Потенціал підприємства: формування і оцінювання

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Черкаський національний університет імені Богдана Хмельницького

Інститут економіки і права

Кафедра економіки підприємства

Контрольна робота

"Потенціал підприємства: формування і оцінювання"

Виконав: Попов Костянтин Миколайович

Перевірив: Мехеда Наталія Григорівна

Черкаси - 2009

Зміст

1. Евристичні методи оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства

2. Ризики й невизначеність під час оцінки ринкової вартості підприємства

3. Практичні завдання

Список використаної літератури

1. Евристичні методи оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства

Евристичне програмування - це методи розв'язання завдань, що спираються на досвід прийняття рішень.

Евристика - сукупність прийомів дослідження, методика постановки питань та їх вирішення; метод навчання за допомогою наведених запитань, а також теорія такої методики [4, 169].

При складанні евристичної програми використовується досвід спеціалістів в даній галузі, сформований у вигляді правил, емпіричних залежностей, обчислюваних алгоритмів. Евристичні методи стимулюють творче та образне мислення в процесі дослідження конкурентоспроможності потенціалу підприємства, дозволяють генерувати нові ідеї, використання яких підвищує ефективність дослідження.

Метод використовується поряд з будь-яким іншим способом вибору найкращого варіанту рішення. Але особливе значення він має за відсутності повної впевненості, що перелік можливих варіантів дій, виявлений з вичерпною повнотою, а проблема, що вирішується визначена слабо чи повністю не визначена. Методи евристичного програмування використовують в об'ємних завданнях, в ситуаціях з малим резервом часу, а також при розв'язанні слабо структурованих завдань, не виражених кількісно в явній формі [5, 54].

Основні види евристичних методів поділяються на методи групової та індивідуальної роботи, сценаріїв та дерева рішень.

Методи групової роботи поділяють наступним чином:

1. Метод "мозкової атаки ("мозкового штурму")". Найбільш відомий та розповсюджений метод пошуку ідей шляхом творчої співпраці групи фахівців. Автор методу - американський дослідник А. Осборн. Основна концепція методу - дати новим ідеям вихід з підсвідомості. Дозволяє виявити та зіставити індивідуальні судження, спектр ідей за рішенням проблеми, а потім прийняти рішення. Керує ним фахівець, що має досвід у проведенні подібних заходів.

Різновиди методу "мозкової атаки":

1) пряма "мозкова атака" - метод колективного генерування ідей щодо рішення творчої задачі, мета якої - підбір ідей;

2) зворотна "мозкова атака" припускає критику вже наявних ідей. Може бути проведена відразу після прямої, коли після колективного обговорення ідей формують контрідеї;

3) подвійна "мозкова атака" - ефективний тільки при рішенні нескладних задач (знайти нове застосування для продукції, що випускається, удосконалити рекламу) [4, 170].

2. Метод дискусії. Передбачає підготовку рішень за участю широкого кола учасників (не більше 20 чол.). Дискусія проводиться як відкрите колективне обговорення проблеми конкуренції, основним завданням якого є всебічний аналіз усіх факторів, позитивних і негативних наслідків. У ході дискусії дозволяється критика. Використання методу дозволяє: вирішити важливі наукові, державні та господарську проблеми.

3. Метод ключових питань. Метод доцільно застосовувати для збору додаткової інформації в умовах проблемної ситуації чи упорядкування вже наявної при вирішенні проблеми. Питання, що задаються, слугують стимулом для формування стратегії й тактики рішення задачі, розвивають інтуїцію, формують алгоритми мислення, наводять людину на ідею рішення, спонукають до правильних відповідей.

4. Метод вільних асоціацій. На етапі створення ідей при використанні нових асоціацій, підвищується результативність творчої діяльності за рахунок народження нових ідей. Метод враховує нові особливості діяльності мозку людини, що виробляє нові ідеї при виникненні нових асоціативних зв'язків. Не потрібно поспішати вирішувати проблему, а спробувати неодноразово її пере формулювати, подивитися на неї з іншого боку. Можна висловлювати, демонструвати усе, що прямо чи побічно викликає виникнення асоціацій та ідей. Необхідно фіксувати будь-які ідеї, що зароджуються в колег. Після заробітку ідей варто систематизувати та класифікувати їх. За допомогою критичного аналізу вибирати найбільш істотні ідеї.

5. Метод інверсії. При пошуку ідеї, рішення проблеми часто можна знайти, змінивши напрямок пошуку на протилежний, такий що суперечить сформованим традиційним поглядам, продиктованим логікою та здоровим глуздом. Інверсія - пошук ідей у напрямках, протилежних традиційним поглядам, переконанням, формальній логіці; починати вирішувати задачу зі спроби її переформулювати. Метод дозволяє: розвивати діалектику мислення, знаходити вихід у безвихідних ситуаціях, шукати оригінальні рішення різного рівня труднощів [5, 56].

6. Метод аналогії. Метод заснований на багаторазовому використанні зафіксованого в банку даних організації досвіду розв'язання тих чи інших ситуацій, що мали місце на фірмі та прийнятих за ними рішення, а також звичайних виробничих завдань.

7. Метод номінальної групи. Метод використовується для вибору найкращих варіантів рішення проблем. При цьому експерти, що добре вирішують проблему, але раніше разом ще не працювали. Склад групи - не більш 12-15 чол. (мінімум - 8 чол.). Експерти не повинні бути пов'язані службовими відносинами.

8. Метод синектики. Синектика призначена для генерування альтернатив шляхом асоціативного мислення, пошуку аналогій щодо поставленої задачі. Збираються широко ерудовані фахівці (5 - 7 чол.) різних професій, областей науки і техніки, із гнучким мисленням, практичним досвідом роботи, психологічно сумісних для того, щоб обговорити висунуту проблему з усіляких точок зору. Потрібно максимально використовувати особистий досвід, знання, уміння. Не прибігати до передчасних, поспішних формулювань, висуваючи ідеї, використовувати аналогії, метафори, елементи гри, міркування вголос. Об'єкт аналізувати з різних позицій: зовнішніх і внутрішніх, наукових і життєвих, у різних ситуаціях [5, 57].

9. Метод "635". Група із шести учасників аналізує і формулює задану проблему. Кожен учасник заносить у формуляр три пропозиції за рішенням проблеми (протягом 5 хв.) і передає формуляр сусіду. Останній приймає до відома пропозиції свого попередника, а під ними в трьох полях вносить ще три власних пропозиції. Ці пропозиції можуть використовуватися при подальшій розробці записаних рішень, але можуть висуватися і нові. Процес закінчується, коли учасники заповнили усі формуляри [4, 171].

10. Метод Дельфі. Багаторівнева процедура анкетування з обробкою та повідомленням результатів кожного туру експертам, що працюють ізольовано один від одного. Подібний з методом номінальної групи, але з тією різницею, що фізичної присутності всіх членів групи не потрібно. Експертам (5-20 чол.) пропонуються питання та формулювання відповідей без аргументації. Для представлення пропозицій встановлюється часовий ліміт - приблизно 14 днів. Метод найбільш складний і тривалий за часом. Основна перевага методу - незалежність думки експертів, що знаходяться в просторовому відділенні один від одного. При опитуванні зберігається анонімність відповідей експертів.

Методи індивідуальної роботи:

1. Очікування натхнення. При рішенні важких задач, коли не вдається сконцентрувати зусилля, доцільно чергувати напружену інтелектуальну роботу з розслабленням, відключенням свідомості від задачі. Однак перед сном варто знову згадати про задачу і думати про неї, поки не заснеш. Ранком чи навіть уночі, часом не усвідомлено, прокинувшись, можна раптово розв'язати складну задачу [4, 174].

2. Метод Меттчета. Згідно методу, рекомендується використовувати наступні способи мислення при вирішенні проблеми:

- стратегічні схеми (діяти у відповідності зі стратегією, створювати її);

- "образи" (представляти проблему у вигляді схем, малюнків);

- з різних точок зору.

3. Ділові ігри являють собою один із евристичних методів оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства. Ділові ігри - імітаційне моделювання реальних ситуацій, для виконання якого кожний учасник отримує певну роль. Ділові ігри дозволяють вирішувати задачі в умовах невизначеності, ризику, конфліктних ситуаціях.

4. Організаційно-діяльнісні ігри (ОДІ) - спеціальний засіб та метод вирішення унікальних задач, обґрунтування оцінки конкуренції, що виступає як досить універсальна й ефективна форма організації, розвитку та дослідження колективної розумової діяльності, методологічного мислення. На відміну від ділових ігор, ОДІ - принципово новий клас ігор, застосування яких вимагає спеціальної підготовки. Особливості ОДІ: використання колективної діяльності у розробці рішень; наявність загальної мети всього колективу; необхідність залучення для проведення ОДІ спеціально підготовлених осіб, що володіють методами організації діяльності гравців; передбачення багатоваріантності рішень [5, 58].

Метод сценаріїв являє собою набір прогнозів по кожному розглянутому рішенню щодо його реалізації, а також можливого позитивного і негативного наслідків. Одним з основних завдань при розробці сценарію є визначення факторів, що характеризують ситуацію і тенденції її розвитку, формування альтернативних варіантів динаміки їх зміни. Головна вимога, що пред'являється до розробленого сценарію, це відповідність отриманого результату поставленій меті.

Розробка прогнозного сценарію - це метод, за допомогою якого встановлюється логічна послідовність подій з метою показати, як, виходячи з ситуації, може крок за кроком розгортатися майбутній стан об'єкта дослідження. У процесі прогнозування потрібно оцінювати вплив і узгоджувати велику кількість прогнозів окремих елементів системи. Сценарій є основою для інших методів, зокрема, експертного опитування [6, 121].

Метод дерева рішень. Він заснований в аналізі графічних зображень зв'язків основних і наступних варіантів досліджень конкурентоспроможності за основними результатами кожного рішення й очікуваної ефективності. Метод дозволяє керівнику підприємства візуально оцінити результати дії різних рішень і вибрати найкращий їх набір.

"Дерево рішень" допомагає менеджеру більш наочно проаналізувати свої дії, пов'язані з вибором найкращої альтернативи. Реалізація методу ефективна для типових господарських процесів, відносно яких накопичений значний досвід, і є велика документація про рішення, умови їх реалізації та результати [6, 123].

2. Ризики й невизначеність під час оцінки ринкової вартості підприємства

З розвитком ринкових відносин здійснення підприємницької діяльності відбувається в умовах зростаючої невизначеності. Саме невизначеність стану зовнішнього та внутрішнього середовища змушує підприємця приймати на себе ризик, який може обумовлювати як виграш, так і втрати.

Ризик - це ймовірність отримання небажаного результату (наприклад, ймовірність втрати суб'єктом господарювання частини своїх прибутків) або імовірність сприятливого позитивного результату (шанс для отримання додаткового прибутку, можливість отримання значної вигоди в результаті здійснення підприємницької діяльності) [1, 134].

Ризик - невизначеність майбутнього стану, внутрішнього та зовнішнього середовища, невпевненість у результаті [2, 25].

Господарський ризик - це специфічна характеристика у господарській ситуації, в якій не виключається ймовірність виникнення непередбачуваних наслідків [1, 135].

Основні риси притаманні появі ризику:

1. економічна природа - ризик проявляється на всіх етапах підприємницької діяльності, незалежно від її сфери. Він прямо пов'язаний з доходністю та економічними втратами у процесі господарювання;

2. альтернативність - ризик передбачає необхідність вибору з двох або декількох можливих варіантів рішень;

3. невизначеність результатів - очікуваний рівень ризику може коливатися в певному діапазоні, і його наслідком можуть бути як негативні, так і позитивні результати;

4. коливання рівня ризику - ступінь господарського ризику істотно варіює під впливом фактора часу, численних, об'єктивних і суб'єктивних факторів, які знаходяться в постійній динаміці;

5. постійність - повне усунення ризику неможливе внаслідок об'єктивно-суб'єктивної природи даної категорії, динамічності ступеню ризику тощо [3, 323].

Фундаментальне значення має зв'язок ризику, прибутку та оцінки ринкової вартості підприємства. Проблема взаємовідношення таких категорій - одна з ключових концепцій у виробничо-господарській діяльності підприємств. Перед кожним суб'єктом господарювання постає проблема вибору між високим прибутком від ризикових операцій та низьким прибутком від без ризикових проектів.

Основними внутрішніми факторами ризику під час оцінки ринкової вартості підприємства вважають:

- виробництво;

- обіг;

- управління.

1. У виробничій сфері виділяють чинники ризику:

- основної діяльності: достатній рівень технологічної дисципліни, позапланові зупинки устаткування, переривання технологічного циклу підприємства через змушене переналагодження устаткування (наприклад, внаслідок несподіваної зміни параметрів чи сировини, матеріалів, що використовуються в технологічному процесі) тощо;

- допоміжної діяльності - це перебої енергопостачання, ремонт устаткування, аварії допоміжних систем, непідготовленість інструментального господарства підприємства до освоєння нового виробу тощо.

2. У сфері обігу діяльність підприємства може піддатися дії таких факторів, як: порушення підприємствами погоджених графіків постачання сировини, немотивована відмова оптових споживачів оплатити чи вивезти отриману готову продукцію, банкрутство чи самоліквідація контрагентів ділових партнерів.

3. У сфері управління можуть бути: збої в роботі служб, що забезпечують безперебійне функціонування основного і допоміжного виробництва, наприклад, пожежа в складському господарстві, недостатня патентна захищеність продукції підприємства та технології її виготовлення, що дозволила конкурентам освоїти випуск аналогічної продукції [3, 324].

Невизначеність - це об'єктивна неможливість здобуття абсолютного знання про об'єктивні та суб'єктивні фактори функціонування системи, неоднозначність її параметрів. Чим більша невизначеність під час оцінки ринкової вартості підприємства, тим більший ступінь ризику [3, 326].

Основні причини невизначеності:

1. Недетермінованість (наслідок неймовірності повного передбачення та прогнозування) процесів, які мали місце на підприємстві та в економічному житті.

2. Повна відсутність інформації, суб'єктивний аналіз інформації під час оцінювання ринкової вартості підприємства.

3. Відсутність правдивої інформації підприємств щодо своєї фінансово-господарської діяльності, приховування інформації.

4. Вплив суб'єктивних чинників на результати проведених аналізів (рівень кваліфікації працівників, що аналізують, тощо).

5. Наявність помилок в інформації [2, 27].

Види невизначеності:

1. Залежно від засобів визначення ймовірності:

- статистична, коли оцінюється вартість в умовах ризику;

- нестатистична - оцінювання в умовах невизначеності.

2. За ступенем настання події:

- повна невизначеність;

- часткова невизначеність;

- повна визначеність.

3. За об'єктами:

- людська;

- технічна;

- соціальна [1, 137].

За місцем виникнення невизначеність в оцінюванні вартості підприємства може бути наслідком:

- невизначеності у встановленні планового періоду і періоду, на який розробляється стратегія розвитку підприємства;

- невизначеності формування цілей підприємства та вибору пріоритетів у визначених цілях, що може бути зумовлено наявністю ряду альтернативних цілей; конкурентоспроможність ринковий вартість

- помилок в оцінках вартості підприємства та його місця на ринку;

- неповної та помилкової інформації стосовно перспектив розвитку даного підприємства й ринку в цілому;

- можливих перебоїв у розробці чи реалізації стратегії розвитку підприємства, невизначеності оцінки вартості підприємства [2, 30].

На практиці зниження рівня невизначеності забезпечується:

- збором інформації, що зменшує невизначеність очікувань;

- обробкою інформації методами аналізу, прогнозу, сценарію та з'ясуванням причин, форм і наслідків невизначеності;

- розробкою моделей, адекватних ситуаціям, що мають місце, і здобуттям у результаті моделювання значень цільових величин, функціональних залежностей станів об'єкта управління та навколишнього середовища [2, 33].

3. Практичні завдання

Задача 1

Н = 5, М = 7.

Згідно з методикою вартісної оцінки розміру складових елементів потенціалу підприємства при його формуванні необхідно розрахувати сукупну вартість потенціалу ВАТ "Оберіг" за даними звітного періоду.

Таблиця 3.1 Вихідна інформація для вартісного розрахунку розміру складових елементів потенціалу ВАТ "Оберіг"

№з/п	Показники	Одиниця виміру	У базовому періоді	У звітному періоді
1	Середньорічна вартість основних виробничих фондів	тис. грн.	106490	114831
2	Нормативний коефіцієнт ефективності капітальних вкладень	коеф.	0,15	0,15
3	Нормовані оборотні засоби	тис. грн.	32706	39476
4	Коефіцієнт витягу продукції із оборотних засобів	коеф.	0,8	0,82
5	Сумарна вартість нематеріальних активів і земельних ресурсів за експертною оцінкою	тис. грн.	21739	24949
6	Середньо-спискова чисельність промислово-виробничого персоналу	осіб	7599	7590
7	Продуктивність праці на 1-го працівника ПВП	тис. грн.	65	96,6
8	Товарна продукція у порівняних цінах	тис. грн.	98649	104370
9	Фондоозброєність у розрахунку на 1-го працівника ПВП	тис. грн.	14	15,1
10	Інноваційні витрати	тис. грн.	27200	37849
11	Витрати на управління	тис. грн.	5732,1	6890
12	Балансовий прибуток	тис. грн.	27706	43720
13	Повна собівартість товарної продукції	тис. грн.	71383	74275

Таблиця 3.2 Додаткова інформація за рік, що є попереднім до базового

№п/п	Показники	Одиниця виміру	За попередній до базового рік
1	Продуктивність праці 1-го працівника ПВП	тис. грн.	17
2	Фондоозброєність у розрахунку на 1-го працівника ПВП	тис. грн.	20

Розв'язання:

1. Фондовий потенціал (ФП):

Звітний рік: ФП = 114831 * 0,15 = 17244,6 тис.грн.

Базисний рік: ФП = 106490 * 0,15 = 15973,5 тис.грн.

2. Потенціал оборотних фондів (ОП):

Звітний рік: ОП = 39476 * 0,82 = 32370,3 тис.грн.

Базисний рік: ОП = 32706 * 0,8 = 26164,8 тис.грн.

3. Потенціал нематеріальних активів (НП):

Звітний рік: НП = 24949 * 0,15 = 3742,3 тис.грн.

Базисний рік: НП = 21739 * 0,15 = 3260,8 тис.грн.

4. Оцінка одиниці живої праці:

Звітний рік: А = 96,6 * (1,1/31,6) = 3,4 тис.грн.

Базисний рік: А = 65 * (-6/48) = -8,1 тис.грн.

5. Потенціал технологічного персоналу (ПТП):

Звітний рік: ПТП = 3,4 * 7590 * 0,15 = 3870,9 тис.грн.

Базисний рік: ПТП = (-8,1) * 7599 * 0,15 = -9232,8 тис.грн.

6. Розмір виробничого потенціалу (ВП):

Звітний рік: ВП = 17224,6 + 32370,3 + 3742,3 + 3870,9 = 57208,1 тис.грн.

Базисний рік: ВП = 15973,5 + 26164,8 + 3260,8 - 9232,8 = 36166,3 тис.грн.

7. Обсяг потенціалу підприємства (ПП):

Звітний рік: ПП = 57208,1 + 104370 + 37849 + 6890 + 43720 + 74275 = 324312,1 тис. грн.

Базисний рік: ПП = 36166,3 + 98649 + 27200 + 5732,1 + 27706 + 71383 = = 266836,4 тис. грн.

Задача 2

За наведеними даними (таблиця 3.3) визначити конкурентну позицію концерну "ROSHEN" на ринку кондитерських виробів і зробити висновки щодо управління конкурентоспроможністю його потенціалу. До складу концерну "ROSHEN" входять чотири кондитерські фабрики України: Київська ім. Карла Маркса, Вінницька, Кременчуцька, Маріупольська.

Таблиця 3.3 Результати ранжування кондитерських фабрик і їх виробів

№п/п	Кондитерська фабрика	Споживчі властивості кондитерських виробів і їх ранги
		Ціна (Ц)	Асортимент (А)	Упаковка (У)	Енергетична цінність (Е)	Смакові властивості (С)
		бал	ранг	бал	ранг	бал	ранг	бал	ранг	бал	ранг
1	Вінницька	9	1	10	1	9	1	9	3	9	1
2	Кременчуцька	7	4	8	4	4	7	7	5	7	4
3	Полтавакондитер	6	6	5	7	5	5	8	5	6	6
4	Україна	8	3	6	3	7	4	5	1	8	3
5	Буковинка	7	4	7	4	8	2	3	3	7	4
6	Маріупольська	5	7	4	8	5	5	4	5	6	6
7	ім. Карла Маркса	9	1	9	1	8	2	10	1	9	1
8	Харківчанка	4	8	3	4	4	7	6	5	5	8
Вага споживчої властивості	0,25	0,25	0,3	0,05	0,15

Розв'язання:

На підставі даної інформації будуємо матрицю визначення конкурентоспроможності одиниці продукції підприємства, що служить об'єктом оцінки (таблиця 3.4).

Таблиця 3.4 Матриця визначення конкурентоспроможності одиниці продукції

№ п/п	Вага індикатора	0,25	0,25	0,3	0,05	0,15	Rangi	KSopia
	Індикатор	Ц	А	У	Е	С
	Підприємство	бал	ранг	бал	ранг	бал	ранг	бал	ранг	бал	ранг
1	Вінницька	9	1	10	1	9	1	9	3	9	1	1,1	1
2	Кременчуцька	7	4	8	4	4	7	7	5	7	4	4,9	0,3
3	Полтавакондитер	6	6	5	7	5	5	8	5	6	6	5,9	0,11
4	Україна	8	3	6	3	7	4	5	1	8	3	3,2	0,61
5	Буковинка	7	4	7	4	8	2	3	3	7	4	3,3	0,59
6	Маріупольська	5	7	4	8	5	5	4	5	6	6	6,4	0,02
7	ім. Карла Маркса	9	1	9	1	8	2	10	1	9	1	1,3	0,96
8	Харківчанка	4	8	3	4	4	7	6	5	5	8	6,5	0

Обчислюємо зважений відносно індикатора загальний ранг одиниці продукції кожного підприємства, що бере участь у масиві оцінки за формулою:

Rangi = У Rij * Vagai,

де

Rij - ранг одиниці продукції підприємства;

Vagai - вага індикатора.

Після встановлення загальних рангів знаходимо підприємство-лідер (L) та підприємство-аутсайдер (А) за даною одиницею продукції, а також діапазон відстані аутсайдера від лідера (Dv) за формулою:

Dv = RangA - RangL.

Аутсайдер - "Харківчанка", лідер - "Вінницька".

Dv = RangA - RangL = 6,5 - 1,1 = 5,4.

Конкурентоспроможність одиниці продукції за формулою:

KSopia = (RangA - Rangi) / Dv.

Виходячи із значення відстані між лідером та аутсайдером, можна стверджувати, а саме:

- коли 1,1 < Rangi ? 2,45, то підприємство перебуває в колі лідерів;

- коли 2,45 < Rangi ? 3,8, то підприємство перебуває в зоні очікування нападу;

- коли 3,8 < Rangi ? 5,15, то підприємство перебуває в зоні невикористаних можливостей;

- коли 5,15 < Rangi ? 6,5, то підприємство перебуває в колі аутсайдерів.

Отже, лідер - Вінницька, ім. Карла Маркса; зона очікування нападу - Україна, Буковинка; зона невикористаних можливостей - Кременчуцька; коло аутсайдерів - Полтавакондитер, Маріупольська, Харківчанка.

Вінницька кондитерська фабрика, яка входить до складу концерну "ROSHEN", є лідером ринку, але існує реальна загроза від її найближчих кондитерських фабрик-конкурентів - Україна та Буковинка.

Стратегія управління конкурентоспроможністю виробів і потенціалу Вінницької кондитерської фабрики повинна спиратися на таких принципах:

- ціноутворення має відповідати якості виробів;

- асортимент та упаковку потрібно постійно вдосконалювати;

- потенціал технологічного персоналу потребує підвищення через залучення до виробництва працівників вищої кваліфікації, що позитивно вплине на енергетичну цінність та покращить смакові властивості.

Отримані результати занесемо в підсумкову таблицю, яка містить інформацію щодо структури виробництва продукції за проектною потужністю та фактичними обсягами продажу (таблиця 3.5).

Таблиця 3.5 Підсумкова таблиця для визначення конкурентоспроможності потенціалу підприємства - об'єкта оцінки

№п/п	Продукція	KSopia	Структура виробництва продукції за проектною потужністю (Sv)	Структура фактичного продажу продукції (Sp)	Скорегована KSopia Sv=(р.2*р.3/100)	Скорегована KSopia Sv=(р.2*р.4/100)	Резерв конкурентоспроможності RKSia =(р.5 - р.6)	Ранг конкурентоспроможності потенціалу підприємства Rangкпп
1	Вінницька	1	27,8	3,4	0,278	0,034	0,244	0,756
2	Кременчуцька	0,3	8,4	15,0	0,0252	0,045	-0,0198	0,306
3	Полтавакондитер	0,11	3,1	18,1	0,0034	0,0199	-0,0165	0,112
4	Україна	0,61	17,0	9,8	0,1037	0,0598	0,0439	0,583
5	Буковинка	0,59	16,4	10,1	0,0968	0,0596	0,0372	0,568
6	Маріупольська	0,02	0,6	19,6	0,0001	0,0039	-0,0038	0,02
7	ім. Карла Маркса	0,96	26,7	4,0	0,2563	0,0384	0,2179	0,751
8	Харківчанка	0	0	20,0	0	0	0	0
	Всього	3,59	100	100	-	-	-	3,096
	Конкурентоспроможність потенціалу підприємства	-	-

Ранг конкурентоспроможності потенціалу підприємства визначається за формулою:

Rangкпп = KSopia * (1 - RKSia).

Рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства становить 0,387.

Список використаної літератури

1. Андрійчук В.Г. Менеджмент: Прийняття рішень і ризик: Навч. посіб. - К.: КНЕУ, 1998. - С. 134 - 139.

2. Вітлінський В.В. Аналіз, моделювання та управління економічним ризиком: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. - К: КНЕУ, 2000. - С. 25 - 33.

3. Гордієнко П.Л., Дідковська Л.Г., Яшкіна Н.В. Стратегічний аналіз: Навчальний посібник. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: Алеута, 2008. - С. 321 - 326.

4. Радченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навч. посібник. - Вид. 2-ге, допов. - Львів: "Новий Світ - 2000", 2003. - С. 168 - 180.

5. Федонін О.С., Рєпіна І.М., Олексик О.І. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник. - Вид. 2-ге, без змін. - К.: КНЕУ, 2006. - С. 53 - 79.

6. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: КНЕУ, 2004. - С. 114 - 143.

Размещено на Allbest.ru

...