: диспетчирование производства

Заключительным этапом оперативного планирования является диспетчирование (регулирование) производства.

Под диспетчированием производства понимается централизованное руководство работой всех органов предприятия на основе плана - графика, а также систематического учета и контроля текущего хода производства. Для осуществления функции диспетчирования в составе ПДО предприятия создается диспетчерская служба, основной задачей которой служит поддержание бесперебойного и ритмичного хода производства в соответствии с заданным планом запуска-выпуска продукции на всех стадиях ее изготовления [6, стр. 112].

Основными принципами диспетчирования являются централизация, плановость, оперативность, профилактика отклонений от заданного графика работ.

Централизация диспетчерской деятельности означает осуществление её из единого центра - ПДО и обязательных распоряжений главного или сменного диспетчера для всех начальников цехов и отделов.

Плановость выражается в ведении диспетчирования на основе месячных сменно-суточных планов, в соблюдении сроков запуска-выпуска, поддержании хода производственного процесса в заданном ритме и в соответствии с заданным сменным планом.

Оперативность диспетчерской службы основывается на конкретности руководства, широкой осведомленности о состоянии работы в любом звене предприятия, систематическом контроле за ходом производственного процесса по графику и принятие незамедлительных мер по устранению возникающих отклонений.

Профилактика отклонений заключается в контроле качества сменно-суточных планов, их обеспеченности, знании пропускной способности каждого участка, его слабых сторон.

Оперативный контроль охватывает ежесменный учет сдачи цехами по графику деталей, сборочных единиц и изделий, состояния межцеховых передач и заделов в производстве, равномерность хода производства, выявление отклонений и их устранение.

Контроль равномерности хода производства в течение смены осуществляется централизованно из ПДО, где дежурят диспетчера и операторы, поддерживающие постоянную связь с диспетчерами.

В журнале диспетчерской службы регистрируются все отклонения от плана за смену, новые срочные задания, сообщения поставщиков о задержке в отправке грузов и разные поручения, которые необходимо выполнить диспетчерскому аппарату.

Исходной информацией, необходимой для облегчения бесперебойности работы, является: сменно-суточный план и данные оперативного учета о выполнении плана, об обеспеченности сменных заданий всем необходимым, перечень позиций плана, идущих с опережением или отставанием, данные журнала диспетчерской службы.

В журнале дежурный диспетчер делает отметки о принятых мерах. Кроме того, диспетчерская служба ведет картотеку, в которую входят мероприятия, осуществление которых требует более длительного периода.

Оперативность контроля усиливается ежедневными диспетчированными совещаниями, которые дают отправные данные всей работы диспетчерского отдела в течение текущих суток.

Для работы диспетчерских органов используют устройства, позволяющие руководителям быстро связываться с любым подразделением, получать информацию, давать указания с помощью телефонной, телеграфной, электронной связи [6, стр. 113].

Для непрерывного диспетчерского контроля и регулирования используется диспетчерский пульт с телевизионным устройством. В центральной части пульта помещена станция диспетчерской связи, которая обеспечивает связь проведения диспетчерских совещаний. Пульт имеет световую поисковую антенну, блоки автоматического счета и учета выпуска изделий, аппаратуру аудио- и видеозаписи и звукоусилительную станцию.

Глава 3. Эффективность планирования в организации

Сбыт продукции сейчас должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения - через призму рыночного спроса и предложения.

В условиях рыночной системы хозяйствования под сбытом (сбытовой деятельностью) следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию).

Главная цель сбыта - получение предпринимательской прибыли на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Для совершенствования сбытовой деятельности в организации следует выполнить следующие условия:

- всемирное привлечение внешних и внутренних инвестиций в целях обновления основных фондов и модернизации и оборудования;

- создания механизма интеграции технологических комплексов и организации оптовых грузопотоков;

- поиск стабильных каналов сбыта на внутреннем рынке;

- максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

- создание положительного имиджа на рынке и признание со стороны общественности.

Все организационные решения по сбытовой политике фирмы должны быть приняты лишь только после глубокого анализа существующей ситуации и должны быть нацелены на выполнение конкретных задач предприятия, как то получение максимальной прибыли или завоевание наибольшей доли рынка.

Показатели сбыта являются важными характеристиками факторной среды формирования прибыли предприятий.

Поэтому они обязательны при проведении сравнительного анализа и оценке финансового состояния предприятия. При анализе производства показатели сбыта используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.

Таким образом, применяя на практике теоретические знания, изложенные в данной работе, можно получать высокие экономические результаты.

В заключение следует отметить, что неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку продукции.

Детально проработанная и документально закрепленная логистика сбыта становится эффективным инструментом предварительного, текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке.

Обоснованное формирование и эффективный подход к сбытовой логистике руководством организации обеспечивает конкурентоспособность организации (предприятия) и, следовательно, само ее существование в современных жестких условиях конкурентной борьбы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Спланировать деятельность предприятия - значит составить план его функционирования и развития и в дальнейшем контролировать выполнение этого плана.

Планирование деятельности предприятия заключается в обработке информации по обоснованию предстоящих действий и в определении наилучших способов достижения намеченых целей.

В современных экономических условиях планирование деятельности предприятия непосредственно связано с маркетингом. Можно сказать что планирование предпринимательской деятельности - это техническая сторона маркетинга (или же маркетинг представляет собой содержательную сторону планирования).

Основная задача планирования - разработать программу действий для получения предприятием максимально возможной прибыли как результат согласованного осуществления его важнейших функций: производительной, инновационной, технологической, организационной, социальной и др.

Планирование деятельности предприятия должно осуществляться согласно следующим принципам: конкретность и измеримость планов предприятия; принцип маржинальности; ориентированность во времени; достижимость показателей плана предприятия, реалистичность плана; гибкость; комплексность; непротиворечивость; обязательность исполнения плана.

Различают четыре основных этапа плановой работы на предприятии:

1) анализ ситуации на рынке (в регионе, отрасли, сфере деятельности);

2) анализ текущей и перспективной позиции предприятия (подразделения);

3) собственно планирование;

4) контроль за выполнением плана.

При планировании деятельности предприятий торговли применяют следующие основные методы:

- нормативный;

- расчетно-аналитический;

- балансовый;

- экономико-математические.

На предприятии применяется линейно-функциональная (комбинированная) структура управления. Она построена на основе сочетания и взаимодействия линейной и функциональной структур. По данному принципу построены практически все организационные структуры управления в торговле и общественном питании.

План экономического и социального развития рассматриваемого торгового предприятия состоит из пяти разделов:

- розничный и оптовый товарооборот и товарное обеспечение;

- финансовый план;

- развитие материально-технической базы;

- социально развитие коллективов; план по труду.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности. - М.: Дело и сервис, 2000. - 512 с.

2. Афитов Э.А. Планирование на предприятии.- М.: Вышэйшая школа, 2006. - 302с.

3. Бабич Т.Н., Кузьбожев Э.Н. Планирование на предприятии. - М.: КноРус, 2005. - 336 с.

4. Бланк И.А. Торговый менеджмент. - М.: Эльга, Ника-Центр, Экслибрис, 2004. - 784 с.

5. Брагин Л.А. Экономика торгового предприятия: Торговое дело. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 314 с.

6. Брагин Л.А., Данько Т.П. Организация и управление торговым предприятием. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 303 с.

7. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 416 с.

8. Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 176 с.

9. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. - М.: Академ. Проект, Трикста, 2006. - 528 с.

10. Греховодова М.Н. Экономика торгового предприятия. - Ростов н/Д: Феникс, 2001. - 192 с.

11. Иванов Г.Г. Экономика торговли. - М.: ИЦ Академия, 2004. - 144 с.

12. Ильин А.И. Планирование на предприятии. - М.: Новое знание, 2005. - 656 с.

13. Кантор Е.Л., Маховикова Г.А., Дрогомирецкий И.И. Планирование на предприятии. - М.: Вектор, 2006. - 160 с.

14. Лебедева С.Н., Казиначикова Н.А., Гавриков А.В. Экономика торгового предприятия. - М.: Новое Знание, 2005. - 240 с.

15. Либерман И.А. Планирование на предприятии. - М.: РИОР, 2005. - 127 с.

16. Пивоваров К.В. Планирование на предприятии. - М.: Дашков и К, 2005. - 232 с.

17. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. - СПб.: Питер, 2003. - 528 с.

18. Стратегическое планирование / Под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Знание, 2003. - 200 с

19. Экономика предприятия торговли и сферы услуг / Под ред. А.Ю. Аванесова - М.: МИИП ТОО "Люкс-арт", 1999. - 296 с.

20. Экономика предприятий торговли и общественного питания / По ред. Николаевой Т.И., Егоровой Н.Р. - Екатеринбург: Урал. Гос. экон., 2001. - 498 с.

21. Экономика и организация деятельности торгового предприятия / Под ред. Соломатина А.Н. - М.: ИНФРА-М , 2000. - 295 с.

Размещено на Allbest.ru