Диверсификация производства в рамках ОАО "Кранспецбурмаш"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы исследования заключена в том, что диверсификация, являясь реальным инструментом устранения возникающих диспропорций воспроизводства и оптимального перераспределения различных ресурсов предприятия, выступает важнейшим координатором направления реструктуризации, выдвигая перед компанией различные цели и задачи.

Сегодня многие российские предприятия, функционирующие в различных отраслях и преследующие самые разнообразные цели: от простого желания выжить до получения дополнительной прибыли стали выбирать стратегию диверсификации производства, совершенно забывая о том, что экономические, социальные и технологические аспекты данного явления для промышленных предприятий отечественной экономической теорией изучены недостаточно. Именно поэтому ключевой проблемой исследования становится выбор между практической реализацией стратегии диверсификации производства и высокими рисками потери вложенного капитала, которые могут возникнуть в связи с недостаточной теоретической разработкой всех аспектов данного процесса.

Научная разработанность. Вопросы, связанные с диверсификацией производства стали привлекать к себе пристальное внимание и изучаться в период перехода отечественной экономики к рыночным отношениям. Особое внимание данной проблеме уделял известный ученый И. Ансофф, предложивший общее определение термину «диверсификация» как процессу перераспределения имеющихся ресурсов конкретного предприятия. Также свой вклад в разработку этой темы внесли зарубежные и отечественные ученые такие как: Т. Коно, Г. Минтцберг, П. Хол, Н.В. Виноградова, С.А.Орлова, Ф.Т. Землянский и др.

Объект исследования - ОАО Шимановский машиностроительный завод «Кранспецбурмаш».

Предмет исследования - основные направления диверсификации производства в рамках ОАО «Кранспецбурмаш».

Цель исследования - разработка плана диверсификации производства по основному направлению деятельности ОАО «Кранспецбурмаш» и оценка его экономической эффективности.

Задачи исследования:

1) обозначение понятия, сущности и целей процесса диверсификации;

2) составление подробной табличной и описательной классификации направлений и форм диверсификации с учетом многообразия их основных отличительных признаков;

3) выявление и анализ факторов, влияющих на эффективность диверсификации производства;

4) представление организационно-экономической характеристики ОАО «Кранспецбурмаш».

5) анализ производственной среды предприятия и определение направления и формы диверсификации;

6) разработка плана диверсификации производства в рамках ОАО «Кранспецбурмаш».

Теоретико-методологической основой для данного исследования послужили многочисленные научные труды и публикации отечественных и зарубежных авторов в областях экономики, стратегического планирования и управления предприятием.

Эмпирическая база исследования предполагает комплексное использование и реализацию следующих методов:

ѕ аналитический метод и спользовался для анализа научной литературы по теме иссследования;

ѕ метод типологизации позволил классифицировать формы и направления диверсификации по их ключевым (отличительным) признакам и особенностям;

ѕ прогностический метод позволил разработать план диверсификации для КФ «Кранспецбурмаш»;

Практическая значимость данного исследования заключается в изучении различных теоретических, экономических и социальных аспектов диверсификации, способствующих разработке наиболее эффективного, обоснованного и экономически выгодного плана диверсифиации производства для ОАО «Кранспецбурмаш».

Структура курсового проекта: 40 страниц, введение две главы, заключение, список используемой литературы, включая титульный лист и содержание. Первая глава содержит основные теоретические аспекты исследуемой темы. Втарая глава содержит анализ производственно-экономической среды предприятия и разработку практических рекомендаций по устранению выявленных проблем.



1. Теоретические основы и особенности диверсификации производства

1.1 Понятие, сущность, мотивы и цели диверсификации

В условиях рыночной экономики крупные промышленные предприятия развиваются в различных организационно-правовых формах в соответствии с целями развития, установленными для них владельцами. Одним из путей развития для бизнеса в Российской экономике стало создание большого числа диверсифицированных компаний [6, 34 c.].

Вопросы, связанные с диверсификацией производства стали привлекать к себе особое внимание исследователей и изучаться в период перехода отечественной экономики к рыночным отношениям [8,54c]. Многие российские предприятия, функционирующие в различных отраслях стали выбирать стратегию диверсификации производства, преследуя различные цели: от простого желания выжить до получения дополнительной прибыли. В связи с этим примечателен тот факт, что экономические, социальные и технологические аспекты явления «диверсификация» для промышленных предприятий отечественной экономической теорией изучены недостаточно, так как изначально большая часть внимания уделялась особенностям процесса диверсификации производства на оборонных предприятиях.

В экономической литературе встречается большое количество определений диверсификации. Но главная сложность заключается в том, что диверсификация - такая экономическая категория, которой не всегда можно дать однозначное и четкое определение, поэтому важным моментом для любой организации, столкнувшейся с необходимостью диверсификации производства, является способность истолковать данную концепцию развития применительно к своим обстоятельствам [10,76c].

Принимая во внимание и учитывая многообразие взглядов и подходов к толкованию термина диверсификация, рассмотрим и проанализируем несколько из них.

Достаточно общее и широкое определение: диверсификация (познелат. diversificatio - изменения, общее разнообразие, образованное от лат. diversus - разный и facio - делаю) есть расширение номенклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями или объединениями. Такое расширение связано с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и на организацию новых видов производства, предполагающих проникновение в другие отрасли. Таким образом, в отечественной экономической литературе диверсификация определялась как «проникновение капитала данной организации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности» [25,45 c].

Исходя из вышесказанного видно, что с экономической точки зрения, диверсификация - это развитие производства и прирост объемов за счет дополнительного выпуска новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на нем. Такое определение очень часто оправдывает себя. Однако оно не учитывает аспекты диверсификации, которые имеют место в деятельности современных предприятий. Среди них выделяется способность организации «упорядочить» свой капитал и интеллект, для создания огромного поля деятельности для управленцев и обеспечения возможностей для дальнейшего роста [18,23 c]. В таком контексте диверсификация означает вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она может внести эффективный менеджмент или новый способ управления деятельностью фирмы. Отсюда главная цель диверсификации - добиться в будущем повышения показателей экономической эффективности при полном использовании ресурсов.

Определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уделявшим большое внимание этой проблеме, выглядит следующим образом: «диверсификация - термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих» [1,44 c].

Необходимо данное определение дополнить двумя уточнениями.

Во-первых, этот процесс касается, прежде всего, перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и, причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции [19,68 c].

Во-вторых, диверсификация непосредственно связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых предприятием, что в свою очередь делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта. При этом решаются не столько вопросы выживания организации, сколько задачи обеспечения ее устойчивого поступательного роста. В случае, когда продукты компании имеют очень узкое применение, она является специализированной, если же они находят разнообразное применение, то это диверсифицированная компания [8,32c].

Таким образом, множество толкований термина диверсификация могут быть сгруппированы в пределах двух ключевых концепций имеющих различный смысл в зависимости от способа интерпретации исследуемого понятия:

ѕ «номенклатурная (ассортиментная)», когда речь идет о расширении ассортиментного ряда продукции внутри предприятия;

ѕ «без явных связей», когда расширение производственной структуры предприятия связано с выходом за пределы основной отрасли;

Обобщая различные терминологические подходы, мы пришли к выводу о правомерности следующего определения: диверсификация производства - это трансформация предприятия, связанная с внедрением ранее не выпускавшихся товаров [3,54c]; не применявшихся технологий производства, управления, предпринимательства; предполагающая освоение новых рынков и осуществляемая на основе перераспределения и рационализации используемых ресурсов.

При этом следует различать:

ѕ собственно диверсификацию производства, связанную с расширением номенклатуры выпускаемой продукции или организацией новых производств [7,18 c];

ѕ диверсификацию вложений, как распределение капитала инвестора между различными ценными бумагами для снижения инвестиционного риска;

ѕ диверсификацию маркетинговой деятельности, представляющую собой особый вид стратегии маркетинга, направленной на расширение рыночных сфер за счет внедрения новых видов продукции и услуг, не имеющих тесных связей с основной деятельностью предприятия.

Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики [10,46 c].

Суть стратегии диверсификации производства заключается в обеспечении стратегической стабильности деятельности компании и уменьшении ее зависимости от меняющейся конъюнктуры рынка.

В результате осуществления диверсификации происходит физическое и организационное изменение в структуре бизнеса, которое не дает возможности полностью воспользоваться предыдущим опытом деятельности компании, т. е. происходит формирование нового уклада производства, появляются новые каналы сбыта продукции, а изменения касаются, в том числе и структуры персонала.

Можно выделить ряд причин диверсификации:

ѕ увеличение степени риска, связанного с усилением конкуренции на рынке, что сказывается на финансовом положении в течение определенного времени;

ѕ наличие свободных оборотных средств и неполная загрузка производственных мощностей;

ѕ падение рентабельности основного производства;

ѕ стремление к росту масштаба производства.

Таким образом, основными задачами диверсификации являются следующие [5,17 c]:

1) сделать компанию растущей, т. е. улучшить модель роста компании;

2) укрепить стабильность компании, несмотря на наличие случайностей, имеющих неблагоприятные для компании последствия (снижение рисков за счет перераспределения капитала в многопрофильной деятельности).

Преимущества диверсифицированного производства дают возможность предприятию достигать цели, которые недоступны при выпуске однородной продукции [37,78c]. Эти цели можно изобразить в виде схемы, представленной на рисунке 1.

Рисунок 1. Экономические преимущества диверсификации

В основе диверсификации, прежде всего, лежат экономические выгоды для предприятий, которые заключаются в ослаблении воздействия кризисных факторов, таких как усиление конкуренции, глобализация экономики, падение рентабельности основного вида бизнеса и т.д. с целью уменьшения возможных негативных последствий от их воздействия на производственную деятельность, осуществляемую предприятием.

Важность определения цели диверсификации заключается в том, что именно она является основой управления этим процессом и помогает фирме определить главный способ повышения эффективности организации [21,45c].

Процесс целеполагания в каждой отрасли и на каждом предприятии происходит в фиксированных условиях, которые могут существенно различаться, но результаты анализа научной литературы позволили создать схему, которая упорядочивает и раскрывает ключевые мотивы и цели диверсификации производства. Данная схема отображена в приложении курсового проекта, а здесь представлены пять основных групп целей, которые преследует стратегия диверсификации:

1) Рост компании. В случае, когда рынок основной продукции из-за насыщенности и высокой конкуренции становится непривлекательным, принимается решение о входе в другую область деятельности с целью осуществления роста компании [5,98 c];

2) Снижение рисков. Наряду с ростом компании дальнейшей целью диверсификации является максимально возможное снижение риска. Риск деятельности специализированной компании может уменьшиться, если она диверсифицируется в области, которые будут мало связанны с основной. Например, если основная продукция компании сильно подвержена сезонности или конъюнктурным спадам, то выход на новые рынки предоставляет возможности для сглаживания этих спадов.

3) Создание конкурентных преимуществ. Предприятия в рамках стратегии диверсификации могут усилить свои конкурентные позиции путем соединения различных технологий [4,81 c].

4) Увеличение рентабельности. С помощью осуществления стратегии диверсификации предприятием часто достигается такая цель, как увеличение рентабельности деятельности. Рентабельность во многом зависит от того, насколько эффективно используются ресурсы предприятия. Неэффективно вложенные или имеющиеся в избытке материальные и нематериальные ресурсы в результате диверсификации могут использоваться более эффективно. Диверсификация также позволяет загрузить малозагруженные производственные мощности и соответственно увеличить рентабельность связанного с этим капитала.

5) Социальные цели диверсификации служат сохранению рабочих мест, если продукция основного производства не будет пользоваться достаточным спросом [25,65 c].

Анализ рассмотренных выше целей показывает, что диверсификация развивается на принципах кооперации различных видов труда. Чем больше развивается разделение труда и специализация производства, тем многограннее возможности фирмы в процессе объединения различных видов и сфер предпринимательства. Проведение стратегии диверсификации в каждой конкретной фирме может быть оправдано, прежде всего, в виде распределения риска между различными видами деятельности. Здесь также необходимо отметить, что эффективность внедрения данной стратегии может быть обусловлена достаточной величиной первоначального капитала [7,68 c].

Проникновение в новое дело или отрасль может преследовать одну или несколько стратегических целей, достижение которых обеспечивается одним или несколькими направлениями диверсификации. Отсюда следует, что главная цель диверсификации производства - это создание условий для стабильного и эффективного социально-экономического развития компании, которое в последствии трансформируется в конкретные цели структурной политики, такие как: рост масштаба/размера фирмы; повышение рентабельности продукции; сбалансированность стратегического набора фирмы; обеспечение финансовой устойчивости компании [3,49 c].

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что диверсификация создает предпосылки организационно-экономического характера для развития наиболее конкурентоспособных форм и направлений производства на данном предприятии, что в свою очередь ведет к оптимизации и повышению конкурентоспособности бизнеса, а также к его финансовой устойчивости. Становясь важной частью воспроизводства, диверсификация деятельности делает предприятие более чувствительным к изменениям внешней среды, увеличивает способность к восприятию новых потребностей рынка, следовательно, повышает готовность предприятия к завоеванию новых сегментов рынка, отраслей, регионов [8, 31 c].

Так как решения о диверсификации деятельности, часто принимают интуитивно, не оценивая при этом новые области деятельности ни отдельно, ни в связи с влиянием, которое они могут оказать на основную деятельность, то необходимо рассмотреть существующие виды диверсификации.

1.2 Классификация видов диверсификации

В научной литературе диверсификацию традиционно разделяют на два вида связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть как вертикальной, так и горизонтальной [9,33c]. В том, что касается дальнейшей классификации видов и форм диверсификации мнения ученых несколько расходятся, поэтому обобщая различные классификационные подходы можно предложить следующую классификацию видов диверсификации, представленную в виде схемы на рисунке 2.

Рисунок 2. Классификация видов диверсификации

Проанализируем данную классификацию, дав характеристику каждому виду отдельно.

Первый вид - диверсификация производства, непосредственно связанная с существующим ассортиментом предприятия, что означает развитие продуктов или рынков, связанных с основным профилем деятельности компании [6,59c].

В свою очередь данный вид делится на:

1) вертикальную диверсификацию, которая является следствием увеличения «глубины» товарной программы (на основе дифференциации товарной номенклатуры и рынков сбыта производимой продукции т.е. продукция входящая в производственную цепочку старого продукта); при этом вертикальная диверсификация бывает:

ѕ прямая; она развивается, когда существуют дополнительные условия, способствующие расширению производства (диверсификация в поставки, что означает развитие деятельности, обеспечивающей входные потоки в компанию, например, производство заготовок, и т. п.);

ѕ косвенная; она развивается при наличии различных финансовых и управленческих ограничений (диверсификация в продвижение, относится к развитию деятельности, связанной с выходными потоками, например, доставка, ремонт, обслуживание) [3,46 c];

2) горизонтальную диверсификацию, которая представляет собой производство товаров, близких по производственно-технологическим, снабженческим и сбытовым условиям в рамках существующего производственно-рыночного потенциала (производимая продукция направлена на старых или равнозначных клиентов и потребителей); при этом горизонтальная диверсификация бывает направлена на:

ѕ расширение спектра производимых продуктов, когда происходит развитие и выпуск продуктов-заменителей либо продуктов, дополняющих уже производимый ряд;

ѕ изменение географического расширения, когда диверсификация осуществляется в пределах только региональной или национальной социально-экономической системы или с выходом в международные системы [10, 90c].

Второй вид - диверсификация производства несвязанная напрямую с основной деятельностью предприятия. Следует отметить, что данный вид обладает рядом возможных преимуществ таких как: использование избыточной наличности или доходов; использование незагруженных мощностей и других ресурсов; избавление от существующего бизнеса и распределение рисков.

В несвязанной диверсификации может выделяться так называемая концентрическая диверсификация, которая базируется на организации новых направлений деятельности и производстве новой продукции, для которой необходимы модернизированные технологии. Она применяется в тех случаях, когда рыночные возможности предприятий близки к исчерпанию, и ставятся задачи по внедрению на другие, более перспективные рынки.

Применительно к различным вариантам диверсификации в качестве основного критерия классификации может быть использован критерий получения синергического эффекта при использовании стратегии диверсификации. В соответствии с этим критерием можно выделить два основных типа диверсификации - синергическую диверсификацию и конгломератную диверсификацию.

Конгломератная диверсификация, выражающаяся в переходе фирмы в область, не связанную с текущим бизнесом, к новым технологиям и потребностям рынка, не подлежит дальнейшей классификации. Основным положением, на котором базируется решение о конгломератной диверсификации, является то, что любой бизнес, который может быть приобретен на выгодных условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли, представляет собой выгодное направление диверсификации. При этом руководство фирмы не дает никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Синергическая диверсификация основывается на идее о том, что диверсификация должна осуществляться путем выхода за рамки промышленной цепочки, внутри которой действовала фирма, и поиском новых видов деятельности, которые будут дополнять уже существующие в технологическом или коммерческом плане с целью получения эффекта синергизма [8,45c].

В зависимости от объекта, использование которого приносит синергический эффект данный тип диверсификация, подразделяется на три направления:

1) при ориентации на существующие потребности предприятия или рынка, при смене производственной технологии используется стратегия концентрической диверсификации;

2) при ориентации предприятия на существующий технологический способ производства продукции используется стратегия горизонтальной диверсификации [14, 56 c];

3) при ориентации предприятия на получение синергического эффекта от использования технологий, предшествующих существующему производственному циклу или последующих за ним используется стратегия вертикальной диверсификации (интеграции).

Изучив многообразие видов диверсификации производства, перейдем к рассмотрению факторов влияющих на выбор направления диверсификации.

1.3 Факторы, влияющие на выбор направления диверсификации

Исследователи, изучающие диверсификацию производства, отмечают ее сложность и многоаспектность, что в свою очередь говорит о необходимости разработки программ диверсификации производства, учитывающих ее специфику с целью осуществления их практической реализации на различных предприятиях. Но, прежде чем приступить к разработке самой программы, необходимо составить проект диверсификации, в который обязательно будет входить предварительный план - основа, определяющая ключевой момент: направление диверсификации [11, 54c].

План диверсификации производства предполагает обоснование выбора направления для осуществления данного процесса и включает в себя предварительную оценку его эффективности, основываясь на анализе текущей ситуации и организационно-экономической среды предприятии так как, именно планирование проведения диверсификации является этапом, предшествующим разработке непосредственно проекта для реализации диверсификации как процесса.

Главная сложность при планировании диверсификации производства основана на двух основных положениях [10,37c]:

1) диверсификация производства рассматривается в двух плоскостях, как стратегическая ориентация и как инвестиционный процесс;

2) при диверсификации производства первоочередным становится наилучшее использование имеющихся у предприятия активов, а не получение прибыли от вновь создаваемого товара.

В этой связи можно выделить ряд факторов, специфичных для диверсификации производства. Первый - тесная взаимосвязь стратегии предприятия и диверсификации производства. Еще два фактора связаны со вторым положением - влияние НИОКР на диверсификацию производства и взаимозависимость продукции ранее выпускавшейся на предприятии и вновь освоенной в результате диверсификации. Изучение и оценка этих факторов позволят более полно понять процесс диверсификации производства и обосновать его эффективность [2,31 c].

Стратегия развития, выбранная предприятием, должна служить основополагающим фактором при принятии решения о диверсификации производства. А.Чандлер, автор одной из известных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Стратегия предприятия выстраивается исходя из целей, которые предприятие ставит перед собой. Эти цели делятся на: общие и специфические.

Общие цели отражают концепцию развития фирмы, разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития организации. Они ранжируются по принципу приоритетности по следующей схеме [22,45c]:

ѕ обеспечение максимально возможной рентабельности предприятия при имеющемся наборе видов деятельности, который определяется рядом показателей, таких как: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на рынке, структура капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции;

ѕ обеспечение устойчивого положения фирмы как цель глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых продуктов; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная и кадровая политика; решение социальных вопросов;

ѕ разработка и анализ новых направлений развития предприятия, в том числе, новых видов деятельности, что делает обязательным разработку структурной политики, предполагает диверсификацию деятельности, возможную вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов.

Рассмотренное ранжирование целей однозначно указывает на то, что диверсификация производства является не первичной целью предприятия и не должна проводиться в ущерб высшим целям предприятия.

Исходя из разработанной стратегии, предприятие должно решить, имеет ли смысл диверсификация, в какой области она должна быть проведена, и определить допустимый объем средств, выделяемый на диверсификацию, который обеспечил бы приемлемый риск для организации и безопасность ее существования в дальнейшем [8, 43c].

На выбор направления диверсификации также влияет ряд факторов:

ѕ структура бюджета предприятия;

ѕ мобильность капитала фирмы;

ѕ размер предприятия.

Дадим краткую характеристику каждому из них.

Структура бюджета предприятия. Предприятия, в бюджете которых значительную долю составляют расходы на НИОКР, стремятся к синергической диверсификации, т.к. крупные вложения в исследования не могут быть использованы при осуществлении конгломератной диверсификации и постоянной переброске ресурсов из одного направления бизнеса в другой; в то же время при синергической диверсификации их результаты могут быть использованы в нескольких направлениях бизнеса, что снизит долю затрат на НИОКР в цене единицы реализуемой продукции;

Мобильность капитала фирмы. Предприятие, которое в силу ряда особенностей технологического процесса содержит значительную часть своего капитала в виде основных средств, будет стремиться к более полному их использованию, а, следовательно, к синергической - диверсификации.

Размер предприятия. Многие крупные производственные предприятия тяготеют к синергической, а малые - к конгломератной диверсификации.

Учитывая тот факт, что по мере роста предприятия меняются и его приоритеты в целях. При нахождении предприятия на уровне выживания основной целью является получение прибыли, поэтому, оно прибегает к конгломератной диверсификации с целью скорейшего увеличения своего капитала за счет получения максимальной прибыли. Со временем увеличение капитала приводит к тому, что цели предприятий постепенно смещаются с получения максимальной прибыли к экономической стабильности и финансовой устойчивости, а затем - происходит переход к завоеванию других рынков и социальным целям, что отражается в переходе к синергической диверсификации [7,47c].

Следует отметить еще один аспект проблемы поиска потенциально привлекательных сфер деятельности. Анализ публикаций позволил выделить два противоположных направления такого поиска. Первое направление характеризуется последовательным проведением линии на диверсификацию на базе основного вида деятельности, т. е. той отрасли специализации, которая первоначально была положена в основу создания предприятия. Иногда ее называют ключевой сферой либо основным профилем фирмы.

Второму направлению свойственно, другое утверждение о том, что стратегия диверсификации необязательно связана с главным производством.

На самом же деле между двумя этими позициями нет противоречия. Смысл различных подходов состоит в том, что выбор направления диверсификации зависит в первую очередь от финансового состояния и тенденции эволюции предприятия. В силу этого связь между финансовым положением предприятия и диверсификацией производства является достаточно простой, поскольку именно первое определяет направления и эффективность второго [24,78 c].

Изучив основные теоретические аспекты явления диверсификация, подведем итоги данной главы:

1) диверсификация производства - это частичная трансформация производственной среды предприятия, связанная с внедрением ранее не выпускавшихся товаров; не применявшихся технологий производства, управления, предпринимательства; предполагающая освоение новых рынков и осуществляемая на основе перераспределения и рационализации используемых ресурсов.

2) все многообразие видов диверсификации производства сводится выделению двух основных направлений диверсификации: связанной или несвязанной с основным направлением деятельности предприятия, которые при пристальном изучении могут подвергаться дальнейшей классификации в соответствии с выбранным критерием [16, 65 c];

3) если в качестве классификационного критерия выбирается «получение синергического эффекта» диверсификация производства делится на конгломератную и синергическую;

4) основными факторами, оказывающими непосредственное влияние на выбор направления диверсификации являются: соответствие целей диверсификации стратегии предприятия; структура и мобильность капитала предприятия, а также его размер;

5) если проведение диверсификации производства целесообразно для конкретного предприятия, необходимо решить в какой области и каком направлении она должна быть проведена, и определить допустимый объем средств, выделяемый на диверсификацию, который обеспечил бы приемлемый риск для организации и безопасность ее существования в дальнейшем [10,48c].

Изучив основные теоретические аспекты, непосредственно связанные с диверсификацией деятельности предприятия, перейдем к разработке плана диверсификации для ОАО Шимановский машиностроительный завод «Кранспецбурмаш».

План диверсификации производства предполагает обоснование выбора направления для осуществления данного процесса и включает в себя предварительную оценку его эффективности, основываясь на анализе текущей ситуации и организационно-экономической среды предприятии т.к. именно планирование проведения диверсификации является этапом, предшествующим разработке непосредственно проекта для реализации диверсификации как процесса.



2. Разработка плана диверсификации производства в условиях ОАО «Краснспецбурмаш»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

ОАО Шимановский машиностроительный завод «Кранспецбурмаш» был основан в 1977 году, выпуск продукции начал с момента своего основания. В 1993 году завод акционировался в акционерное общество открытого типа. ОАО ШМЗ «КСБМ» расположено в зоне с развитой инфраструктурой и высоким уровнем квалификации кадров, имеет выгодное географическое положение - расположено на Транссибирской магистрали в 300 километрах от областного центра г. Благовещенска. Общая площадь земли, занятая под производственной зоной составляет 85,7 гектаров. Уставный капитал 26000 рублей.

ШМЗ «Кранспецбурмаш», изготавливает краново-бурильные машины на базе автомобилей ЗИЛ - 131, УРАЛ - 4320, КАМАЗ 4326, на автодрезине ДГКУ и краны на автомобильном ходу КС 4574 - 1, КС 4574 - 3 на базе КАМАЗа. Универсальная машина ПСКБМ - 1, выпускаемая Шимановским машиностроительным заводом, не имеет аналогов. Она предназначена для подъема людей, для производства монтажных и электромонтажных работ. Машина уникальна и тем, что разработана в двух вариантах - на гусеничной и автомобильной базе и применяется исходя из несущей способности грунтов. Подобных подъемников не выпускает ни одно машиностроительное предприятие России.

ОАО ШМЗ «Кранспецбурмаш» ведет разработку, осуществляет гарантийное и сервисное обслуживание и ремонт, в том числе с выездом специалистов к потребителю.

Являясь единственным производителем кранов на автомобильном ходу, подъемной, бурильной и лесозаготовительной техники в Дальневосточном регионе, ОАО ШМЗ «КСБМ» имеет широкий рынок сбыта и потенциальных покупателей.

Отличительной чертой предприятия является индивидуальный подход к каждому потребителю с учетом его специфических требований.

На первый взгляд деятельность Шимановского машиностроительного завода успешна и не требует никаких существенных преобразований. Но для того, чтобы убедиться в этом, проанализируем финансовое состояние ОАО «Кранспецбурмаш».

Для начала проанализируем ликвидность баланса исследуемого предприятия, расчеты сведем в таблицу 1.

Таблица 1 Основные показатели ликвидности баланса ОАО ШМЗ «Кранспецбурмаш»

Активы В тыс. руб.	2005 год	2006 год	2007 год	Пассивы В тыс. руб.	2005 год	2006 год	2007 год
Наиболее ликвидные активы (А 1)	0	18	50	Наиболее срочные обязательства ( П 1)	20974	27995	30480
Дебиторская задолженность (А 2)	9333	11360	9051	Краткосрочные пассивы ( П 2)	150	150	150
Медленно реализуемые активы (А 3)	14984	17670	21708	Долгосрочные пассивы ( П 3)	768	0	0
Трудно реализуемые активы (А 4)	21931	22609	22339	Постоянные и устойчивые пассивы( П 4)	24341	23512	22518
Итого	46251	51657	53148	Итого	46251	51657	53148

Рассмотрев 4 группы активов и 4 группы пассивов за 3 года, получилось следующее соотношение: А1 < П1, А2 > П2, А3 >П3, А4 > П4. Это говорит о том, что баланс ШМЗ «Кранспецбурмаш» ликвиден в среднесрочной перспективе.

На основе таблицы 1 рассчитаем основные коэффициенты финансового состояния и финансовой устойчивости ОАО ШМЗ «Кранспецбурмаш» расчеты сведем в таблицу 2.

Таблица 2 Финансовое состояние ОАО «Кранспецбурмаш»

Коэффициенты	2005 год	2006 год	2007 год
1.Общий коэффициент ликвидности баланса (Л 1)	0,4305	0,3918	0,5039
2.Коэффициент абсолютной ликвидности (Л 2)	0	0,0006	0,0016
3.Коэффициент критической оценки (Л 3)	0,4418	0,4043	0,2971
4.Коэффициент текущей ликвидности (Л 4)	1,1512	1,0321	1,0058
5.Коэффициент отвлеченности функционального капитала (Л 5)	0,6162	0,6083	0,7046
6. Доля оборотных средств в активах (Л 6)	0,5258	0,5623	0,5797
7.Коэффициент платежеспособности (Л 7)	0,09898	0,0311	0,0058
8.Коэффициент автономии (К а)	0,53	0,455	0,42
9. Коэффициент маневренности	0,247	0,211	0,210
10.Коэффициент финансовой устойчивости	0,53	0,46	0,42

Анализ таблицы 2 позволяет сделать следующие выводы. Общий коэффициент ликвидности показывает отношение суммы всех ликвидных средств предприятия к сумме всех обязательств. Нормативное значение - 2 - 2,5. Показатели коэффициента общей ликвидности ШМЗ «Кранспецбурмаш» ниже норматива. Общая платежеспособность снижается, ШМЗ «КСБМ» становится менее надежным партнером. Увеличивается риск хозяйственных и кредитных взаимоотношений с предприятием.

Значение коэффициента критической оценки имеет отрицательную тенденцию, снижается вероятность погашения краткосрочных обязательств, даже если в качестве источников для их погашения предприятие будет использовать дебиторскую задолженность. Данный коэффициент называется также промежуточным коэффициентом покрытия.

Значение коэффициента текущей ликвидности имеет отрицательную тенденцию, финансовая устойчивость предприятия снижается, уменьшается вероятность погашения всех текущих обязательств за счет всех оборотных средств. Однако Шимановский машиностроительный завод еще может погасить все текущие обязательства, мобилизовав все оборотные средства, но при этом будет испытывать значительный недостаток оборотных средств для текущей деятельности. диверсификация ликвидность экономический

Увеличивается доля оборотных средств в условиях роста объема продаж продукции, что свидетельствует об увеличении деловой активности ШМЗ «Кранспецбурмаш».

В 2005, 2006, и 2007 годах оборотные средства предприятия были сформированы за счет собственных средств, соответственно, на 9,89%, 3,11% и 0,58%. Т.к. коэффициент Л7<2, то можно сделать вывод, что структура баланса неудовлетворительна, предприятие может быть признано неплатежеспособным.

Ежегодно уменьшается доля средств, вложенных в наиболее мобильные активы. Финансовое положение ШМЗ «Кранспецбурмаш» ухудшается, об этом говорит ежегодно снижающийся коэффициент финансовой устойчивости.

2.2 Разработка плана диверсификации производства

Анализ бухгалтерского баланса и финансовых показателей Шимановского машиностроительного завода, позволяет сделать вывод, о том что, на исследуемом предприятии не смотря на все его достоинства и преимущества, наблюдается тенденция снижения рентабельности, нехватки финансовых ресурсов и т.д. Поэтому основная проблема завода, на которую следует обратить особое внимание и предложить мероприятия по ее устранению - это слабая капитальная база предприятия. Отметим, что недостаток капитала на предприятиях чаще всего связан с низкими объемами продаж.

Исследуемое предприятие не является исключением, поэтому попытаемся устранить данную проблему, предложив эффективный план диверсификации производства.

Т.к. ОАО ШМЗ «Кранспецбурмаш» - это предприятие с одним видом бизнеса, то для увеличения объема продаж и роста прибыли наиболее целесообразно предложить на выбор стратегии родственной и неродственной диверсификации:

ѕ если, завод помимо автомобильных кранов начнет выпускать грузовые машины, то это будет являться родственной диверсификацией.

ѕ если завод откроет свою пекарню по выпечке хлеба и хлебобулочных изделий, то он диверсифицируется в новую отрасль, что будет являться неродственной диверсификацией.

Проанализируем каждый из предложенных вариантов.

Родственная диверсификация для данного предприятия обладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе. Диверсификация в такой бизнес, позволяет более эффективно использовать уже имеющиеся технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которые могут использоваться совместно с уже налаженным старым, что в свою очередь приведет к снижению издержек благодаря эффекту масштаба.

Эффект масштаба всегда эффективен там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Перенос опыта и знаний, а также совместное использование производственных мощностей позволяют диверсифицированной компании получить от бизнесов большую прибыль, чем в том случае, когда они работают самостоятельно. При такой родственной диверсификации, использование единой сбытовой службы для всех родственных продуктов вместо отдельных сбытовых служб для каждого бизнеса, использование общего банка рабочей квалификации и общих профессиональных требований т.д., позволяют компании сэкономить на стоимости маркетинга, продаж и распределения.

Диверсификация в неродственный бизнес представляется наименее привлекательной из-за ограниченности капитала, так как в данном случае неродственная диверсификация более затратный вариант, несмотря на ряд положительных сторон.

Если Шимановский машиностроительный завод откроет свою хлебопекарню, по выпечке хлеба и хлебобулочных изделий, то он:

ѕ продемонстрирует тем самым свою независимость;

ѕ приобретет новый круг потребителей и за счет этого сможет увеличить прибыль;

ѕ если в отрасли профильной для ОАО «Краснспецбурмаш» начнутся тяжелые времена, то они будут частично компенсированы хорошими временами в отрасли выпечки хлеба и хлебобулочных изделий.

Оценим предложенные альтернативы с помощью метода взвешенных критериев. Для начала составим перечень признаков решений: увеличение прибыли, финансовые затраты, время реализации предложенного варианта, качество, профессиональная подготовка кадров, психологический аспект, конкурентная позиция.

Предложенный перечень признаков и запишем в таблицу 3 в порядке убывания значимости. Затем по каждому признаку запишем оценку реализации каждого признака по каждому из вариантов (максимальная оценка 5). Далее по каждому столбцу найдем сумму произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака.

Таблица 3 Оценка предложенных вариантов диверсификации

Признак	Оценка реализации
Наименование	Коэффициент значимости	Альтернатива
		1	2
1.Увеличение прибыли	1	5	3
2.Финансовые затраты	0,9	5	2
3.Качество	0,8	4	3
4.Профессиональная подготовка кадров	0,7	4	2
5.Время реализации	0,5	3	2
6.Психологический аспект	0,5	2	3
Сумма	18	14,1

Анализ данной таблицы позволяет сделать вывод о том, что из предложенных направлений диверсификации наиболее предпочтительна родственная (производство грузовых машин).

Рассмотрим признак финансовые затраты, если завод начнет выпускать грузовые машины, то руководству не нужно будет закупать новое оборудование (оно будет аналогично имеющемуся); поставщики также останутся прежними т.к. технологии, сырье и материалы потребуются такие же, как и при производстве автомобильных кранов. На поиск клиентуры также не потребуется особых затрат, т.к. потенциальным потребителям ШМЗ «Кранспецбурмаш» необходимы и грузовые машины. Если Шимановский машиностроительный завод «Кранспецбурмаш» диверсифицируется в не родственный бизнес, а именно займется выпечкой хлеба и хлебобулочных изделий, то он столкнется с большим количеством проблем. Ведь для того, чтобы осуществить реализацию данного направления диверсификации потребуются значительные затраты на: аренду помещения, закупку нового оборудования, поиск «эффективных» поставщиков. Также, для того чтобы потребители узнали о новом виде деятельности данного предприятия, руководителям необходимо будет провести активную рекламную политику.

Если завод будет выпекать хлеб и хлебобулочные изделия, то, естественно, что он столкнется с высокой конкуренцией в этой отрасли.

Примечательно также и то, что рассматривая такой признак как психологический аспект, оба варианта заняли одинаковые позиции (по 3 балла). Это значит, что в любом случае диверсификация предприятия повлияет на работников.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ОАО ШМЗ «Кранспецбурмаш» необходимо диверсифицироваться в родственный бизнес, а именно начать производить грузовые машины. Теперь перейдем к оценке эффективности выбранного варианта.

3.3 Оценка эффективности предложенного плана

Рассчитаем экономическую эффективность принятого управленческого решения двумя методами: сопоставления конечных результатов и по конечным результатам.

При помощи интуиции и логического анализа можно предположить, что Шимановский машиностроительный завод «Кранспецбурмаш» будет реализовать примерно 120 грузовых машин в год. Эту цифру можно аргументировать тем, что ежегодно завод продает 120 - 140 автомобильных кранов.

Так же, для расчета экономической эффективности, установим цену одной грузовой машины, пусть она будет равна 750000 рублей (как и цена одного автомобильного крана).

Затраты на производство одной грузовой машины возьмем равными затратам на сборку одного автомобильного крана.

Данные, необходимые для расчета экономической эффективности, сведем в таблицу 4.

Таблица 4 Данные о возможных затратах и прибыли завода после выбора направления диверсификации

Этапы работы завода	Общие затраты завода в год, в млн. руб.	Прибыль завода за год, в млн. руб.
До диверсификации производства	49	105
После выбора в пользу родственной диверсификации	64	195

Рассчитаем возможную экономическую эффективность от реализации родственной диверсификации по методу конечных результатов:

Экономическая эффективность = (П * К)/ ОЗ, где П - прибыль, полученная от предполагаемой реализации товара;

ОЗ - общие затраты;

К - доля диверсификации в эффективности производства (30%).

Экономическая эффективность = 195/64 *0,3 = 91,5 %

Данный результат говорит о том, что для рассматриваемого предприятия осуществление плана родственной диверсификации (выпуск грузовых машин) будет наиболее выгодным.

Подводя итоги данной главы, отметим ряд ключевых моментов:

1) выбор направления для диверсификации во многом определяется текущим финансовым положением предприятия;

2) для ОАО ШМЗ «Кранспецбурмаш» наиболее эффективным является выбор родственного направления диверсификации, что обусловлено стратегией предприятия, текущим финансовым состоянием завода, рядом преимуществ, которые дает данному предприятию именно родственная диверсификация, также расчетом возможной экономической эффективности.



Заключение

Известно, что с точки зрения менеджмента концентрация на одной отрасли имеет для бизнеса массу организационных, управленческих, а также стратегических преимуществ. Соответственно, падение нормы прибыли на вложенный в производство капитал всегда будет способствовать возникновению необходимости стратегии диверсификации.

Исходя из вышесказанного видно, что с экономической точки зрения, диверсификация - это развитие производства и прирост объемов за счет дополнительного выпуска новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на нем. Такое определение очень часто оправдывает себя. Однако оно не учитывает аспекты диверсификации, которые имеют место в деятельности современных предприятий. Именно поэтому в теоретической части курсового проекта были решены следующие задачи: обозначено общее понятие термина диверсификация с учетом ее концептуальных особенностей, выделена сущность и определены основные мотивы и стратегические цели диверсификации.

Таким образом, диверсификация - это трансформация предприятия, связанная с изменением структуры и номенклатуры производства с помощью внедрения ранее не выпускавшихся товаров; не применявшихся технологий производства, управления, предпринимательства; предполагающая освоение новых рынков и осуществляемая на основе перераспределения и рационализации используемых ресурсов.

При этом следует различать:

ѕ собственно диверсификацию производства, связанную с расширением номенклатуры выпускаемой продукции или организацией новых производств;

ѕ диверсификацию вложений, как распределение капитала инвестора между различными ценными бумагами для снижения инвестиционного риска;

ѕ диверсификацию маркетинговой деятельности, представляющую собой особый вид стратегии маркетинга, направленной на расширение рыночных сфер за счет внедрения новых видов продукции и услуг, не имеющих тесных связей с основной деятельностью предприятия.

Все многообразие видов диверсификации можно разделить на две главные группы: родственную и не родственную диверсификацию, то есть связанную и не связанную с основным производственным направлением (профилем). При этом любая диверсификация всегда преследует ряд стратегических целей (рост компании, снижение рисков, создание конкурентных преимуществ, увеличение рентабельности, социальные), которые могут сменять друг друга в зависимости от текущего положения организации. Отсюда следует, что главная цель диверсификации производства - это создание условий для стабильного и эффективного социально-экономического развития компании. Становясь важной частью воспроизводства, диверсификация деятельности делает предприятие более чувствительным к изменениям внешней среды, увеличивает способность к восприятию новых потребностей рынка, следовательно, повышает готовность предприятия к завоеванию новых сегментов рынка, отраслей, регионов.

Стратегия развития, выбранная предприятием, должна служить основополагающим фактором при принятии решения о диверсификации производства. На выбор же направления диверсификации производства в первую очередь влияет связь между финансовым положением предприятия и диверсификацией, поскольку именно первое определяет направления и эффективность второго. Также свое влияние оказывают такие факторы как: структура бюджета предприятия; мобильность капитала фирмы и размер предприятия.

Практическая часть содержит анализ организационной и финансовой среды предприятия, практические рекомендации, касающиеся разрешения выявленной проблемы и оценка их экономической эффективности.

Исследователи, изучающие диверсификацию производства, отмечают ее сложность и многоаспектность, что в свою очередь говорит о необходимости разработки программ диверсификации производства, учитывающих ее специфику с целью осуществления их практической реализации на различных предприятиях. Но, прежде чем приступить к разработке самой программы, необходимо составить проект диверсификации, в который обязательно будет входить предварительный план - основа, определяющая ключевой момент: направление диверсификации.

План диверсификации производства предполагает обоснование выбора направления для осуществления данного процесса и включает в себя предварительную оценку его эффективности, основываясь на анализе текущей ситуации и организационно-экономической среды предприятии так как, именно планирование проведения диверсификации является этапом, предшествующим разработке непосредственно проекта для реализации диверсификации как процесса.

В ходе анализа производственной деятельности ОАО Шимановский машиностроительный завод «Кранспецбурмаш» была выявлена основная проблема завода - это слабая капитальная база предприятия, для устранения которой была предложена разработка плана родственной диверсификации, заключающейся в выпуске нового вида продукции: грузовых машин.



Список используемой литературы

1. Антони, Р. Основы бухгалтерского учета.: учебник / Р. Антони. - М.: Дело, 1995 - 245с.

2. Аронов, A.M. Диверсификация производства: теория и стратегия развития.: уч.пос. / А.М.Аронов . - СПб.: Лениздат, 2000. - 126 с.

...