Анализ сбытовой деятельности предприятия

10

Размещено на http://www.allbest.ru/

CОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Формирование сбытовой политики организации

Каналы товародвижения

2. АНАЛИЗ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Организационно-экономическая характеристика предприятия

Каналы сбыта продукции предприятия

Оценка сбытовой деятельности предприятия

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СБЫТА ПРЕДПРИЯТИЯ

Разработка программы стимулирования сбыта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

В современных экономических условиях сбытовая деятельность на предприятии становится очень важной. Именно через сбытовую деятельность предприятие получает основную массу выручки, из которой финансируется дальнейшая деятельность предприятия. Без сбыта продукции или товара ни одно коммерческое предприятие не может существовать сколько-нибудь длительный период времени.

Актуальность исследования совершенствования управления сбытом продукции обуславливается тем, что в нашей стране на текущий момент наблюдается усиление конкурентной борьбы на рынке, при этом, наибольшая конкуренция наблюдается на рынках товаров первой необходимости -продуктов питания. Следствием повышения конкуренции является постепенная консолидация отрасли, выражающаяся в уменьшении количества крупных торговых сетей. Начавшийся процесс поглощения крупными сетями мелких, средних и даже крупных сетей показывает, что вопросы управления сбытом становятся наиболее важными, так как средствами маркетинга возможно лишь в относительно небольшой мере компенсировать неудачи в сбыте.

Следствием совершенствования сбыта на предприятии является улучшение его финансового положения. Повышение оборачиваемости на предприятии должно приводить к увеличению объёмов валовой прибыли, а также к упрочению рыночных позиций предприятия за счет увеличения объёмов сбыта. сбыт политика экономический товародвижение

В современной практике продаж внимание уделяется, как организации процесса сбыта, так и управлению данным процессом. Оба направления являются чрезвычайно важными, однако, если первый из них охватывает, по большей части, внешние проявления, и больше направлен на восприятие клиента, то второй - направлен на внутреннюю среду организации, и в большей степени отражает её потенциал развития. В то же время, можно говорить о принципиально разной структуре и объёмах затрат. Если организация процесса сбыта требует значительных вложений в инфраструктуру, то управление сбытом подразумевает выстраивание производственных отношений, что само по себе не даёт ощутимых затрат, однако может в значительной мере сказаться на их эффективности.

Цель курсовой работы - совершенствование управления сбытовой деятельностью ЗАО «Партизан».

Объект исследования - ЗАО «Партизан».

Предмет исследования - совершенствование системы организации сбыта продукции предприятия.

Задачи работы:

раскрыть теоретические вопросы сбытовой деятельности;

провести анализ сбытовой деятельности объекта исследования;

сформировать мероприятия по совершенствованию системы сбыта на предприятии.

Источниками информации явились:

бухгалтерская финансовая отчетность ЗАО «Партизан»;

учебная и научная литература;

Интервал исследования - 2010 - 2012 гг.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Формирование сбытовой политики организации

Составляющими сбытовой деятельности на предприятии являются сбытовая политика и сбытовая стратегия.

Под сбытовой политикой организации (предприятия) в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позиционирования товара), а также комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.

Сбытовую политику предприятия целесообразно ориентировать на:

1)получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а

также обеспечение гарантий ее получения в будущем на основе максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

2)долговременную рыночную устойчивость предприятия, его

конкурентоспособность;

3)создание положительного имиджа предприятия на рынке и его

признание со стороны общественности.

Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес - концепции предприятия (что оно собой представляет, чем оно сильнее конкурентов, каково желаемое его место на рынке), а также принятому курсу действий.

Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика тем самым должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям товаров и дополнительных. В рамках этих представлений руководство предприятий должно перестраивать хозяйственную деятельность быстрее и эффективнее, чем конкуренты, учитывая интересы, связанные с сохранением и повышением благополучия, как самого предприятия, так и потребителей, общества. Правильно сформированная сбытовая политик предприятия послужит эффективной базой для разработки его снабженческой (закупочной), технологической, инновационной, инвестиционной и финансовой политики.

Сбытовая политика определяет управление построением систем каналов распределения и реализации продукции, но при этом необходимо учитывать множество факторов влияющих на эту систему.

Система каналов распределения часто складывается под влиянием местных возможностей и условий. На мелких рынках фирма может организовать сбыт розничным торговцам, на крупных рынках - оптовикам. В сельской местности она может работать с торговцами товарами смешанного ассортимента, в городских районах - с торговцами товарами ограниченного ассортимента. В одном регионе страны руководство предприятия может предоставлять посредникам исключительные права, поскольку торговцы работают здесь только на таких условиях, в другом - продавать свой товар через любые торговые предприятия.

Также, при определении своей сбытовой политики фирме необходимо определить типы существующих посредников, которые могли бы обеспечить функционирование ее канала. Одновременно следует изыскивать и новые прогрессивные маркетинговые каналы. Иногда фирме приходится формировать совсем не тот канал, который она предпочитает, поскольку работать с каналом желаемой структуры слишком сложно или слишком дорого.

Руководству предприятия предстоит решить, сколько посредников будет использовано на каждом уровне канала. Существует три подхода к решению этой проблемы.

Интенсивное распределение. Производители товаров повседневного спроса и сырьевых товаров стремятся наладить их интенсивное распределение - обеспечить наличие своих товаров и возможно большим числом торговых предприятий. Обязательное условие для этих товаров - удобство места приобретения;

Распределение на правах исключительности, путём ограничения числа посредников;

Селективное распределение представляет собой среднее между методами интенсивного распределения и распределения на правах исключительности.

При формировании сбытовой политики товаропроизводители также используют традиционную, горизонтальную, вертикальную и многоканальную систему.

Традиционная система сбыта состоит из независимых производителей, одного или нескольких розничных торговцев. Вертикальная система - структура канала распределения, в которой производители, оптовые и розничные торговцы, представляющие разные уровни каналов, действуют как единая система. Выделяют корпоративные, договорные и управляемые вертикальные маркетинговые системы (ВМС)

Управляемая ВМС координирует последовательные этапы производственно - распределительной деятельности через масштаб деятельности и властное влияние одного из членов системы.

Договорная ВМС состоит из независимых фирм, связанных через установление договорных отношений между независимыми членами канала, что способствует достижению лучших результатов, чем это можно было получить, действуя в одиночку.

В рамках корпоративной ВМС последовательные этапы производства и распределения находятся в единичном владении, осуществляется общее руководство каналом.

Горизонтальная система сбыта представляет собой объединение двух или более фирм в совместном освоении открывающихся маркетинговых возможностей на конкретном рынке.

Многоканальная система сбыта представляет собой использование как прямых, так и косвенных методов сбыта, то есть торговля организуется через собственную сеть и независимых посредников.

1.2 Каналы товародвижения

Канал товародвижения - ряд юридических и/или физических лиц (посредников), занимающихся передвижением и обменом товара; путь товара от производителя к потребителям.

Существует два базисных типа каналов движения:

1)прямые - связаны с перемещением продукции от производителя к потребителю без использования независимых посредников.

2)косвенные каналы - связаны с перемещением товаров от производителя к независимому участнику товародвижения, а затем к потребителю.

Когда производители продают через торговые точки, принадлежащие компании, то используется прямой канал сбыта (например, автозаправочные станции нефтяной компании). Если в процессе товародвижения включается несколько уровней оптовой торговли (например, региональные, местные) и различные виды розничных магазинов (например, сниженных цен, универсальные и специализированные), то используются косвенные каналы.

Типы каналов товародвижения представлены на рисунке 1.

Функции каналов товародвижения:

1) решающая роль в маркетинговых исследованиях.

В силу своей близости к рынку имеют хорошее представление о характеристиках и нуждах потребителей;

влияние на время оплаты закупок продукции - оплата по ее получении, после продажи, через некоторый период или немедленно;

оптовики - стимулируют и обучают персонал розничной торговли, координируют продвижение грузов на местах среди розничных торговцев. Розничные торговцы - местная реклама, персональная продажа и особые мероприятия, выполнение потребительских услуг;

участие в планировании продукции, советы по существующим и новым товарам;

влияют на ценообразование, устанавливают, требующиеся им

надбавки.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Типы каналов товародвижения

При выборе каналов товародвижения надо учитывать ряд основных факторов:

потребители (количество, концентрация, размер средней покупки, размещение и часы работы магазина, ассортимент, помощь торгового персонала, условия кредита);

компания (цели, контроль, сбыт, время);

ресурсы (уровень, гибкость, потребность в сервисе);

знания (функции, специализация, эффективность);

опыт (методы продвижения, отношения в системе сбыта);

6) товар или услуга (цена, техническая сложность, период хранения,

частота отгрузок, масса единицы);

7) конкуренция (число, методы товаро продвижения).



2. АНАЛИЗ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Закрытое Акционерное Общество «Партизан» зарегистрированов 2001 году. Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе.

Общество имеет печать со своим наименованием, фирменный знак и расчетный счет. Акционерами общества являются члены трудового коллектива, каждый из них вправе рассчитывать на дивиденды по результатам хозяйственной деятельности в конце года.

Документом, определяющим деятельность ЗАО «Партизан» является его устав, в соответствии с которым оно может осуществлять любые виды хозяйственной деятельности, за исключением запрещенных законодательством РФ в соответствии с целью своей деятельности (т.е. получением прибыли). Акционерное общество по своему усмотрению пользуется и распоряжается своим имуществом согласно его назначению.

Агрофирма «Партизан» имеет 24,5 тыс. гектаров пашни, 2 тыс. голов крупного рогатого скота (в том числе 700 коров), 3 тыс. свиней, большой машинно-тракторный парк. Хозяйство ежегодно производит 18 тыс. тонн зерна, 14 тыс. тонн сои, 3 тыс. тонн молока и 500 тонн мяса. В общерайонном производстве сельхозпродукции на долю ЗАО «Партизан» приходится 20% зерна, 25 -- сои, 25 -- молока, 30 -- мяса.

В области растениеводства хозяйство делает ставку на сортообновление. Специалисты агрофирмы подбирают сорта по хлебопекарным и пивоваренным качествам, а также по срокам вызревания, устойчивости к болезням, местным погодным условиям. На приобретение элитных семян агрофирма ежегодно тратит более 300 тыс. рублей. За последние годы внедрены в производство новые сорта пшеницы -- «арюна», «лира», «амурская-1495», ячменя -- «ага», сои -- «соната», «Гармония». Мощный зерновой двор предприятия позволяет принять и переработать в сутки до 3000 тонн зерна. Ежегодно на реконструкцию зернового двора направляется до 1,5 млн. рублей.

На территории хозяйства сеть собственных магазинов с товарооборотом 45 млн. рублей в год. Ежегодно агрофирма получает прибыль в размере более 40 млн. рублей (30% от прибыли, получаемой всеми сельскохозяйственными предприятиями района). В ближайшее время агрофирма планирует существенно увеличить сбор зерна и сои за счет внедрения культур интенсивного типа, увеличить поголовье скота, расширить переработку сырья, модернизировать техническую базу, обновить машинно-тракторный парк.

Уставный капитал составляет 14487 тыс.рублей. Он составляется из номинальной стоимости 14487 обыкновенных акций номинальной стоимостью в 1000 рублей, приобретенных акционерами.

Основными видами деятельности являются: производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции; торгово-закупочная, коммерческая, посредническая деятельность; оказание услуг сельскохозяйственным производителям и населению.

Органами управления общества являются: общее собрание акционеров; совет директоров; единоличный исполнительный орган (генеральный директор).

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров. Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и уставом к компетенции общего собрания акционеров. В частности совет директоров определяет приоритетные направления деятельности общества, вносит в устав изменения, касающиеся увеличения уставного капитала.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором. Он подотчётен совету директоров общества и общему собранию акционеров.

ЗАО «Партизан» находится в селе Раздольное Тамбовского района Амурской области.

Рассмотрим объёмные показатели предприятия и его деятельности. Размер предприятия характеризует стоимость и объемы валовой и товарной продукции, зависящие от размера и качества сельскохозяйственных угодий, стоимость основных производственных фондов, наличие энергетических мощностей, численность работников, рациональность их применения (см. таблицу 1).

Таблица I - Показатели размера производства предприятия

Показатели	Годы	Отношение
	2010	2011	2012	2012 г. к 2010 г, в %
1	2	3	4	5
Стоимость валовой продукции, тыс.	181064	195464	317450	175,3
руб.
Стоимость товарной продукции, тыс.	165089	173928	306301	185,5
руб.
Среднегодовая численность	612	579	537	87,7
работников, чел.
Среднегодовая стоимость основных	123067	140750	145545	118,3
производственных фондов, тыс. руб.
Энергоресурсы, л.с.	62710	63378	55284	88,2

На основании анализа таблицы 1 возможно сделать следующие выводы:

стоимость валовой продукции предприятия в рассматриваемом периоде выросла на 136,4 млн. руб., в результате чего рост составил 175,3%, что говорит о том, что валовая продукция предприятия быстро увеличивалась в объёмах;

стоимость товарной продукции предприятия увеличилась на 141,2 млн. руб., при темпе прироста в рассматриваемом периоде на 85,5%, что выше темпов роста стоимости валовой продукции. Таким образом, стоимость товарной продукции предприятия увеличивалась темпами выше темпов роста валовой продукции;

3)среднегодовая численность работников предприятия снизилась на 75человек, что составило 12,3%;

среднегодовая стоимость основных производственных фондов предприятия постоянно увеличивалась в периоде, в результате чего объём основных фондов увеличился на 18,3%, что составило 22,5 млн.руб.;

размер энергоресурсов предприятия в рассматриваемом периоде изменялся разнонаправленно. Так, если в 2011 году было небольшое увеличение размера энергоресурсов предприятия (на 0,7 тыс. л.с), то в 2012 году зафиксировано снижение их размера на 7,4 тыс.л.с, что составило 11,8%.

Рассмотрим обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами (см. таблицу 2).

Таблица 2 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Показатели	Средне	годовая численность работников, чел.	Обеспеч. раб. силой 2012 г., %	Отнош. 2012 к 2010,%
		2010	2011	2012
	План	Факт	План	Факт	План	Факт
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Всего, в т.ч.	615	612	595	579	542	537	99,1	87,7
1. Основной деятельности, из неё:	480	479	480	471	427	425	99,5	88,7
1.1 рабочие	360	352	410	402	360	358	99,4	101,7
1.2 служащие	120	127	70	69	67	67	100,0	52,8
из них:
- руководители	23	23	25	25	27	26	96,3	113,0
- специалисты	44	43	42	41	40	38	95,0	88,4
2. Неосновная деятельность	135	133	115	108	115	112	97,4	84,2



На основании таблицы 2 возможно сделать следующие выводы по обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами:

1) общая численность персонала предприятия сократилась с 612 до 537 чел. (-75 чел.), что составило 87,7% к уровню 2010 года. При этом, общая обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами в 2012 году составляла 99,1%, что говорит о том, что предприятие обеспечено трудовыми ресурсами, дефицит трудовых ресурсов составляет всего 0,9%;

численность основного персонала предприятия снизилась с 479 до 425 человек (-54 чел.) и составила 88,7%. При этом, обеспеченность рабочей силой основного персонала составляет 99,5%, что выше показателей общей численности персонала, что говорит о том, что обеспечение предприятия трудовыми ресурсами в основной деятельности является приоритетом в деятельности кадровой службы;

численность рабочих на предприятии развивалась разно направленно. Если в 2011 году зафиксировано увеличение количества рабочих на предприятии на 50 чел., то в 2012 году снижение составило 44 чел. В результате этого количество рабочих на предприятии в 2012 году примерно соответствует уровню 2010 г. (увеличение на 1,7%), обеспеченностью в размере 99,4%;

количество служащих на предприятии имеет тенденцию к снижению. Так, в 2011 году количество служащих сократилось с 127 до 69 чел. (на 58 чел.) а в 2012 году -- ещё на 2 чел. Таким образом, снижение составило 47,2% при 100% обеспеченности на конец 2012 года;

обеспеченность предприятия руководителями в рассматриваемом периоде находится примерно на одном уровне. В то же время, фактическая численность руководителей выросла с 23 до 26 человек (113% к уровню 2010 года), при обеспеченности 96,3% (дефицит в размере 1 чел.). Фактическая численность специалистов снизилась с 43 до 38 чел. (88,4% к уровню 2010 года), при обеспеченности в размере 95% (дефицит 2 чел.);

по неосновной деятельности предприятия наблюдается снижение количества работников. Так, если в 2010 году численность работников по неосновной деятельности составляло 133 чел., то в 2012 - только 112 чел. Общая обеспеченность рабочей силой по данному направлению составляет 97,4%, при уменьшении численности на 15,8%.

Таким образом, на предприятии постоянно снижается численность работников, притом, что обеспеченность рабочей силой на предприятии находится на высоком уровне.

Таблица 3 - Анализ финансовых результатов деятельности предприятия

Показатели	Годы	Отношение 2012 г. к 2010 г, в %
	2010	2011	2012
1	2	3	4	5
Выручка от реализации товаров, работ, услуг, тыс.руб.	165089	173928	306301	185,5
Себестоимость произведённой продукции, тыс. руб.	137430	163034	266880	194,2
Прибыль (убыток) от реализации, тыс.руб.	17124	10894	39421	230,2
Уровень рентабельности, %	12,5	6,7	14,8	118,5

Проведем анализ финансовых результатов на предприятии (см.табл.3)

На основании таблицы 3 возможно сделать следующие выводы:

объём выручки предприятия увеличился в рассматриваемом периоде на 85,5%, при общем росте выручки на 141,2 млн. руб.;

объём себестоимости произведённой продукции предприятия вырос в периоде на 94,2%, что выше темпов роста выручки в рассматриваемом периоде. При этом, рост себестоимости составил 129,5 млн. руб.;

прибыль от реализации в периоде изменялась разно направленно. Так, в 2011 году относительно 2010 года снижение объёмов прибыли от реализации составило 6,2 млн.руб., а в 2012 году относительно 2011 - прибыль от реализации увеличилась на 20,5 млн.руб., что составило 230,2% к уровню 2010 года;

уровень рентабельности также изменялся разно направленно. Если в 2011 году он составлял всего 6,7%, снизившись с 12,5 по сравнению с 2010 годом, то в 2012 году данный показатель составил 14,8%, увеличившись на 18,5% относительно уровня 2010 года.

Таким образом, возможно сделать вывод о том, что рассматриваемое предприятие имеет положительные финансовые результаты, несмотря на некоторое снижение прибыли от продаж и уровня рентабельности в 2011 году.

2.2 Каналы сбыта продукции предприятия

Рассмотрим основные каналы сбыта продукции ЗАО «Партизан» по их уровням:

1) Канал нулевого уровня

Канал нулевого уровня используется ЗАО «Партизан» для той продукции, которая имеет ограниченный срок годности, либо может быть реализована без переработки населению напрямую через торговые точки ЗАО «Партизан». К такой продукции относится:

молоко и некоторые молочные продукты;

картофель и другие корнеплоды;

часть мясной продукции.

Структура продаж в данном канале представлена на рисунке 2.



Рисунок 2. Структура продаж в канале нулевого уровня ЗАО «Партизан» в 2012 г.

Из данного рисунка видно, что на долю молока приходится 37% продаж в канале нулевого уровня. Это обуславливается тем, что молоко представляет собой скоропортящийся продукт, сроки реализации которого составляют до 12 часов. Продукты из молока, срок хранения которых не превышает 3-х суток, также продаются в данном канале. К такой продукции относится творог, сметана, сыворотка. Доля данной продукции составляет 14%. Картофель и другие корнеплоды (морковь, свекла, редис и прочие) составляют в канале 21%. Особенностью их реализации является то, что они реализуются в период с конца июля до середины сентября, в более поздние сроки канал нулевого уровня для данной продукции не используется. Доля мяса свежего и охлаждённою составляет в канале 17%. Особенность данной продукции состоит в том, что она также должна быть реализована в короткие сроки, в противном случае, она должна быть переработана. Сырокопчености занимают в канале 6% от общих объёмов реализации. На долю прочей продукции приходится 5% всего объёма продаж в канале.

2) Канал первого уровня

Рассмотрим структуру продаж в канале первого уровня относительно видов продукции ЗАО «Партизан» (см. рисунок 3).



Рисунок 3. Структура продаж в канале первого уровня ЗАО «Партизан» в 2012 г.

Из данного рисунка видно, что основным продуктом, продаваемым через канал первого уровня, является картофель. Необходимость продажи

картофеля в канале первого уровня обуславливается тем, что данный вид продукции требует массового распространения, при этом, оптовые покупатели в Амурской области на данную продукцию отсутствуют. Доля картофеля в канале первого уровня ЗАО «Партизан» составляет 38%. Вторым по значимости продуктом, реализуемым в канале первого уровня, является мясо, на долю которого приходится 21 % реализации в канале. На долю продуктов из молока приходится 19% всей реализации в канале. Эта доля формируется закупками таких предприятий Благовещенска, как ОАО Хладокомбинат и ОАО Молокозавод. Доля молока составляет 6%. Доля сырокопченостей в реализации продукции канала первого уровня составляет 11%, доля сои и зерновых составляет 2% и 3% соответственно. Низкие доли данной продукции обуславливаются тем, что и соя и зерновые реализуются для кормовых нужд населению, в основном - в сельской местности.

3) Канал второго уровня

Рассмотрим структуру канала второго уровня ЗАО «Партизан» в разрезе продукции (см. рисунок 4).

Рисунок 4. Структура продаж в канале второго уровня ЗАО «Партизан» в 2012 г.

Данный рисунок показывает, что основную долю в канале обеспечивает соя, на которую приходится 29% продаж. Причиной этого является то, что предприятие продаёт сою оптовым фирмам (Иркутский масложиркомбинат, Уссурийский масложиркомбинат), которые производят из неё собственную продукцию, которая далее распространяется на рынок. Кроме этого, большие доли в канале занимают мясо (24%) и зерновые (21%). Мясо реализуется на ОАО «Мясокомбинат» Благовещенска, а также на комбинаты в Якутске и Хабаровске, зерновые отгружаются в адрес ООО «Амурагроцентр» для последующей переработки. Доля продуктов из молока, поставляемых в канал, составляет 14%, на долю продуктов переработки сои приходится 3% от реализации в канале.

Рассмотрим структуру реализации по уровням каналов в денежном выражении (см. рисунок 5).



Рисунок 5. Структура реализации по уровням канала ЗАО «Партизан» в 2012г.

Из данного рисунка видно, что на долю канала нулевого уровня приходится 15% всего объема реализации, на долю канала 1-го уровня - 37%, на долю канала 2-го уровня - 48%. Такая организация сбыта ЗАО «Партизан» говорит о том, что в деятельности предприятия большую роль играют фирмы посредники (в том числе - производители продукции). Основную роль в них играют оптовые фирмы-покупатели продукции предприятия, что требует оптимизации работы с ними.

2.3 Оценка сбытовой деятельности предприятия

Основным показателем эффективности сбытовой деятельности фирмы является объём прибыли, полученной от реализации. Рассмотрим структуру прибыли, полученной ЗАО «Партизан» от сбыта продукции в разрезе каналов в период 2010-2012 гг. (см. рисунок 6).



Рисунок 6. Структура прибыли от реализации продукции ЗАО «Партизан» в 2010-2012 гг., %

На основании данного рисунка возможно сделать следующие выводы:

1) доля прибыли от канала нулевого уровня стабильно растёт. Так, в рассматриваемом периоде она увеличилась с 19% до 22%, что говорит о том, что данный канал развивается предприятием более интенсивно, чем другие;

2)доля канала первого уровня в прибыли от реализации ЗАО «Партизан» стабильна, и составляет 36%-37% в рассматриваемом периоде, что говорит о том, что предприятие в значительной степени ориентировано на наличие опорных розничных реализаторов своей продукции;

3) доля канала второго уровня в прибыли от реализации снизилась в периоде с 45% до 41%, что говорит о том. что данный канал становится менее выгоден предприятию.

Рассмотрим уровень рентабельности каждого канала относительно канала нулевого уровня для того, чтобы определить причины изменений объёмов реализации по каналам (см. рисунок 7). Уровень рентабельности канала 0-го уровня принята за 100%.



Рисунок 7. Динамика уровня рентабельности в каналах распределения ЗАО «Партизан» в 2010-2012 гг. (канал 0-го уровня принят за 100%)

На основании анализа данного рисунка возможно сделать следующие выводы:

1) канал первого уровня имеет в 1,3-1,35 раза меньший уровень рентабельности, чем в канале нулевого уровня. Таким образом, возможно говорить о том, что посредник - розничный торговец забирает у предприятия 30-35% прибыли при реализации через его торговую точку. При этом, уровень рентабельности данного канала относительно канала нулевого уровня стабилен, и составляет 74%-76%;

2) динамика уровня рентабельности канала 2-го уровня показывает снижение с 61% в 2010 году до 49% в 2012 году. Данный факт приводит к тому, что ЗАО «Партизан» становится менее выгодно реализовывать свою продукцию через данные каналы. В то же время, так как значительные объёмы продукции предприятия занимает соя, переработка которой ведётся в Амурской области в ограниченных объёмах, а предприятие не имеет базы для её переработки, оно вынуждено сохранять данный канал в качестве основного для реализации продукции. Использование данного канала приводит к тому, что большая часть прибыли достаётся оптовой фирме-покупателю, что связано именно с отсутствием мощностей по переработке.

Рассмотрим динамику показателя уровня затрат на реализацию товара по уровням канала распределения (см. рисунок 8).

Рисунок 8. Динамика показателя уровня коммерческих затрат по уровням канала

На основании данного рисунка возможно сделать следующие выводы:

1) затраты на реализацию в канале нулевого уровня постепенно растут. Так, в рассматриваемом периоде они увеличились на 0,05% - с 1,26% до 1,31%, однако, данные затраты являются минимальными по доле в составе себестоимости;

2)затраты на реализацию, в канале первого уровня составляют от 4,39% до 4,48%, однако, рост данного показателя достаточно небольшой;

3)затраты на реализацию в канале второго уровня являются наибольшими, и имеют тенденцию к увеличению. Так; в рассматриваемом периоде данный показатель увеличился с 7,16% до 7,35%. При этом, на конец 2008 года данный показатель в 5,6 раза больше затрат на реализацию в канале нулевого уровня ив 1,6 раз больше затрат на реализацию в канале первого уровня.

На основании проведённого в главе 2 анализа сбытовой деятельности ЗАО «Партизан», возможно сделать следующие выводы:

1)объём реализации продукции предприятием растёт при общем уменьшении численности работающих и снижении энергозатрат на производство;

основной канал реализации -- канал второго уровня. При этом, доля данного канала сокращается, доля канала первого уровня стабильна, а доля канала нулевого уровня - увеличивается;

наибольший уровень рентабельности на предприятии - в канале нулевого уровня, что обуславливается реализацией через собственные магазины, наименьший - в канале второго уровня;

уровень затрат на реализацию в канале нулевого уровня значительно ниже затрат на реализацию в каналах первого и второго уровней, в результате чего уровень прибыли от реализации в канале нулевого уровня растет, в канале первого уровня - стабилен, а в канале второго уровня - снижается.



3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СБЫТА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Разработка программы стимулирования сбыта

Современное состояние рынка продукции, предлагаемой ЗАО «Партизан», характеризуется следующими особенностями:

1)Наличие значительного спроса на молоко со стороны производителей;

На текущий момент в стране существует дефицит молока. При этом, собственно молоко не является дефицитом, однако, для перерабатывающих предприятий, потребляющих молоко, его не хватает. Такая ситуация сложилась из-за комбинации следующих факторов:

-введения с 2013 года новых технических условий (ТУ) на выпуск молочной продукции;

-значительного снижения выпуска молока сельским хозяйством;

-высокой потребностью перерабатывающих предприятий в молоке, для выпуска продукции.

2) Значительная разница между стоимостью изделий в упаковке и неупакованного товара;

Стоимость изделий в упаковке (для товаров постоянного спроса) может быть в 2-4 раза выше стоимости сырья. Так, закупочная цена на молоко в Амурской области составляет 7-10 руб. за литр, а стоимость 1 л. молока в рознице составляет около 25 руб.

Необходимость несения затрат на выход в крупные и средние розничные сети;

Для того, чтобы розничные сети продавали продукцию того или иного производителя, часто необходимо либо внесение денежных средств в качестве взноса за доступ в сеть, либо соблюдение определённых форматов упаковки. При этом, большинство сельхозпроизводителей не имеет возможности для фасовки продукции, рекламы и брендинга.

4) Необходимость фасовки части продукции.

Основная масса сельскохозяйственной продукции продаётся сельхозпроизводителями оптовым покупателям - переработчикам. При этом, последние обеспечивают фасовку и дальнейшее распространение продукции.

В результате отсутствия фасовки производители имеют возможности реализации продукции только на розничных рынках, где объёмы продаж значительно ниже, чем в розничных сетях, так как, во-первых, колхозные розничные рынки функционируют только по выходным, а магазины ежедневно. Кроме того, магазины обеспечивают определённый уровень обслуживания, чего нет на колхозных рынках.

На основании проведённого в главах 2 и 3 исследования системы сбыта ЗАО «Партизан», возможно, предложить следующие опорные идеи для стимулирования сбыта предприятия:

1) Закупка оборудования для фасовки продукции;

Закупка оборудования для фасовки продукции, прежде всего молочной, а также по фасовке сыпучей продукции (крупы) позволит предприятию получать дополнительную прибыль, которая на сегодняшний день достаётся переработчикам. При этом, стоимость оборудования для фасовки относительно невелика. Так, стоимость линии для разлива безалкогольной продукции фирмы «Тетра-пак» составляет 110-150 тыс. евро (4-6 млн.руб.), что для такого предприятия, как ЗАО «Партизан» не является значительным препятствием.

Использование фасовки позволит решить следующие проблемы:

- увеличить качество продукции и его сохранность;

-выйти с предложением к розничным сетям для продвижения собственной продукции и исключению одного из посредников, то есть по преобразованию канала второго уровня в канал первого уровня.

2) Работа по созданию private label;

Частная марка (Private Label) -- собственная марка, которая придается в сетях дистрибьюции товару со стороны компании оптовой или розничной торговли по согласованию (контракту) с производителем.

На сегодняшний день частная марка является достаточно простым способом повышения доходности для розничных сетей. В то же время, на Амурском рынке использование частных марок очень ограничено. Так, сеть Кэш&Кэрри использует частную марку для продажи сахара и круп, однако, лишь эпизодически, сеть «Россия» - марку «Затея», другие местные сети частных марок не имеют.

Рассмотрим преимущества Private Label:

С точки зрения экономической выгоды, очевидно, что владелец сети, напрямую размещая заказ, имеет возможность регулировать цены и извлекать несколько большую прибыль из конкретного продукта в своем сегменте при определенных условиях.

Частная марка формирует категории лояльных постоянных клиентов, делающих покупки не только Private Label, но и других товаров.

Продвигает сеть за счет косвенной рекламы. Упаковка продукта, стоящая на кухонной полке или в холодильнике, с логотипом сети, постепенно будет формировать доверие потребителя, которое легко будет ретранслироваться и на другие категории товаров Private Label. Что, естественно, будет способствовать возможности расширять ассортимент и зарабатывать.

Защищает сеть от ценового диктата производителя.

Производителя, имеющего локальные или национальные бренды, ситуация, когда торговые сети начинают выпускать частные марки, как правило, беспокоит. Мало того, что ведется постоянная рекламная война за умы и сердца покупателя с прямыми конкурентами, еще и возникает угроза со стороны сетей.

Снижение объемов продаж в сегментах, отмеченных появлением Private Label, в какой-то мере неизбежно. Это приведет к еще более острому рекламному противостоянию. Помимо сетей существуют менее крупные розничные торговцы, которым выпуск частной марки не под силу и экономически не выгоден. Возможно, будут создаваться картели, открывающие свои собственные сети, хотя это требует глобального подхода. Не исключено и внедрение новых маркетинговых моделей, таких как эксклюзивные условия, которыми не могут похвастать конкуренты, взамен на участие в прибыли с марочной стоимости в конкретной сети. В любом случае параллельное существование традиционных брендов и Private Label неизбежно.

Размещение заказа розничной сети или торговой компании на своем предприятии имеет как положительные, так и отрицательные стороны для производителя. В первую очередь надо понимать, что для этого будут использоваться ограниченные, промышленные мощности, произведенные же товары не всегда в достаточно большом объеме, размещенного заказа можно будет реализовать конкретному покупателю. В то время как перепроизводство таких товаров чревато серьезными финансовыми потерями. Так, упаковка продукции, заказываемая в больших объемах в целях ее удешевления, будет расходоваться лишь по мере реализации продукции, какой-то конкретной сетью, к тому же всегда существует вероятность отказа розничного оператора от сотрудничества с данным производителем, по различным причинам, а с другой стороны - если объемы производства в немалой степени ориентированы на какую-либо сеть, то в случае разрыва отношений производителя и заказчика для производителя могут наступить не лучшие времена.

Недостатки Private label для розничных сетей:

проблемы с производителем. Очень многое зависит от того, насколько качественный продукт произведет поставщик, насколько высока степень его ответственности, в плане сроков поставок товара;

плохой продукт, выпущенный под брендом сети, может в какой-то мере испортить отношение потребителя и к самой сети.

В самой крупной розничной сети мира - Wal-Mart - продажи товаров под private label составляют достаточно солидный процент от всех продаж. Но главное то, что они позволяют Wal-Mart манипулировать поставщиками. Заключать договора на своих условиях

Естественно, далеко не все продукты могут быть выпущены под торговой маркой розничной сети. Например, сигареты или алкогольные напитки почти никогда не идут, как private label. Здесь очень многое играет бренд, и потребитель не будет доверять тому, что считает непроверенным (а private label входит в эту категорию).

Если говорить о ценовых сегментах, то существует мнение, что private label могут существовать только в низком ценовом сегменте. Оно не верно. Сегодня даже в Росси представлено большое количество «частных марок» в middle и premium сегментах.

Наличие фасовки позволит ЗАО «Партизан» предложить для крупных розничных сетей Благовещенска и Амурской области создать частные марки, таким образом, повысив привлекательность этих товаров для покупателей. Так, возможно предложить создание частных марок молока и круп для таких сетей, как «Максима», «Россия», «Стик», которые на сегодняшний день их не имеют.

3)Использование сетей оптовых покупателей ЗАО «Партизан»

На сегодняшний день одним из крупнейших покупателей продукции ЗАО «Партизан» является ОАО «Мясокомбинат» г. Благовещенска. Данное предприятие закупает мясо и продукты его первичной переработки. Особенностью розничной сети ЗАО «Партизан» является наличие у ОАО «Мясокомбинат» развитой розничной сети. Общее количество торговых точек, заказывающих продукцию предприятия по г.Благовещенску, составляет более 100, их них около 20 - принадлежит самому ОАО «Мясокомбинат». Основной объём продукции ОАО «Мясокомбинат» (около 80%) продаётся на территории Амурской области, поставки в Якутию составляют около 15% от объёма производства, ещё около 5% приходится на Хабаровский край и ЕАО. При этом,

в г. Благовещенске реализуется около ^1/4 всего объёма продукции, остальные ³Л реализуются за пределами г. Благовещенска.

Вход в розничную сеть ОАО «Мясокомбинат» не обусловлен наличием форматов для продукции ЗАО «Партизан», в связи с чем возможно продажа через сеть ОАО «Мясокомбинат» не переработанной продукции предприятия, например, нефасованного молока.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе рассматриваются вопросы организации сбыта продукции ЗАО «Партизан» Тамбовского района Амурской области.

В первой части работы даются теоретические основы сбытовой деятельности предприятия. Дается определение сбытовой политики организации как выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга, а также комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта и прочим направлениям.

Каналом товародвижения называется ряд посредников, осуществляющих передвижение и обмен товара. Существует два основных канала товародвижения - прямой и косвенный. Косвенные каналы опосредуются независимыми посредниками, в функции которых входит выполнение операций по приближению товара (в физическом смысле) до конечного потребителя.

Прогнозирование объёмов сбыта производится, в основном, как математико-статистическими методами, так и экспертными методами. При этом, первые используются в тех случаях, когда имеется ретроспективная информация, а вторые - при её отсутствии.

Во второй части работы рассматривается деятельность ЗАО «Партизан» по сбыту продукции. Особенностями сбыта продукции данной организации является то, что в канале нулевого уровня реализуется продукция, не требующая переработки, с повышением уровня канала объём не перерабатываемой продукции падает, повышается доля продукции, требующей переработки. В то же время, рентабельность с повышением уровня канала снижается, так как значительную долю прибыли забирают посредники, в том числе - предприятия-переработчики. Также, с увеличением уровня канала повышается уровень коммерческих затрат.

С целью совершенствования сбытовой деятельности ЗАО «Партизан» предложен комплекс мероприятий, основным из которых является первичная переработка продукции (упаковка), что позволяет предлагать розничным сетям Благовещенска создание private label на основе продукции предприятия. Кроме того, возможно использование сетей основных оптовых покупателей ЗАО «Партизан» (на примере ОАО «Мясокомбинат») для увеличения объёмов продаж в нулевом канале и снижения в каналах более высокого уровня, что должно позволить предприятию увеличить объёмы прибыли.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс РФ. - М.: Инфра-М, 2001. - 256 с.

Аванесов А.Ю., Клочко А.Н., Васькин Е.В. Основы коммерции на рынке товаров и услуг. М.: Инфра-М, 2005. - 417 с.

Братин Л.А., Данько Т.П. Торговое дело. М.: 2004. - 198 с.

Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности предприятий в современных условиях хозяйствования / Маркетинг в России и за рубежом, 2001, №6. http;//www.mevriz.ru/articles/2001/6/984.html

Каплина С.А. Технология оптовой и розничной торговли. Ростов-на-Дону, 2002.-317 с.

Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинговый анализ.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. - 367 с

Ли К. Создание клиентской базы : пошаговое руководство по превращению контактов в деньги / Кендра Ли; пер. с англ. [Болдышева А.В.]. -- М.: Вершина, 2006. - 360 с: ил., табл.

Лукич Р. Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера.М. : ООО «Добрая книга», 2004. - стр. 92.

Макгалли Т.М. Основы эффективных продаж. Киев.: «София», 2007. - 288 с.

Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник.: Рек. Мин обр. РФ/ Ред. В. А. Алексушин. - 2-е изд.. перераб и доп. - М.: Даликов и К, 2003. -321 с.

Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. М.: Инфра-М, 2000. - 221 с.

Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность Часть 1: Розничная торговля. Екатеринбург, 2002. - 326 с.

Норка Д.И. Управление отделом продаж малого предприятия. Стратегии и тактика успеха. М.: Гроссмедиа, Росбух, 2008. - 137 с.

Осипова Л.В. Основы коммерческой деятельности Л.В. М.: Юнити, 2000. -420 с.

Половцев Ф.П. Коммерческая деятельность. Учебник. М.: Инфра-М, 2000. -717 с.

Северцев М.С. Учимся торговать. М: Инфра-М, 2002. - 356 с.

Соловьёв А.А. Розничная торговля. М.: Юнити-Дана, 2000. - 218 с.

Торговое дело учебник под ред. Л.А. Братина и Т.П. Данько, М.: Инфра-М, 2002.-407 с.

Управление продажами. 2-е изд. / В. Вертоградов. -- СПб.: Питер, 2005. -- 240 с: ил. -- (Серия «Маркетинг для профессионалов»).

Уткин З.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов. - М.: «Зерцало», 2001. -432 с.

Шнаппауф Р. Практика продаж. М.: Бизнес. 2003. - 178 с.

Экономика предприятия и отрасли промышленности под. ред. АС. Пелиха Ростов: Феникс, 2004. - 294 с.

Якокка Л. Карьера менеджера. Минек.: Попурри, 2005.- 544 е.

Размещено на Allbest.ru

...