Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО "Авиадвигатель"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1.Теоритические основы

1.1 Типы структур управления организациями

1.2 Виды организационных структур управления

1.3 Сравнение структур управления

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Авиадвигатель»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Организация управления предприятием ОАО «Авиадвигатель»

3. Программа действий совершенствования предприятия, пути улучшения оплаты труда

Заключение

Литература

Приложение



Введение

предприятие менеджмент структура организационный

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке.

Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Теоретической базой данной работы послужили материалы Коротнева В.Д., Кочетова Г.Н., Герчикова И.Н., Винничек Л.Б., Травина В.В., Соломатина Н.А., В.Спивака и В.И.Кнорринга, а также материалы, публикации современных изданий периодической печати, посвященных управлению и другие источники.



1. Теоритические основы

1.1 Типы структур управления организациями

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический.

Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления.

Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

1.2 Виды организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ.

Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного

подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция.

Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- Простое построение

- Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

- Жесткое руководство органами управления

- Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

- Затруднительные связи между инстанциями

- Концентрация власти в управляющей верхушке

- Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь

административного управления с осуществлением функционального управления (Приложение, рис. 1).

Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- Сокращение звеньев согласования;

- Уменьшение дублирования работ;

- Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

- Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

- Неоднозначное распределение ответственности;

- Затруднённая коммуникация;

- Длительная процедура принятия решений;

- Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая

(Приложение, рис. 2). При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная структура) (Приложение, рис.3.).

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Матричная структура (Приложение, рис. 4, 5) характерна тем, что

исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного, а в ряде случаев даже множественного, подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

1.3 Сравнение структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

- организацией директивных связей по однолинейному принципу,

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,

- организация директивных связей по линейному принципу,

- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,

- быстрая реакция на изменения рынка,

- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,

- организация директивных связей по многолинейному принципу,

- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками.

Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,

- в больших затратах на координацию,

- в возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления (Приложение, рис. 6): изделие - регион - функция.

Проблемы такой структуры управления:

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.



2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Авиадвигатель»

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Авиадвигатель» учреждено Пермским областным комитетом по управлению государственного имущества в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721 и с момента государственной регистрации стало правопреемником прав и обязанностей преобразованного государственного научно-производственного предприятия «Авиадвигатель».

Юридический адрес компании: Российская Федерация, город Пермь, Комсомольский проспект, 93.

Организационно-правовая форма компании - Открытое акционерное общество.

Общество является коммерческой организацией и действует в соответствии с Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации и настоящим Уставом.

Открытое Акционерное Общество «Авиадвигатель» известно в мире как ведущее в России конструкторское бюро - разработчик двигателей для гражданской и военной авиации, а также промышленных газотурбинных установок и электростанций на базе авиационных технологий.

Под руководством главного конструктора Аркадия Дмитриевича Швецова с 1939 г., момента основания общества, по 1953 г. создано семейство мощных звездообразных поршневых двигателей воздушного охлаждения, которые устанавливались на самолеты Поликарпова, Туполева, Лавочкина, Сухого, Ильюшина, Антонова, вертолеты Миля, Яковлева и сыграли важную роль в победе над фашизмом и в послевоенное время.

Целями создания и деятельности Общества являются удовлетворение общественных потребностей в производимой Обществом продукции (работах, услугах) и извлечение прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

- Разработка, производство, ремонт и утилизация новых и модифицированных авиационных маршевых газотурбинных двигателей, редукторов воздушных винтов винтокрылых газотурбинных аппаратов (вертолетов) и их составных частей в целях использования в гражданской, экспериментальной и государственной авиации;

- Разработка, производство и реализация газотурбинных установок наземного и морского применения и газотурбинных электростанций на базе авиационных двигателей собственной разработки;

- Выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и иных работ по заказам Министерства обороны Российской Федерации;

- Разработка, производство и реализация иной техники и товаров народного потребления;

- Сервисное обслуживание, ремонт, испытания авиационных двигателей, газотурбинных установок наземного и морского применения, газотурбинных электростанций и иной техники;

Кроме указанных видов деятельности Общество имеет право осуществлять любые виды коммерческой деятельности, не запрещенные федеральными законами.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Стратегические цели предприятия:

Получение устойчивой прибыли при оптимальных затратах на обеспечение требований ТЗ и качества изделий.

Достижение мирового уровня качества изделий.

Расширение позиций пермских авиационных и промышленных двигателей на мировых рынках.

Развитие сотрудничества с Министерством обороны, Минпромторгом, ОАО «Газпром», территориальными энергогенерирующими компаниями.

Расширение взаимовыгодного сотрудничества с иностранными партнерами.

Интеграция ОАО «Авиадвигатель» с предприятиями Пермского моторостроительного комплекса.

2.2 Организация управления предприятием ОАО «Авиадвигатель»

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

-решение одних и также вопросов не должно находиться в ведение

-разных подразделений

-все функции управления должны входить в обязанности управляющих

подразделений

-на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Организационная структура управления предприятием ОАО «Авиадвигатель»:

- Собрание акционеров

- Совет директоров

- Единоличный исполнительный орган - Генеральный директор*

- Опытно-конструкторское бюро

- Опытный завод

- Московское представительство

На основании Устава общества и решения внеочередного общего собрания акционеров от 11.01.2013 г. полномочия единоличного исполнительного органа общества (Генерального директора) переданы управляющей организации ОАО «Научно-производственное объединение «Сатурн».

На предприятии ОАО «Авиадвигатель» используется линейно-функциональная структура, которая позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

При линейно-функциональной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный отдел. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через своих руководителей служб-исполнителей.

Линейно-функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:

1. Преимущества: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

2. Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.



3. Программа действий совершенствования предприятия, пути улучшения оплаты труда

В управлении производством действует система планирования.

В ОАО «Авиадвигатель» осуществляется годовое и квартальное оперативное планирование. Оперативные планы входит составной частью в годовой или квартальный общий бюджет предприятия. В оперативных планах устанавливаются цели производства (план производства, план закупки материалов и т.п.).

Оно основано на использовании нормативного метода планирования.

Сущность нормативного метода планирования показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в производственных ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах (товарах) и др.

Нормативы ОАО «Авиадвигатель» разрабатывались непосредственно самим предприятием. В ОАО «Авиадвигатель» нормируются нормы потребности в оборотных средствах (дебиторской задолженности, нормы запасов сырья, материалов, тары), нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта, нормативы распределения финансовых ресурсов и прибыли, норматив отчислений в ремонтный фонд и другое.

Схема формирования бюджетов представляет собой несколько взаимосвязанных бюджетов: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет производственных запасов, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет производственных накладных расходов, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, бюджеты доходов и расходов.

Бюджет в ОАО «Авиадвигатель» имеет статус внутреннего нормативного документа, обязательного для исполнения. Исполнение бюджета подлежит контролю.

Рассмотрим элемент системы управления производством - подготовки производства.

Система менеджмента качества ОАО «Авиадвигатель» является частью системы управления производством, которая ориентирована на достижение результатов, основанных на целях качества, удовлетворении нужд и ожиданий ее заказчиков. Цели качества дополняют другие цели организации, такие как развитие, денежные средства, прибыльность, безопасность персонала и окружающей среды.

Различные части системы управления организации объединены вместе с системой менеджмента качества, в единую, связующую унифицированную систему управления, использующую общие элементы. Это способствует планированию, распределению ресурсов, установлению взаимодополняющих целей и оценку эффективности.

ОАО «Авиадвигатель» использует стандарты ИСО для проведения политики менеджмента качества и обеспечения высокого качества продукции. Предприятием регулярно проводится оценка качества продукции.

ОАО «Авиадвигатель» осуществляет научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки в области создания воздушно-реактивных двигателей для магистральных и транспортных самолетов, самолетов военного назначения, наземных газотурбинных установок (ГТУ) для газоперекачивающих станций и систем электротеплоэнергетики, осуществляет конструкторское сопровождение серийного производства двигателей на предприятиях ПМК и России, осуществляет услуги по сопровождению эксплуатации двигателей собственной разработки.

ОАО «Авиадвигатель» имеет государственную аккредитацию научной организации, имеет необходимый набор сертификатов и лицензий, позволяющих выполнять полный цикл работ по проектированию, изготовлению, монтажу и обслуживанию газотурбинных авиационных двигателей, наземных газотурбинных установок и газотурбинных электростанций.

Вся продукция сертифицирована. Двигатель ПС-90А получил сертификат международного образца. ПС-90А установлен на российских самолетах - Ил-96-300, Ту-204, Ту-214, в том числе на самолете Президента России Ил-96-300 ПУ. Система управления качеством продукции предприятия сертифицирована по международному стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2001, служба менеджмента качеством ежегодно обновляет необходимые лицензии, сертификаты и разрешительные документы Общества.

Структура бизнеса ОАО «Авиадвигатель» включает следующие направления:

-НИОКР: разработка и сопровождение авиационной техники, в том числе для МО РФ, разработка наземной техники;

-наземная техника: поставка и сопровождение (ГТУ, ГТЭС);

-авиационная техника (ремонт и запчасти);

-прочая продукция;

-продукция и услуги для технологически связанных предприятий (НИОКР и сопровождение).

Таким образом, управление производством предприятия нацелено на повышение эффективности производства, проведение НИОКР, разработку новой продукции. Технико-экономические показатели свидетельствуют о эффективности управления производственной деятельностью.

В 2013 году стоимость совокупных активов Общества составила 6 867,6 млн. руб. Прирост к показателю предыдущего года составил 543 млн. руб. или 8,6%. Увеличение совокупных активов Общества связано с ростом объемов деятельности в отчетном периоде и расширением инвестиционной программы, направленной на техническое перевооружение Общества.

Изменения в активах предприятия главным образом определились увеличением внеоборотной составляющей. По итогам 2013 года произошло увеличение внеоборотных активов Общества на 483 млн.руб. или 24,3% к показателю предыдущего года. Увеличение внеоборотных активов связано с отражением завершенных и незавершенных инвестиционных вложений Общества. В результате завершения инвестиционной фазы проектов и ввода в эксплуатацию нового оборудования стоимость основных средств Общества выросла на 198,6 млн.руб. Прирост объемов незавершенных инвестиций привел к увеличению в 2013 году стоимости прочих внеоборотных активов на 307,3 млн.руб.

В результате отражения результатов совместной деятельности по договору №Т56-93 с ОАО «Газпром» по созданию промышленных ГТУ для ГПА произошли изменения в структуре внеоборотных активов Общества. Списание долгосрочных финансовых вложений по договору №Т56-93 привело к увеличению стоимости внеоборотных активов по статье «Результаты исследований и разработок» по итогам года на 84,9 млн.руб.

Общая величина внеоборотных активов достигла к концу 2013 года 2 472,3 млн. руб., что на 24,3% превысило показатели предыдущего года.

Существенного изменения стоимости оборотных активов Общества за 2013 год не произошло. Общая величина оборотных активов достигла по итогам года 4 395,3 млн.руб., что соответствует приросту на 1,4% по сравнению с показателями 2012 года.

В результате ведения хозяйственной деятельности в 2013 году ОАО «Авиадвигатель» выполнило заказы, общий объем которых в денежном выражении составил 10 771 011 тыс. руб., что на 76% превысило показатель предыдущего года. Причиной резкого роста выручки стало увеличение поставок ГТЭС, из общего объема которых 2 679 771 тыс. руб. представлены досрочной отгрузкой оборудования ГТЭС-25ПА в ООО «ЛУКОЙЛ-Энергоинжиниринг», первоначально ожидавшейся в 2014 году. Объемы переданных заказчикам НИОКР превысили показатели прошлого года на 15% и увеличили продажи Общества на 674 114 тыс.руб., в том числе по проекту «Двигатели для МС-21» по сравнению с прошлым годом прирост продаж составил 351 650 тыс.руб.

Рост доли продаж ГТЭС, характеризующихся сравнительно низким уровнем маржинальности, а также превышения планового уровня расходов Общества в рамках программы НИОКР, оказали влияние на отставание темпов роста показателей прибыли от темпов роста продаж. По итогам 2013 года валовая прибыль показала рост на 5,5% и достигла 1 495 896 тыс.руб.

Прибыль от продаж за рассматриваемый период составила 616 297 тыс. руб. Несмотря на рост коммерческих расходов, определившийся увеличением расходов на участие в выставках и новыми обязательствами Общества по уплате за право пользования товарным знаком ОАО «ОДК», удержание управленческих расходов на уровне предыдущего года позволило обеспечить превышение темпов роста прибыли от продаж над темпами роста валовой прибыли. Прибыль от продаж показала рост на 7,0 % по сравнению с 2012 годом.

Таким образом, финансовое состояние Общества может быть охарактеризовано как устойчивое и удовлетворительное. По итогам деятельности в отчетном периоде Обществом был сформирован положительный финансовый результат, свидетельствующий о достаточно высоком уровне эффективности использования имеющихся ресурсов.

Стоит отметить, что планами ОАО «Авиадвигатель» на 2014 год предусмотрено продолжение работ по ряду проектов, реализация которых велась в 2013 году, в том числе проекту «Двигатели для МС-21», осуществляемому в рамках ФЦП «Развитие гражданской авиационной техники на 2002-2010 годы и на период до 2015 года» и новым контрактам на поставку ГТЭС.

Текущее финансово-экономическое положение Общества, а также планы его развития, позволяют полагать, что степень его финансовой устойчивости и экономической эффективности в среднесрочной перспективе сохранится на приемлемом уровне.

Анализ производительности труда в сравнении с анализом оплаты труда дает возможность оценить эффективность расходов по заработной плате.

Очевидно, что темпы роста заработной платы превышают темпы роста производительности труда в 2012. Это означает, что повышение заработной платы сотрудникам ОАО «Авиадвигатель» не вызвало адекватного роста производительности труда. В 2013 г обратная ситуация, произошло сокращение заработной платы на фоне роста производительности. Другими словами, на ОАО «Авиадвигатель» система оплаты труда носит отвлеченный характер относительно результатов труда, система заработной платы не гибкая и не отражает вклад работников в результативность деятельности организации.

В этих условиях одним из механизмов повышения производительности труда и в целом повышения эффективности персонала, может стать разработка и внедрение грамотной системы материального стимулирования персонала.

Таким образом, можно выявить следующие недостатки системы управления персоналом ОАО «Авиадвигатель».

Анализ системы подбора кадров в компанию, выявил отсутствие определенной технологии оценки кадров.

Анализ системы управления развитием персонала выявил такие проблемы, как недостаток в организации профессионального развития персонала.

Можно отметить низкую степень материальной и нематериальной мотивации. Так в ОАО «Авиадвигатель» не используется стимулирующая роль премирования. Также отсутствует система нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.

Как следствие текучесть и невысокая эффективность производительности труда.

Проведенный анализ существующей системы мотивации выявил следующее: большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.

Анализ системы управления развитием персонала выявил такие проблемы, как отсутствие системы организации профессионального развития персонала.

Анализ системы управления развитием персонала выявил такие проблемы, как недостатки в системе организации профессионального развития персонала.

Анализ системы подбора кадров в компанию, выявил отсутствие определенной технологии отбора кадров. Технология оценки персонала зависит не только от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом, но и от масштаба компании. На поиск, отбор и оценку «правильных» людей современные компании готовы тратить деньги, сопоставимые с несколькими месячными окладами кандидата. Эти расходы непосредственно связаны с тем результатом, который компания ожидает получить от кандидата, и теми рисками, которые могут быть в случае принятия на работу «неправильного» человека.

Для совершенствования кадровой политики в организации, необходимо:

-совершенствовать организационную структуру управления персоналом;

-разработать программу развития персонала предприятия;

- разработка программ оплаты труда по результатам работы;

-расширить мотивационный пакет, предлагаемый предприятием своим сотрудникам, дополнив его составляющими.

Заключение

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практики, взаимодействие на уровне

«подразделение - подразделение» или «группа - группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной, а так же других более совершенных и наиболее приспособленных к современным жизненным требованиям структурам.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования.

Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.



Литература

1. Коротнев В.Д., Винничек Л.Б., Кочетова Г.Н. и др. Организация и управление производством. - М.: КолосС, 2005. - 464с.: ил. - (Учебники и учебные пособия для студентов высших учебных заведений).

2. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2002.

3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ.М.: Дело, 1992.

4. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 1997

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. -

М.: Гардарики, 2001.

6. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Т: ТРТУ, 1995.

7. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ - Часть 1.

8. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ.



Приложение

Д - директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 1. Функциональная структура управления

Д - директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

Рис. 3. Дивизиональная структура управления

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис. 5. Матричная структура управления по проектам

Рис. 6. Трехмерная схема управления фирмы

Размещено на Allbest.ru

...