Модель економічних показників ефективності організаційної структури ТОВ "Контракт-М"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Трансформаційні зміни в економіці України вимагають оновлення організаційних структур управління вітчизняних промислових підприємств та формування структур, адаптованих до функціонування в ринкових умовах. Перебудова організаційних структур управління значною мірою обумовлюється змінами за шкалою виробничої диверсифікації та супроводжується утворенням автономних та на пів автономних структурних одиниць: відокремлених підрозділів, філій та дочірніх підприємств. Це поєднується з формуванням організаційних структур управління з вищим ступенем децентралізації та вимагає обґрунтування його вибору.

Підвищення конкуренції між виробниками, зменшення життєвого циклу товарів при підвищенні вимог до їхньої якості, загальна нестабільність економічних, технологічних, політико-правових і соціальних факторів приводять до того, що структурно стійкі організаційні системи не в змозі вчасно адаптувати завдання й процеси, що відбуваються на підприємстві, до сформованих умов, і таким чином, виявляються неефективними й нежиттєздатними.

Проте абсолютна більшість вітчизняних підприємств традиційно використає лінійно-функціональні бюрократичні структури й тому мають низький рівень інноваційної активності. Підвищена увага керівників приділяється виробництву, маркетингу, а питання управління персоналом й удосконалювання організаційної структури розглядаються в останню чергу, оскільки економічний ефект від цих заходів є важко оцінюваним й, як правило, довго очікуваним.

Удосконалення системи і методів управління - одна з найбільш важливих умов забезпечення життєдіяльності підприємства і його прибуткового функціонування. Ринкові відносини впливають безпосередньо на структуру управління підприємством. При вірному виборі організаційної структури управління підприємством, її ефективній побудові, підприємство має можливість забезпечити максимальну прибутковість за рахунок підвищення продуктивності виробництва. Від оперативності, економічності та надійності управління залежить можливість підприємства вижити в умовах ринку. проектування управління економічний кадровий

До удосконалення управління не можна підходити як до разового заходу. Це безперервний процес, що диктується як внутрішніми, так і зовнішніми чинниками, зокрема ринковими відносинами в народному господарстві, умовами і розширенням міжгалузевих зв'язків всередині країни і міждержавних господарських контактів, розвитком спеціалізації та кооперування виробництва, розвитком науки і техніки. Особливого значення набуває ця проблема на промисловому підприємстві, тому що від прийнятих рішень і ефективності організаційної структури управління залежить якість виробничої діяльності.

Практичне втілення нових принципів управління дуже складне і вимагає радикального перегляду всієї філософії бізнесу, зміни психології працюючих, підвищення їх кваліфікації та зростання людського потенціалу. Все більша кількість підприємств намагається відійти від колишніх командно-ієрархічних відносин у своїх організаціях і посилити позиції шляхом кращого використання і створення умов для розвитку. Одночасно змінюються підходи до формування стратегії розвитку і його цілей, до побудови структури організації та менеджменту, до процесу розробки і прийняття управлінських рішень і до оцінки ефективності роботи організації.

Існуючий механізм управління промисловим підприємством в Україні характеризується глибоким функціональним розподілом праці і вузькою його спеціалізацією, обмеженою самостійністю структурних одиниць підприємства і окремого працівника. Має місце надзвичайно високий рівень централізації управління (значне навантаження лягає на першого керівника при наявності цілого ряду керівників середньої ланки), авторитарна система повноважень і незначне їх делегування на нижчі рівні, відсутність розподілу сфер за рішенням стратегічних і оперативних завдань. Тому організаційна структура підприємства є важливою складовою успішного досягнення цілей вибраної стратегії. Від того, як організоване підприємство залежить вся його діяльність. Дуже часто недоліки в організаційних структурах приводили навіть досить могутні підприємства до кризових ситуацій. Вибір організаційної структури, найбільш відповідної внутрішнім і зовнішнім чинникам, що визначають діяльність підприємства, є найважливішою задачею.

Виходячи з цього, оптимальна структура це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати з високою ефективністю своїх цілей.

Потрібно підкреслити, що не існує якої-небудь однієї організаційної структури, ідеально відповідної для всіх ринкових ситуацій, тому підприємства повинні постійно вирішувати завдання удосконалення існуючої структури. В сучасних умовах підприємствам необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища й адаптувати оргструктури відповідно до змін.

Актуальність обраної теми зумовлена тим, що ефективність виробничо-господарської діяльності промислового підприємства в першу чергу залежить від його системи управління, досконалість якої визначається багатьма факторами, серед яких можна виділити наступні: форма організаційної структури підприємства і її відповідність умовам функціонування й специфіці виробництва, рівень з координованості системи управління й ступінь погодженості цілей окремих ланок управління один з одним, оптимальність складу співробітників по кількості й професійних вимогах, зацікавленість персоналу в результатах своєї роботи, рівень організаційної культури.

Таким чином, удосконалення організаційної структури підприємства, яка б відповідала ринковим умовам його функціонування, забезпечувала ефективність, економічну стійкість і життєздатність останнього є актуальним.

Проблемам проектування й удосконалювання організаційних структур підприємств присвячені роботи багатьох вітчизняних і закордонних авторів, серед яких можна виділити: И.А. Александрова, А.Н. Аликова, А.И. Амошу, И. Ансоффа, Я.Г. Берсуцкого, С. Бира, Б.В. Буркинского, В.М. Гееца, П.В. Єгорова, Ю.Г. Лисенко, Н.Е.Рогозу, Н.Н. Лепу, Б.З. Мильнера, С.К. Рамазанова, А.В. Сідорову, Н.Г. Чумаченько та інші. Питання управління персоналом розглядаються в роботах Д.П. Богині, В.М. Данюка, В.А. Дятлова, Н.Д. Лукьянченко, А.И. Пушкаря, В.В. Травіна, С.В. Шершні та ін.

Предметом дослідження є процес удосконалення організаційної структури управління підприємством.

Об'єктом дослідження є ТОВ «Контракт-М».

Метою дипломної роботи є пошук шляхів удосконалення організаційної структури управляння підприємством.

Для досягнення поставленої мети були поставлені та вирішені наступні завдання:

- розкрити сутність організаційної структури управління підприємством;

- дослідити організацію управління та типи організаційних структур;

- розглянути проблеми вдосконалення організаційної структури управління підприємством;

- проаналізувати основні економічні показники діяльності підприємства ТОВ «Контракт-М»;

- проаналізувати особливості організаційної побудови ТОВ «Контракт-М»;

- оцінити стан кадрового потенціалу ТОВ «Контракт-М» та факторів впливу на нього;

- розробити шляхи удосконалення організаційної структури управління підприємством;

- запропонувати моделювання нової організаційної структури;

- запропонувати способи удосконалення класів моделі організаційної структури управління підприємством ТОВ «Контракт-М»;

- запропонувати модель економічних показників ефективності організаційної структури ТОВ «Контракт-М».

Інформаційною базою дипломної роботи є законодавча база України, Постанови Верховної Ради та Кабінету Міністрів України, відповідна нормативна документація, статистичні дані Державного комітету статистики України, дані оперативної, статистичної звітності та нормативні матеріали підприємства «Контракт-М».

Теоретичною основою дипломної роботи стали фундаментальні положення загальної економічної теорії, загальної теорії систем, дослідження класиків організаційної теорії Ф. Тейлора, М. Вебера, А. Файоля, Г. Саймона, Д. Томпсона, М. Крозьє, Д. Вудворд та ін., наукові праці вітчизняних та зарубіжних вчених з питань організації виробництва, реструктуризації підприємств, стратегічного управління, управління персоналом, інформаційних систем. Основними з яких є праці Колота А.Г., Припотня В.Ю, Лейбкинда А.Р., Лагоши Б.А., Мороза О.С., Рогози М.Є, Смирнова Г.Н., Шевченка А.Ф. та інших вчених.

Для досягнення поставленої мети в роботі використано загальнонаукові методи, зокрема методи порівнянь, угруповань, спостереження, фінансово-економічного аналізу, комплексної оцінки, системний та процес ний підходи.

У дипломній роботі обґрунтовано об'єктивну необхідність вирішення важливої задачі - удосконалення організаційної структури управління підприємством, що забезпечує життєздатність підприємства в умовах нестабільності ринкового середовища.

Основним здобутком проведеного дослідження є те, що в основу створення моделі організаційної структури покладено вдосконалену модель Ericssonа-Penkerа яка дозволяє враховувати основні чотири системні сутності будь якої організаційної системи, а саме мету діяльності, систему бізнес-процесів для досягнення цієї мети, ресурсів необхідних для забезпечення бізнес-процесів і бізнес-правил, які однозначно регламентують діяльність організаційної структури в тих чи інших умовах.

Дипломна робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, 52 літературних джерел, 7 додатків. Повний обсяг роботи - 157 сторінки друкованого тексту, в тому числі 19 таблиць, 12 рисунків.

РОЗДІЛ 1. Теоретико-методологічні основи проектування організаційної структури управління підприємством

1.1 Сутність організаційної структури управління підприємством

Категорія „структура” відображає будову та внутрішню форму системи. Зв'язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взаємовідношення частини і цілого. Наявність структури - невід'ємний атрибут всіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності. Категорія „структура” означає відносно стійкі зв'язки, які існують між елементами організації. Структура сприяє збереженню стійкого стану системи, а система структури є показником її організованості.

Існує велика кількість визначень організаційної структури управління підприємством, і відрізняються вони за рівнем деталізації досліджуваного предмета. Наведемо кілька з них.

Базилевич Л.А у своїх працях розглядає структуру як синтез взаємозв'язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов'язана з досягненням її глобальної мети [4].

Воронин А.Л. стверджує, що організаційна структура управління являє собою внутрішню будову будь-якої виробничо-господарської системи, тобто спосіб організації елементів у систему, сукупність стійких зв'язків і відносин між ними [8].

Гончаров В.М. дає наступне визначення поняття організаційної структури управління - «це форма системного управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів із використанням лінійних, функціональних і між функціональних зв'язків у процесі спілкування» [10].

Організаційна структура характеризується розподілом цілей і завдань управління між підрозділами й працівниками й спрямована, насамперед , на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілом між ними прав і відповідальності. Від здатності організаційної структури управління й самого апарата управління реагувати на дестабілізуючу діяльність підприємства, від її адекватності стратегічним цілям і завданням підприємства, мобільності й можливості використання власного потенціалу залежить в остаточному підсумку й економічна стабільність самого підприємства [32].

Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством) [23].

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

1) склад та структура функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів;

5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

6) інформаційні зв'язки.

Зазначено, що більшість науковців розглядають організаційну структуру як будову організації, на основі якої здійснюється управління нею.

Як бачимо, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розуміння сутності організаційних структур управління підприємством (організацією).

Таким чином, організаційну структуру управління можна визначити також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.

Де, ланками управління є відокремлені органи (працівник), наділені функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав; а рівень управління - це сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

- адаптивність (здатність організаційної структури пристосовува­тися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

- гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

- адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

- спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

- оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

- оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

- надійність (гарантованість достовірності передачі інформації;

- економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації;

простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать: розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, та технологія її вироб­ництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. виробничих, збутових тощо); характер об'єднання (концерн, фінансова група тощо).

Для продуктивної роботи підприємства й своєчасного реагування на постійні зміни зовнішніх і внутрішніх факторів, йому необхідна найбільш підходяща управлінська структура, здатна згодом видозмінюватися й модернізуватися. У цей час для українських підприємств проблема вибору й застосування управлінських структур є особливо актуальною, що обумовлено декількома причинами:

- по-перше, більшість підприємств має потребу в серйозній реструктуризації або, щонайменше, в оздоровленні й удосконаленні управління. Традиційні управлінські структури, які застосовувалися на підприємствах протягом декількох десятків років без значних змін, сьогодні не в змозі забезпечити ефективну роботу й тільки погіршують ситуацію, підштовхуючи підприємство до кризи;

- по-друге, вітчизняна економіка тривалий час була ізольована від західного досвіду в області управління, і тепер українським підприємствам важко переходити на нові стандарти управління, впроваджувати управлінські структури новітнього типу через свою непідготовленість і відсутність доступу до сучасних інформаційних і комунікаційних технологій.

- по-третє, серйозною проблемою для України є недолік кваліфікованих менеджерів, здатних щонайкраще здійснювати управління підприємством, підвищуючи ефективність управлінських структур [33].

Організаційні структури управління є найбільш консервативними елементами системи управління, тому що їхня зміна завжди зачіпає інтереси цілих колективів. Разом з тим структура управління будь-якого підприємства повинна відповідати вимогам ринкової ситуації, інакше діяльність підприємства може виявитися неефективною.

Основу організаційного потенціалу становить організаційний ресурс керівників - функція повноважень, влади, лідерських якостей, використовуваного стилю управління й ціннісних установок [24].

Формування й використання організаційного потенціалу спрямовано на рішення таких завдань [29]:

-посилення контролю й звітності менеджерів через систему внутрішнього аудита й контроллінгу, а також зовнішнього незалежного аудиту;

-зміцнення відносин підприємства як з великими акціонерами (підвищення відповідальності за ухвалені рішення), так і із дрібними (забезпечення їхніх прав участі в прийнятті рішень);

-реорганізація структури управління з метою розширення господарської самостійності окремих структурних підрозділів, оптимального делегування повноважень і відповідальності, скорочення циклу прийняття рішень, пристосування стилю роботи менеджерів до умов впровадження сучасних інформаційних технологій;

-модернізація процесу управління власністю;

-розробка механізму вторинної емісії акцій.

Фактори організаційного потенціалу системи корпоративного управління багато в чому визначаються досконалістю організаційної структури по такими характеристиками, як [12]:

-застосування прогресивних схем управління (процесної, матричної й ін.);

-відповідність організаційної структури дереву цілей, що відображає загальну й функціональну стратегії;

-відсутність функціонально надлишкових підрозділів і керівників;

-відсутність "розривів" у лініях субординації, функціонально дублюючих ланок;

-відсутність "розривів" у циклах прийняття рішень і контролю за їхнім виконанням;

-раціональний рівень централізації (децентралізації) повноважень;

-відповідність ієрархічних вертикальних рівнів нормам керованості.

Свідченням зростання організаційного потенціалу є такі показники, як якість й оперативність прийняття управлінських рішень, швидкість й якість виконуваних рішень, якість управлінської документації, економічність роботи управлінського персоналу [38].

Розвиток теорії організаційного проектування дозволило сформувати безліч підходів до синтезу організаційних структур. Сучасні підходи до організаційного проектування можна розрізняти по тому, чи розглядається дана проблема як наукова, заснована на точних методах впливу на параметри організаційної системи, або ж як проблема емпіричного знання й соціального досвіду людей, коли досвід практиків відносно раціональних форм організації трудової діяльності є більше важливим, чим положення науки про організації. Складність проблеми й нерозвиненість прикладної науки про організаційні системи спричиняються застосування на практиці обох підходів у їхньому сполученні, і хоча емпіризм у формуванні оргсистем часто домінує, наукові концепції, методи, рекомендації в цій області стають усе конструктивніше [52].

В основі всіх методів проектування організаційних структур лежить системний підхід. У внутрішнім середовищі підприємства можна умовно виділити як мінімум три взаємозалежні підсистеми: технологічну (що включає матеріальні елементи виробництва), організаційно-економічну ( що включає фінансові, організаційно-структурні й управлінські елементи) і соціально-психологічну (включає індивідуальні або групові елементи живої праці). Системний підхід дозволяє розглядати організацію як цілісну систему, що володіє особливими властивостями, що має вихід, пов'язаний з метою функціонування, вхід (ресурси), зв'язок із зовнішнім середовищем, зворотний зв'язок, але, що складається із взаємозалежних елементів і підсистем зі своїми специфічними властивостями.

Проведення досліджень підприємства з позицій системного підходу включає декомпозицію об'єкта (підприємства) до рівня, необхідного завданнями дослідження, і встановлення наявності й достатності видів забезпечення для функціонування й розвитку як підсистем, так і системи в цілому. Властиво системний підхід, будучи загальнонауковим методом пізнання, повинен лежати в основі будь-яких інших підходів до проектування оргструктур. Розходження ж у підходах до дослідження й проектування організацій часто визначаються доданням більшої вагомості одній підсистемі в порівнянні з іншої: при виведенні на ключові позиції техніки й технології мова йде про технократичний підхід; при опорі, в основному, на управління, можна говорити про менеджерський, структуралістський підхід; при опорі на економіку - про фінансово-економічний підхід; при опорі на соціальну підсистему формуються соціологічний, психологічний і культурологічний підходи [19].

Поряд із системним підходом у практиці організації систем управління одержали широке поширення й інші підходи. Розглянемо найбільш важливі з них.

Процесний підхід - розглядає управління як безперервну серію взаємозалежних управлінських функцій, реалізованих у рамках загальних процесів, які проходять через всі підрозділи, задіють всі служби, і орієнтовані на кінцевий результат. З погляду процесного підходу, підприємство є набором процесів й, відповідно, управління підприємством є управління процесами. Кожен процес при цьому має свою мету, ступінь виконання якої є критерієм його ефективності. Мети всіх процесів є цілями нижнього рівня, через реалізацію яких досягаються цілі верхнього рівня - цілі підприємства [31].

Ситуаційний підхід - проголошує ідею існування різноманіття, а не універсальності раціональних форм організації й управління. Застосування тих або інших форм управління об'єктивно обумовлено конкретними умовами (ситуацією), у яких перебуває об'єкт управління. На відміну від традиційної методології емпіричної школи, прийняття рішень із використанням ситуаційного підходу ґрунтується не на аналізі окремих, часом унікальних об'єктів, одиничних прикладів, а на узагальненні емпіричного матеріалу, отриманого з обстежень великої кількості однорідних об'єктів, чіткому визначенні залежні й незалежних змінні організації й зовнішнє середовище й установленні співвідношень між ними.

Ситуаційний підхід припускає, що між підприємством і зовнішнім середовищем не тільки існують відносини адаптації, але зовнішні характеристики середовища й внутрішні структурні й поведінкові параметри підприємства нерозривно зв'язані об'єктивними закономірностями й взаємо залежностями . Крім зовнішнього середовища важливими детермінантами організації управління також можуть виступати незалежні змінні цілей, технології, розміру підприємства, нововведень й ін. [19].

Таким чином, ситуаційний підхід спрямований на те, щоб запропонувати проекти організацій і систем управління, найбільш відповідним специфічним ситуаціям їхнього функціонування.

Поведінковий (біхейвіоральний - behavіoral) підхід - відводить людським, особливо психічним, аспектам систем управління центральну роль і вони розглядаються через вивчення "поводження" як характеристики діяльності індивідів, первинних груп й організацій. Поведінковий підхід нерідко протиставляється підходам інженерні й математичному, у яких елементи й відносини систем управління розглядаються уособлено й спеціальних передумов про поводження в явному виді в теорію й прикладні розробки не вводиться. Застосування поведінкового підходу ставить акценти саме на персоналі підприємства, і саме за допомогою методів роботи з персоналом розглядає інші складові виробничої системи [12].

Особлива увага в поведінковому підході приділяється мотивації персоналу. Серед наробітків в області мотивації широку популярність одержала концепція ієрархії потреб Маслоу, відповідно до якої зарплата, наявність роботи, захист інтересів робітників розглядається як задоволення нижчих потреб індивіда, які можуть лише запобігти незадоволеності від роботи, а приналежність до формальних і неформальних груп, моральне заохочення, просування, самовираження - як задоволення його вищих соціальних потреб [28].

Широку популярність одержала також концепція мотиваційної бази трудового поводження, висунута Д. Макгрегором у вигляді теорій X й Y й її розвиток У. Оучі у вигляді теорії Z з урахуванням практики японського менеджменту [29].

Разом з тим розгляд такої проблеми, як проектування оргструктур, що представляють собою сукупність людей й їхніх дій у самостійній постановці, як правило не здійснюється. Нерідко воно підмінюється іншим завданням, що ставиться до вдосконалювання організації виробництва, тобто раціоналізації праці робочих і технологічних виробничих процесів. Причина цього в тім, що технічні, економічні, інформаційно-управлінські й соціальні аспекти організаційних систем об'єктивно перебувають у нерозривному зв'язку.

На практиці гарні проекти вдосконалювання організацій неминуче стосуються всіх цих аспектів. Але в окремих наукових дисциплінах є тенденція звужувати (у теоретичних і методичних цілях) постановку завдання. Серед підходів, що вживають спробу синтезу різних аспектів організаційної системи, можна виділити теорію соціально-технічних систем, дослідження операцій ( управлінські - технічні підходи) і лише деякі слабкі, невпевнені спроби розробити комплексний "управлінське - соціотехнічний " підхід [46].

В основу класифікації відомих підходів до проектування організаційних структур можуть бути взяті дві ознаки, запропоновані Р. Кілманом [18]:

1) що є центральним об'єктом удосконалювання: структура або процеси організації;

2) яка домінуюча передумова про члени організації: відповідно до теорії X або Y (по Д. Макгрегору).

Сполучення наведених ознак дозволяють виділити наступні групи наукових шкіл і концепцій в області організаційного проектування [29]:

а) підхід "теорія X - процес" - це "наукове управління" (Ф. Тейлор, Г. Гант, Т. Емерсон) і "класична школа" (А. Файоль, Л. Гьюлік і Л. Урвік, Г. Кунц і С. О'доннел);

б) "теорія Y - процес" - це школа "людських відносин" (Е. Мейо, Ф. Ротлісбергер й ін.), а також "поведінкові гуманісти" (Д. Макгрегор, К. Арджиріс, Р. Лайкерт);

в) "теорія Х - структура" - ці концепції "бюрократії" (М. Вебер, Т. Парсонс й ін.), а також "ситуаційна теорія" (П. Лоуренс, Д. Лорш. Д. Томпсон й ін.);

г) "теорія Y - структура" - це теорія "соціотехнічних систем" (Э. Трист, А. Райс, П. Емері й ін.) і методика MAPS (Р. Кілман, Б. Маккілві).

У цієї трохи спрощеній і нестрогій класифікації спостерігається тенденція до синтезу формально-управлінських і соціальних проблем організації, що, власне кажучи, і становить сутність сучасної проблеми організаційного проектування. Існують й інші спроби класифікації основних напрямків у цій сфері управлінського знання [29].

Однак більшість підходів до організаційного проектування, прийнятих у сучасній науці управління, має істотний недолік - вони охоплюють, здебільшого, концепції опису й аналізу організаційних систем у цілому, а не властиво проблему їхнього вдосконалювання, що не виділяється з більше загальної проблематики. У цих типизаціях, як правило, зовсім не враховується специфіка методичного апарата організаційного проектування.

Сучасні підходи до організаційного проектування доцільно розглядати по наступних напрямках [9].

1. Проектування системи управління як завдання синтезу структури з деяких первинних елементів. Це головним чином завдання формування адміністративно-управлінської системи організації у вигляді угруповання робіт, посад, індивідуальних виконавців, елементів інформаційного процесу, що ставиться сугубо раціонально.

2. Проектування системи управління як завдання раціоналізації технології організаційних процесів. Тут у рамках безлічі різноманітних підходів віддається пріоритет організаційним процесам у порівнянні зі структурою системи й проблема вдосконалювання останньої зачіпається лише побічно. Серед процесів, що є об'єктом системного проектування, перебувають процеси прийняття рішень, планування, інформаційні процеси, процеси комунікацій і нововведень й ін.;

3. Удосконалювання організаційної структури як завдання організаційних змін. Це напрямок істотно відрізняється від двох названих вище, оскільки об'єктом його впливу є "людський фактор" у системах управління, організаційний клімат, сам процес формування організацій, а методичним інструментарієм - прикладний апарат біхейвіоральних наук.

4. Завдання ситуаційного вибору характеристик організаційної системи управління. Це найбільш сучасний напрямок, що поєднує й теоретичної концепції організації як відкритої системи, і підходи до вибору її раціональних характеристик (насамперед організаційної структури управління) у єдності з механізмами й процесами її функціонування. Воно засновано на моделі організації як системи, у якій у главу розгляду ставляться об'єктивні змінні, але велике значення надається цілісним характеристикам організації, а також цінностям і суб'єктивним судженням її членів як джерелу ідей, інформації, шляхів й умов формування й впровадження організаційних проектів.

Кожне з напрямків 1-4 має свої сильні й слабкі сторони, можливості й обмеження. Однак, їхнє використання може бути покладене в основу специфічного концептуального й методологічного апарата організаційного проектування, застосовного в умовах функціонування сучасних українських підприємств.

1.2 Організація управління та типи організаційних структур

Термін „організація” вважається одним з найуживаніших. Він використовується в таких значеннях [20]:

- як система, і зокрема, як система управління, що розглядається як єдиний організм;

- як стадія процесу управління, призначена для створення нової, або реорганізації чи ліквідації діючої системи;

- як господарюючий суб'єкт тощо.

У широкому розумінні, термін „організація” означає певний порядок, а підвищення рівня організованості - впорядкування. Досягнутий порядок можна визнати повним, якщо в ньому знайшли практичне втілення чотири аспекти впорядкованості, які виходять з того, що визначені[36]:

а) межі системи, тобто встановлено, скільки та які системоутворюючі одиниці вона охоплює;

б) змінні, які характеризують одиниці, що утворюють систему;

в) встановленні допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень на кожну з них;

г) спосіб дії кожної одиниці і схема їх взаємодії.

Для ефективного функціонування сучасних підприємств необхідні, перш за все, досконалі внутрішні зв'язки. Об'єднання різних частин підприємства в єдине ціле забезпечується організаційною функцією менеджменту.

Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як множину взаємозв'язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її стосунки із зовнішнім середовищем.

Поняття „організація” охоплює такі взаємопов'язані елементи: мету, завдання; групування завдань для визначення видів робіт; групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації; делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління; створення організаційного клімату, який спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації; проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації; побудову єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища [44].

Склад організаційних функцій передбачає три основні фази, кожна з яких, в свою чергу, теж складається з трьох етапів таблиці 1.1.

Таблиця 1.1.

Фази організаційного процесу [20]

Основні фази організаційного процесу	Функції, що здійснюються в межах кожної фази
1 Фаза почину (ініціювання) бере початок від першого задуму організації до стадії реального формування апарату організації	а) визначення завдань організації; б) визначення способів їх вирішення; в) забезпечення здійснення.
2. Фаза облаштування (координації) триває від початку формування до поточної діяльності	а) визначення системи необхідних видів діяльності; б) визначення складу виконавців: в) забезпечення стимулювання виконавців.
3. Фаза розпорядча (адміністрування) здійснюється у сформованому апараті за визначеними напрямами як поточне керівництво діяльністю організації	а) делегування повноважень та обов'язків; 6) визначення змісту розпоряджень; в) забезпечення виконання розпоряджень.

Організація як функція менеджменту - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті - забезпечити перехід від стратегії до структури.

Практичним результатом виконання організаційної функції є: затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв'язків між підрозділами; регламентація функцій, під функцій, робіт і операцій, встановлен­ня прав й обов'язків органів управління та службових осіб; затвердження положень, інструкцій; підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у ке­руючій та керованій системах.

Повноваження об'єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координування завдань. Засобом, за допомогою яко­го керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування. Делегування - це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети організації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегування - це акт, який перетворює людину в керівника.

Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Повноваження -- це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. В організації межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, які викладаються письмово або передаються підлеглому усно. Межі повноважень розширюються у напряму більш високих рівнів управління організацією.

Розрізняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штабні).

Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спрямування своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставленої мети. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками у встановлених організацією, законом або звичаєм межах.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат в сучасних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три типи штабного апарату:

- консультативний апарат (спеціалісти, залучені на постійній або тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва);

- обслуговуючий апарат (напр., відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо);

- особистий апарат (різновид обслуговуючого апарату, який формується прийняттям на роботу секретаря або помічника).

Основні види штабних повноважень: рекомендаційні повноваження; обов'язкові узгодження; паралельні повноваження; функціональні повноваження; лінійні повноваження всередині апарату.

При всьому різноманітті типів використовуваних організаційних структур підприємств можна виділити три їхній основних класи [23]:

- класичні лінійно-функціональні структури;

- дивізіонні структури;

- адаптивні організаційні структури.

Розглянемо більш докладно умови застосування кожного класу організаційних структур.

Організаційна структура управління - форма системного управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів із використанням лінійних, функціональних і між функціональних зв'язків у процесі спілкування.

Лінійні зв'язки виникають між підрозділами і керівниками різних рівнів управління, де один керівник підпорядкований іншому.

Функціональні зв'язки характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління, і між ними не існує адміністративного підпорядкування.

Між функціональні зв'язки мають місце між підрозділами однакового рівня управління.

З усього різноманіття організаційних структур управління дуже чітко виділяються дві великі групи. Це - ієрархічні й адаптивні організаційні структури (рис.1.1.)

Рис.1.1. Класифікація видів організаційних структур управління [46]

Розглянемо у чому полягає їхнє розходження.

Ієрархічні організаційні структури (їх ще називають формальними, механістичними, бюрократичними, класичними, традиційними) характеризуються твердою ієрархією влади на підприємстві, формалізацією правил і використовуваних процедур, централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.

Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності.

Ієрархічні структури управління мають багато різновидів. Вони утворюються відповідно до принципів, які були сформульовані ще на початку XX сторіччя. При цьому головна увага приділялася поділу праці на окремі функції.

Сучасні організаційні структури ієрархічного типу походять від елементарних структур. Елементарна організаційна структура відображає дворівневий поділ, що може існувати тільки на малих підприємствах. При такій структурі в організації виділяються верхній рівень (керівник) і нижній рівень (виконавець).

До елементарних структур можна віднести лінійні та функціональні організаційні структури управління. Ці види структур як самостійні не використовуються жодним великим підприємством.

Застосування організаційних структур першого класу засновано на спеціалізації й поділі управлінської праці. Спеціалізація управлінської праці приводить до розукрупнення функцій управління, підвищенню однорідності управлінських робіт, сприяє підвищенню кваліфікації праці й поглибленню знань у певній області. Серед організаційних структур даного класу виділяють: лінійну, лінійно-штабну, функціональну, і лінійно-функціональну[46].

У лінійний структурах апарат управління складається із взаємо підлеглих органів у вигляді ієрархічної градації, наприклад, директор по виробництву - начальники цехів - старші майстри - майстри. Тут найбільшою мірою дотримуються принципи єдиноначальності і єдності розпорядництва, коли в одних руках зосереджене керівництво всією сукупністю операцій, що мають загальну мету, і кожна ланка управління може одержувати розпорядження тільки від однієї особи.

Лінійна структура виявляється найменш гнучкою, тому що всі функції управління зосереджені в одних руках, і при цьому можливості рішення функціональних проблем виявляються незначними, оскільки вимагають спеціальних знань. Лінійні керівники в першу чергу зайняті рішенням оперативних невідкладних проблем, а стратегічному керуванню підприємством, формулюванню й рішенню нових завдань віддається найменший пріоритет, тобто ці завдання практично не вирішуються. Лінійні структури також не пристосовані до рішення комплексних завдань, оскільки ускладнена координація між окремими підрозділами, через те, що всі питання комплексного характеру повинні вирішуватися через першого керівника.

У чистому виді лінійні структури практично не використаються або ж застосовуються тільки для дуже невеликих підприємств [22]. Розглянемо деякі найпоширеніші модифікації лінійних структур.

Лінійно-штабні структури відрізняються від лінійних тим, що при лінійних керівниках створюються підрозділи (штабні служби), які не мають права прийняття рішень, а лише допомагають лінійному керівникові виконувати окремі функції. До чисто штабних підрозділів можна віднести відділи координації, аналізу, оптимізації, органи інспекцій і т.і. Лінійно-штабна структура забезпечує функціональну спеціалізацію в управлінні. Однак, при великій кількості підрозділів, наявність функціонально подібних штабів при кожному лінійному керівнику, приводить до розростання кількості штабів, дублюванню функцій, і як наслідок, - до істотного збільшення накладних витрат [12].

У функціональній структурі кожен функціональний керівник має всю повноту влади з питань, що входять у його компетенцію. У такій структурі відсутній єдиний керівник, а виконавці підлеглі відразу декільком функціональним керівникам. Функціональна спеціалізація підвищує ефективність управління, сприяючи кращому рішенню окремих завдань, однак також породжує проблему між функціональної координації, розриваючи єдиний процес управління, спрямований на реалізацію загальної мети. Така організаційна система є вкрай консервативної, оскільки не сприяє створенню нових або скасуванню старих функціональних служб. У чистому виді в цей час функціональні структури майже не використаються [27].

Найбільш завершеною організаційною структурою даного класу є лінійно-функціональна структура, заснована на сполученні лінійної й функціональної структури. Така структура забезпечує новий поділ управлінської праці, при якому лінійні ланки управління покликані приймати рішення, а функціональні - консультувати, інформувати, координувати, планувати. У такій системі зберігається принцип єдиноначальності, однак керівники функціональних служб здійснюють свій вплив на виробничі й управлінські процеси, не володіючи розпорядницькими правами [6,13,34].

Сформулюємо позитивні й негативні сторони лінійно-функціональної структури [34].

Переваги: функціональна спеціалізація апарата управління істотно підвищує його професіоналізм й ефективність прийнятих управлінських рішень; має місце чітке розмежування повноважень, що забезпечує однозначність і несуперечність прийнятих рішень; в оргструктурі складаються стійкі й надійні зв'язки.

Недоліки: твердий авторитарний стиль управління, відсутність автономії й самостійності нижніх підрозділів; дуже ускладнені процеси координування при виникненні необхідності меж функціональної координації: координацію виявляється можливим здійснити тільки на найвищому рівні управління. Як наслідок цього: значна довжина й перевантаження каналів комунікації (від самих нижніх рівнів до вищого керівництва, а потім через функціональних керівників знову вниз), слабка взаємодія осіб, що приймають рішення на одному рівні, перевантаження вищої ланки управління, що не завжди виявляється в стані забезпечити координацію. У результаті залучаються додаткові помічники, які можуть підкорятися керівникам різних рівнів. Це не завжди виявляється ефективним, оскільки приводить до розростання штабної структури, невизначеності процесів прийняття рішень і зниженню відповідальності за ухвалені рішення.

Організаційні структури другого класу - дивізіональні структури одержали широке поширення у великих підприємствах. Головна їхня відмінна риса полягає у виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів). Кожен дивізіон має свої функціональні служби й повністю відповідає за виробництво, збут продукції й одержання прибутку. При цьому управлінський персонал вищого ешелону системи управління підприємством звільняється від рішення оперативних і тактичних завдань і зайнятий переважно завданнями стратегічного управління. Виділяють кілька видів дивізіональних структур: продуктові, регіональні, з орієнтацією на конкретного споживача [18].

У дивізіонально-продуктових структурах керівник дивізіону відповідає за виробництво й збут певного виду продукції, керівники функціональних служб підлеглі лінійному керівникові дивізіону. Підприємства з такою структурою здатні швидше реагувати на зміни умов конкуренції, технології, споживчого попиту, поліпшується координація робіт з виробництва продукту.

У дивізіональних структурах, орієнтованих на споживача, функціональні служби формуються навколо певних груп споживачів і покликані обслуговувати їхні потреби з максимальною ефективністю. Такі структури більше поширення одержали в сфері послуг. Наприклад, діяльність комерційних банків може бути спрямована на індивідуальних клієнтів, міжнародні організації, обслуговування юридичних осіб.

Дивізіонально-регіональні структури використаються, коли діяльність підприємства поширюється на кілька регіонів або країн. Така структура сприяє прийняттю більше ефективних рішень у дивізіонах, оскільки враховуються регіональні особливості й переваги клієнтів, особливості законодавства й соціально-економічного середовища.

Використання дивізіональних структур ефективно для великих виробництв при їхньому розширенні, на підприємствах із широкою номенклатурою продукції, при інтенсивному проникненні на закордонні ринки, зокрема , наприклад, для комбінатів з повним циклом виробництва.

Основні переваги дивізіональних структур: конкретному продукту, споживачеві або регіону приділяється стільки ж уваги, скільки приділяє спеціалізована компанія, що забезпечує гнучкість управлінських рішень, швидку адаптацію до змін і забезпечує конкурентноздатність підприємства; відбувається розвантаження вищого ешелону управління, що дозволяє приділяти увагу стратегії розвитку компанії; перенесення відповідальності за прибуток на лінійних керівників дивізіонів допомагає наблизити їх до проблем ринку.

Серед головних недоліків дивізіональних оргструктур можна назвати наступні: збільшення рівнів управління часто приводить до непогодженості цілей окремих дивізіонів і вищого ешелону управління; слабка координація між окремими дивізіонами, що приводить до неефективності використання загальних ресурсів; збільшення накладних витрат у зв'язку з дублюванням функціональних служб у дивізіонах; всі недоліки лінійно-функціональних структур також можуть проявлятися й в окремих дивізіонах [35].

Дивізіональні структури широко поширені на підприємствах промислово - розвинених країн, особливо в США. У нашій же країні через ще не переборену тенденцію концентрації й укрупнення виробництв, дивізіональні структури поширені слабо [17].

Третій клас організаційних структур - адаптивні організаційні структури, або програмно-цільові - є особливо популярним у сучасних авторів і знаходить досить широке висвітлення в сучасній літературі [4,19,43]. Основна відмітна риса таких структур - особлива увага горизонтальним координуючим взаємодіям між ланками одного рівня управління. Серед адаптивних структур найбільше поширення одержали проектна й матрична[10].

Проектні структури використають при організації цілеспрямованих змін на підприємствах: реконструкція виробництва, розробка й освоєння нових видів продукції, будівництво об'єктів та інше.

У рамках діючої структури управління підприємством створюється деяке цільове структурне утворення - проектна команда. Така структура є тимчасовою й створюється для рішення конкретного комплексного завдання. При цьому в одну проектну команду залучаються кваліфіковані співробітники різних професій з різних функціональних служб. Керівник проекту відповідає за всі види діяльності від початку проекту до його завершення, у його підпорядкуванні тимчасово перебувають всі члени проектної команди, він же розпоряджається всіма ресурсами, пов'язаними з виконанням проекту. Після завершення проекту, такі структури розформовуються. Тому доцільно утворювати таку проектну структуру тільки для великомасштабних проектів. Для більше дрібних проектів можливе залучення фахівців з функціональних підрозділів. При цьому зберігається їхнє підпорядкування керівникам функціональних служб, а керівник проекту грає лише роль координатора [6].

Переваги проектної структури: проектні групи наділяються відносною автономією й у меншому ступені піддаються впливу функціональних керівників; орієнтація на кінцеву мету проекту стимулює робочу команду проекту до більше ефективного виконання покладених на них робіт; децентралізація рішення оперативних завдань забезпечує гнучкість й оперативність прийняття управлінських рішень; збалансоване вв'язування робіт з реалізації проекту з ресурсними можливостями; об'єктивна оцінка діяльності окремих фахівців; економія ресурсів; забезпечення пріоритетів глобальних цілей організації (підприємства) над локальними цілями функціональних підрозділів; досить проста система планування й звітності[39].

До недоліків проектної форми управління варто віднести проблему розподілу функцій між проектною й організаційною системою управління. Тобто , виникає невизначеність, які повноваження центр може передати вниз на проектний рівень управління, щоб забезпечити максимальну ефективність реалізації проекту. У результаті частина функцій по керуванню проектом (наприклад, вибір проекту, визначення строків реалізації проектів, розподіл ресурсів) залишаються прерогативою центра, що не завжди ефективно з погляду реалізації проекту.

При наявності декількох проектів, виконавець може бути задіяний й в інших проектах й, таким чином, може підкорятися декільком проектним керівникам, з іншої сторони проектні структури приводять до дроблення кадрових ресурсів. Для забезпечення ефективного й злагодженого функціонування робочої групи проекту, що складає з різних функціональних фахівців, необхідний досить тривалий період адаптації(за деякими оцінками - до півтора року), а також необхідна зміна існуючої оргструктури підприємства. Тому даний тип організаційної структури управління, мабуть, доцільно застосовувати в складних, великих проектах, які мають більшу тривалість проектного циклу, умови реалізації яких не є повністю певними[25].

...