Бизнес-план как форма внутрифирменного планирования производственной и коммерческой деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективно его развитие, не аккумулировать постоянно информацию о собственных перспективах и возможностях, о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов.

Необходимо точно представлять свои потребности на перспективу не только в материальных, трудовых, интеллектуальных, но и в финансовых ресурсах, что особенно существенно в рыночной экономике. Важно предусмотреть и источники их получения, уметь выявлять эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия. Для решения этих задач в компаниях разрабатываются стратегический бизнес-план развития, охватывающие все направления деятельности.

Важность стратегического бизнес-планирования заключается, прежде всего, в направленности на поиск оптимального ответа на вопрос: каким образом можно совершенствовать деятельность предприятия, результаты экономической деятельности предприятия берутся за основу составлении бизнес плана, включающего в себя план производства, организационный и финансовый план. Конкурентоспособность и эффективность продукции, правильная ценовая политика, результативные меры по продвижению товаров, определение целевой группы потенциальных покупателей, объемы планируемых продаж, рассчитанные на целевую аудиторию, общая емкость рынка - вопросы, которые должны стать определяющими при разработке стратегии, направленной на повышение эффективности коммерческой деятельности предприятия.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

«Две трети быстро развивающихся компаний считают необходимым разрабатывать бизнес-план в письменной форме. Именно они демонстрируют наиболее высокие темпы роста объема продаж, большая часть которых приходится на новые продукты и услуги. Именно их исполнительные директора сосредотачивают свои основные усилия на особенно важных бизнес-процессах и функциях. Темпы роста объемов продаж компаний с формализованными бизнес-планами на 69% превышает аналогичные показатели фирм, предпочитающих неформализованный подход к бизнес-планированию».

Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы курсовой работы.

Целью написания данного курсового проекта является определение роли бизнес-планирования в процессе планирования производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Поставленная цель обусловила решение следующих задач

- определение значения бизнес-планирования для развития предприятия;

- исследование структуры бизнес-плана;

- выявление основных проблем бизнес-планирования и определение путей их решения;

В курсовом проекте были использованы следующие методы и методические приемы: общенаучные, анализ и синтез, и другие экономико-статистические методы сводки и группировки, метод абсолютных и относительных величин.

1. Роль и значение бизнес-плана в системе планирования предприятия

1.1 Планирование как основная функция управления

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления компанией состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционировании и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планированием призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство, сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Внутрифирменное планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмой на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

- в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

- в английских - ориентация на распределение ресурсов;

- в японских - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций (рис. 1.).

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.

Рис. 1. Общая схема процесса управления компанией

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное (бизнес-план), текущее (тактическое).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы, охватывает период в 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах.

Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и не этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

В основу при разработке плана кладется:

- анализ перспектив развития фирмы;

- анализ позиций в конкурентной борьбе;

- выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности;

- анализ направлений диверсификации.

На рис. 2. представлена схема стратегического планирования, которая демонстрирует, что перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Рис. 2. Схема стратегического планирования

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т.п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Основным видом среднесрочных планов является бизнес-план, который имеет ряд особенностей, раскрываемых ниже.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы. Особенно часто в ходе текущего планирования разрабатываются планы маркетинга.

1.2. Экономическое назначение и применение бизнес-плана

Бизнес-план описывает цели и задачи, которые необходимо решить предприятию, как в ближайшем будущем, так и на перспективу. В нем содержаться оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

Ценность грамотно составленного бизнес-плана определяется тем, что:

- он дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

- содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие);

- служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

При составлении бизнес-плана необходимо оценить возможности и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется определением (или оценкой) общего положения. Имея такую оценку, приступают к постановке целей и задач. Этот процесс в свою очередь состоит из двух частей. Во-первых, устанавливается, что будет являться продукцией проекта (каким бизнесом будет заниматься предприятие), во-вторых, определяются главные, количественно обоснованные цели на перспективу.

Постановка таких целей является наиболее легкой задачей. Решив ее, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и составить планы, которые формируют ядро бизнес-плана. Хорошо составленный бизнес-план, как правило, является существенным фактором длительного выживания предприятия и его прибыльности.

Бизнес-план помогает решить вопросы финансирования, т.е. может стать средством привлечения капитала, необходимого для осуществления проекта (развития предприятия). При составлении бизнес-плана необходимо спрогнозировать, какие препятствия могут возникнуть на пути к успеху. Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект (предприятие), планировать процесс перехода от одного состояния в другое.

В наше время бизнес-план становиться для предпринимателя все более важным документом. Ни одна компания не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без грамотно разработанного бизнес-плана. Если вы не представите грамотный бизнес-план, никто не будет серьезно рассматривать вашу идею.

Инвесторы хотят увидеть бизнес-план доказывающий, что над идеей хорошо поработали и предприниматель тщательно продумал все действия, которые необходимо предпринять для осуществления идеи и превращения ее в успешно функционирующую программу.

Бизнес-план представляет собой документ, который убедительно демонстрирует способность вашей компании произвести и (что самое главное) продать достаточно товаров и услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов).

Таким образом, бизнес-план является не просто набором управленческих решений в области маркетинга, стратегии производства и продаж, организации и финансов - он позволяет Вам "удачно" продать ваш бизнес тому, для кого этот план предназначен, будь то банк, инвестиционная компания, потенциальный партнер (заказчик).

Бизнес-план помогает:

- принимать важные деловые решения;

- подробно ознакомиться с финансовой стороной вашего дела;

- получать важную информацию по вашей индустрии и маркетингу;

- предвидеть и избегать препятствий, которые часто встречаются в схожем бизнесе;

- поставить конкретные задачи, осуществление которых будет свидетельствовать о сделанном прогрессе;

- расширяться в новых и перспективных отраслях;

- быть более убедительным при поиске источников финансирования.

Создавая бизнес-план, вы получаете возможность: узнать много нового о вашей индустрии и секторе рынка, лучше контролировать свою фирму и увеличить свою конкурентоспособность.

Любой бизнес-план должен иметь читателей, заинтересованных в успехе дела. Существует восемь различных причин, которые определяют характер бизнес-плана в зависимости от того, для кого он предназначен:

- Бизнес-план для себя. Это своего рода самоконтроль: что необходимо для открытия дела? Достаточно ли реалистична идея?

- Бизнес-план для получения кредита. До недавнего времени российский предприниматель для получения кредита в банке мог представить лишь двухстраничное ТЭО (Технико-экономическое обоснование), которое, впрочем, не являлось решающим для принятия банком или другой финансовой организацией решения о предоставлении кредита. Решающими же были личные связи, рекомендации, а также осведомленность банкиров о состоянии дел кредитополучателя (как правило, предприниматели брали кредиты в банках, клиентами которых они были). В последнее время все больше российских банков требуют от предпринимателей бизнес-план для предприятия окончательного решения о выдаче (или не выдаче) кредита.

- Бизнес-план для привлечения средств сторонних инвесторов. Инвесторами выступают: венчурные инвестиционные фонды, частные инвесторы или публичная эмиссия акций. Если вы привлекаете средства за счет публичной эмиссии акций вашей компании, бизнес-план содержащий сведения о фирме, о стратегии маркетинга, продаж, производства и о финансовых перспективах, поможет вам успешнее продать компанию инвесторам. По мере того, как российский фондовый рынок развивается и стабилизируется, бизнес-планы будут приобретать все большее значение для осуществления публичной эмиссии ценных бумаг (и во всей видимости, станут основой проспекта эмиссии). Российская практика имеет мало прецедентов создания и открытого распространения бизнес-планов в качестве вспомогательного инструмента публичной эмиссии.

- Бизнес-план для совместного предприятия или стратегического альянса с иностранным партнером. Иностранные компании, пережив эйфорию первых лет перестройки, теперь с большей осторожностью подходят к оценке потенциального партнера по совместному предприятию, а грамотный бизнес-план дает уверенность иностранному партнеру в серьезности вашего дела.

- Бизнес-план для заключения крупного контракта.

- Бизнес-план для привлечения новых сотрудников. В наши годы трудно переманить профессионалов из других фирм, даже пообещав им более высокие заработки. Описание будущей деятельности фирмы дает потенциальному сотруднику информацию о перспективности и стабильности предлагаемой работы.

- Бизнес-план для объединения с другой компанией. Он поможет увидеть выгодность сделки: положительные и отрицательные стороны совместной деятельности.

- Бизнес-план для реорганизации дела и оптимизирования операций. По мере того, как небольшие компании растут, появляется необходимость создания стратегической (или тактической - в зависимости от ситуации) концепции развития. Бизнес-план, в разработке которого принимают участие ваши партнеры по бизнесу и ключевые сотрудники, поможет вам выработать эту концепцию и, что важнее, позволит вашим партнерам более четко осознать цели и конкретные задачи, стоящие на пути реализации этой концепции.

1.3 Методика составления бизнес-плана

Составляющие бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относиться. Например, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, то бизнес-план может быть более простым.

Таким образом, состав и детализация бизнес-плана зависят от характера создаваемого предприятия - относиться ли оно к сфере услуг или к производственной сфере. Если предприятие производственное, то на состав и детализацию бизнес-плана повлияют вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей.

Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.

Примерный состав бизнес-плана:

1. Вводная часть:

- название и адрес фирмы,

- учредители,

- суть и цель проекта,

- стоимость проекта,

- потребность в финансах,

- ссылка на секретность.

2. Анализ положения дел в отрасли:

- текущая ситуация и тенденции развития отрасли,

- направление и задачи деятельности проекта,

3. Существо предлагаемого проекта:

- продукция (услуги или работы),

- технология,

- лицензии,

- патентные права.

4. Анализ рынка:

- потенциальные потребители продукции,

- потенциальные конкуренты,

- размер рынка и его рост,

- оценочная доля на рынке.

5. План маркетинга:

- цены,

- ценовая политика,

- каналы сбыта,

- реклама,

- прогноз новой продукции.

6. Производственный план:

- производственный процесс,

- производственные помещения,

- оборудование,

- источники поставки сырья, материалов, оборудования и кадров,

- субподрядчики.

7. Организационный план:

- форма собственности,

- сведения о партнерах, владельцах предприятия,

- сведения о руководящем составе.

- организационная структура.

8. Степень риска:

- слабые стороны предприятия,

- вероятность появления новых технологий,

- альтернативные стратегии.

9. Финансовый план:

- план доходов и расходов,

- план денежный поступлений и выплат,

- балансовый план,

- точка безубыточности.

10. Приложения:

- копии контрактов, лицензии и т.п.,

- копии документов, из которых взяты исходные данные,

- прейскуранты поставщиков.

Вводная часть.

Вводная часть, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2-3 страниц) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, так как в ней содержаться основные положения всего бизнес-плана. В ней указывается название и адрес предприятия, имена и адреса учредителей, основные положения предлагаемого проекта, его суть и цель, стоимость проекта, потребности в финансах.

Анализ положения дел в отрасли.

В этом разделе описываются основные направления и цели деятельности будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание состояния предприятия и той отрасли индустрии, в которой оно будет работать и конкурировать, так как одним из критериев на победу в конкурентной борьбе является ситуация на рынке продукции этого класса.

В бизнес-план рекомендуется дать анализ текущего состояния дел в отрасли и сведения о тенденциях развития. Рекомендуется также дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны. Необходимо также изучить все прогнозы по данной отрасли и в результате ответить на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны товары или услуги предприятия.

Сущность предлагаемого проекта.

В этом разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции.

При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на технических подробностях. Детальная информация технологического процесса может быть дана в приложении. Важно подчеркнуть уникальность или отличительные особенности продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции.

В этом разделе следует описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретение или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например, эксклюзивные права на распространение или торговые марки.

Анализ рынка.

Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Этот раздел является наиболее трудным для написания. Необходимо убедить инвестора в существовании рынка для продукции и показать, что вы понимаете и можете продать на нем свою продукцию. Для этого важно определить тот сегмент рынка, который будет для предприятия главным. Как правило, новые предприятия могут успешно конкурировать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка. Выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого - сильнее.

После определения конкурентного сегмента рынка приводится описание структуры клиентуры (покупателей) внутри этого сегмента. Любой бизнес и, в частности, обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэтому очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Необходимо показать, что ваша продукция может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения, рекламы и других показателей.

План маркетинга.

В этом разделе необходимо показать, почему клиенты будут покупать продукцию. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Конкретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются сложными, комплексными и затрагивают такие области, как маркетинговая расстановка, ценовая политика, торговая политика, реклама.

На действующих предприятиях план по маркетингу составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или даже ежедневно вносят в него поправка с учетом изменяющейся ситуации на рынке.

В этом разделе делается маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции) и указываются основные характеристики продукции (работ или услуг) в сравнении с конкурирующими. Рассматриваются такие вопросы, как цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и продвижение продукции на рынке, политика поддержки продукции, проявление интереса со стороны вероятных покупателей, прогноз новой продукции.

Производственный план.

В этом разделе должны быть описаны все производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Если создаваемое предприятие относиться к категории производственных, то необходимо полное описание производственного процесса: как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов), как будет размещено оборудование. Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведения, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он был выбран, цены и информацию о заключенных контрактах. По тем операциям, которые предполагается выполнить собственными силами, необходимо дать схему производственных потолков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, условия поставок), ориентировочную стоимость, а также список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем. В этом разделе должны найти отражение вопросы, насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.

Организационный план.

В этом разделе указывается форма собственности создаваемого предприятия: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо привести условия, на которых оно строится. Если акционерное общество, необходимо дать сведения о количестве и типе выпускаемых акций.

Приводится организационная структура будущего предприятия. Даются сведения о количестве персонала и расширении штата, обучении подготовке кадров, а также о привлечении консультантов, советников, менеджеров.

В этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления предприятием. Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические сведения обо всех членах совета директоров. Анализируются знания и квалификация всей команды в целом.

В этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях. Детальные анкетные данные и характеристики приводятся в приложении. В этом разделе освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, т.е. описывается то, каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли). Рекомендуется представить организационную схему с указанием места каждого руководителя в организационной иерархии.

Степень риска.

Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его осуществлению. Для предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес.

Главные моменты, связанные с риском проекта, должны быть описаны просто и объективно. Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров. Полезно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выходы из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения. Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора будет свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов.

Финансовый план.

Финансовый план является важнейшей составной частью бизнес-плана. Основные показатели финансового плана: объем продаж, прибыль, оборот капитала, себестоимость и т.д. Финансовый план составляется на 3-5 лет и включает в себя: план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат, балансовый план на первый год. При составлении финансового плана анализируется состояние потока реальных денег (потока наличности), устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключение определяется точка безубыточности.

Сводный прогноз доходов и расходов составляется на первые три года, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов. Зная ставки налога, можно получить прогноз чистой прибыли предприятия после вычета налогов.

Подведение итогов разработки.

Одно из важнейших преимуществ бизнес-плана состоит в логической последовательности всех его разделов, постепенно подводящих от глобальных проблем к конкретным и от стратегического курса к тактическим мероприятиям по его реализации. В связи с этим не рекомендуется выкидывать «ненужные» этапы разработки, или менять порядок рассмотрения вопросов.

Систематический подход к разработке позволит топ-менеджерам получить представление об исходных предпосылках и логике, положенных в основу документа.

Кроме уже рассмотренных, в состав стратегического бизнес-плана иногда входят различные приложения и сопроводительное письмо. В состав приложений имеет смысл включить краткое описание рекламной стратегии вашей компании и основных конкурентов, данные маркетинговых исследований рынка, дополнительную информацию о конкурентных преимуществах основных соперников, их стратегии завоевания лидерства и установления цен, а также более подробную информацию о потребительских свойствах и преимуществах основных марок продуктов.

Стратегический бизнес-план компании, помимо прочего, выступает еще и в качестве основы, исходя из которой функциональные менеджеры разрабатывают свои бизнес-планы. Например:

· Менеджер по продажам разрабатывает стратегический бизнес-план в разрезе по регионам, отразив в нем порядок найма, систему мотивации и модель оплаты труда сбытового персонала. Более подробно рассматриваются формы продвижения товара и целевые потребители, требующие особого внимания.

· Менеджер по рекламе разрабатывает рекламную концепцию, основной рекламный слоган и план размещения рекламы в средствах массовой информации, а также перечисляет основные мероприятия по продвижению товара (например, выставки, ярмарки, прямую рассылку рекламы по почте, интернет-кампании, видеопрезентации и образовательные мероприятия).

· Финансовый директор разрабатывает планы по финансовым показателям, в частности, денежному потоку, доходности инвестиций, рентабельности продаж. Они позволяют контролировать финансовое здоровье компании и отдельных подразделений, помогают прогнозировать будущую потребность в финансовых ресурсах.

· Директор по персоналу определяет, какие обучающие программы будут проводиться, предлагает структуру оплаты труда, планирует мероприятия по найму персонала.

· Директор по производству и главный конструктор разрабатывают планы по обновлению номенклатуры и ассортимента, дизайну и функциональным свойствам упаковки и экономии издержек.

Вышеперечисленные и другие функциональные менеджеры входят в состав проектной группы, ответственной за разработку и реализацию стратегического бизнес-плана. Поэтому задача состоит в том, чтобы внедрить командный подход в работе и согласовать работу относительно независимых подразделений.

Многие компании при создании бизнес-плана составляют график его разработки. Цель составления графика состоит в том, чтобы завершить работу над ним в сжатые сроки и привлечь к участию максимально возможное количество менеджеров и специалистов со всех иерархических уровней управления. На практике многие компании, внедрившие формализованные графики разработки плановых документов, отводят на разработку тактического бизнес-плана около шести месяцев. Работа начинается в июле, а в ноябре или в начале декабря на рассмотрение совету директоров представляется готовый план.

2. Бизнес-планирование на российском рынке

Острый кризис 1998 года еще долго будет напоминать, что экономика -- практическая наука. За незнание ее законов или неуважение к ним приходится расплачиваться из собственного кармана. Отрыв финансовых ресурсов от реального сектора экономики, монополизация рынка, непомерное налоговое бремя, истощение резервов экономического развития предприятий -- все это результаты влияния внешней среды и незащищенности хозяйства участников рынка. Эта незащищенность связана, в частности, с плохой организацией бизнеса, выражающейся в отсутствии системы разработки и реализации планируемых изменений.

Проблемы на предприятиях России в области планирования обычно объясняют сложностью перехода от директивного планирования к рыночному бизнес-планированию. Между тем это не совсем так, вернее есть несколько более веских причин:

-- В условиях ценовой конкурентоспособности не было необходимости в сколько-нибудь серьезной аналитической работе. Ее недостаток стал ощущаться лишь в 1996--1997 годах, когда с вводом «валютного коридора» эффективность экспортных поставок упала до критически низкого уровня;

-- С начала реформ экономика страны еще ни разу не оказалась в стабильном состоянии, позволяющем делать надёжные прогнозы. Сегодня нельзя точно сказать, сколько еще лет потребуется, чтобы восстановить утраченные позиции, хотя в последнее время положительные тенденции в экономики очевидны.

-- Отсутствует достаточно действенная мотивация со стороны внешней среды на проведение регулярного планирования, особенно долговременного. Пока благоприятная обстановка на внешних рынках, выгодный обменный курс, имеющийся запас по издержкам производства в сравнении с западными конкурентами обусловлены благоприятной структурой цен на ресурсы, особенно энергетические и трудовые. Все это отвлекает внимание многих руководителей предприятий от проблем низкой эффективности производства.

Большинство российских предпринимателей склонно впадать в крайности. Одни полагают, что наличие тщательно оформленного бизнес-плана реально помогает решать проблемы и гарантирует успех. Другие считают, что бизнес-планирование не имеет никакого отношения к реальному бизнесу, которым им приходится заниматься. По мнению экспертов, российский бизнес пока что лишь копирует западный, причем копирует не фундаментальные основы, а лишь внешние признаки.

По данным Ассоциации Консультантов по экономике и управлению спрос на консультирование по планированию сейчас в России повышается наиболее заметно. Однако необходимо отметить, что услуги консультантов в области планирования, особенно долгосрочного, востребованы, в основном, крупными компаниями. В настоящее время можно выделить две явно преобладающие категории заказчиков. К первой относятся наиболее крупные организации, для которых характерно долгосрочное планирование своей деятельности. Ко второй можно отнести фирмы, которые склонны прибегать к услугам консультантов лишь тогда, когда предприятие уже оказалось в достаточно сложной ситуации.

Как бы то ни было, планирование бизнеса уже сегодня существенно содействует российским предприятиям в решении их насущных задач.

Многим российским управленцам приходится срочно пополнять свой теоретический багаж знаниями в области рыночного управления. В условиях российской экономики очень острыми оказались проблемы управления предприятием в условиях неопределенности, часто переходящей в экстремальные ситуации. Прогнозирование, планирование бизнеса в таких условиях оказалось необходимым.

Перед российским предприятием стоит целая совокупность проблем, имеющих инновационный характер, причем их решение затрагивает, трансформирует все организационные составные каждого предприятия, каждого сотрудника. Значит, проводимые преобразования должны быть характерны не только нововведениями, но и комплексным, системным подходом, чтобы проводимые меры по реструктуризации, обновлению бизнеса осуществлялись для каждого предприятия как целостная система многоплановых, комплексных действий, охватывающих весь персонал, все подразделения и службы. Осуществление реинжиниринга бизнеса, без которого невозможно сегодня обеспечить существование на российском рынке, может происходить только на базе бизнес-планирования и должно быть организовано так, чтобы дать полноценные ответы на все вопросы обеспечения существования и трансформации бизнеса каждого предприятия с учетом специфики его индивидуальных особенностей и обстоятельств.

К сожалению, анализ отечественной практики использования плановых инструментов в бизнесе свидетельствует о том, что в этой области есть еще много темных пятен и что резервы плана в значительной мере еще не используются. Хотя проблеме внедрения бизнес-планирования в России в последние годы уделяется некоторое внимание, недостатков здесь более чем достаточно.

Как уже было отмечено, конкретного государственного стандарта на форму и содержание бизнес-плана у нас не существует. Поэтому каждый потенциальный инвестор предъявляет к разработчикам свои требования.

Как правило, российский специалист стремится использовать западную методологию разработки подобных документов (будь то методика UNIDO, ЕБРР и т.п.) без учета особенностей российской деловой среды и менеджмента. Обычно в зарубежных пособиях советуют российским пользователям вносить в предлагаемые формы и таблицы собственные цифры и все будет сделано. Большинство работ российских авторов основываются на иностранных источниках и не приспособлены к отечественным реалиям. Однако условия бизнеса в нашей стране очень специфичны. У нас иная законодательная база, другая система подзаконных нормативных актов, стандартизация, нормативно-методическое обеспечение внутренней среды предприятий в виде организационной документации. Поэтому брать на вооружение западные методики, рецепты управленческого поведения без учета условий России бесполезно. Хотя на Западе имеется колоссальный опыт планирования бизнеса, готовых стандартов нет и там.

Довольно характерным для отечественных разработчиков бизнес-планов является недопонимание тех акцентов, которые нужно сделать чтобы бизнес-план удовлетворил заказчика. Эксперты отмечают, что крен обычно делается на подробное освещение финансов, эффективности проекта, но в то же время очень мало внимания уделяется анализу рынка продукции и обоснованию ее конкурентоспособности. Нередко преувеличиваются рыночные потребности в будущей продукции из-за неудовлетворительного качества маркетинговых исследований.

В эффективно функционирующих компаниях маркетинг выступает не предметом заботы отдельных специалистов, а итогом работы всего коллектива компании. Естественно, что каждый специалист, располагающий информацией о конкурентах или выпускаемой ими продукции, обязан предоставить ее маркетинговой службе.

Трудности во внедрении полноценного бизнес-планирования в России создает также отсутствие реальной информации о конкурентоспособности продукции и всей стратегии предприятия, конкурентной среде, конкурентных потенциалах. Кроме того, зачастую игнорируются интересы партнеров (инвесторов, кредиторов). В российской практике бизнес-планирования, в отличие от западных, где учет этих проблем дело само собой разумеющееся, необходимо, чтобы применительно к производству был тщательно спрогнозирован и в полной мере учтен вопрос уровня качества изделий или услуг. В западной практике, если продукт не конкурентоспособен по качеству, вопрос о его производстве сразу снимается. В России до сих пор нередко это в полной мере в расчет не принимается.

Учитывать также необходимо что продукт может быть не конкурентоспособен и по другим параметрам, например по уровню затрат на производство единицы продукции. Все эти аспекты должны быть тщательно проанализированы и зафиксированы в бизнес-плане. Это же относится к проблеме управления бизнесом, т.е. в бизнес-плане должны содержаться все необходимые сведения, свидетельствующие о том, что уровень управления бизнесом будет, по крайней мере, адекватным поставленным задачам.

Таким образом, не смотря на эффективность такого управленческого инструмента как бизнес-план возможности его в отечественном менеджменте, в большинстве случаев, не реализуются. Этому есть ряд объективных общеэкономических причин. Действительно, в условиях крайней экономической неопределенности сложности возникают с планированием вообще, а не только с бизнес-планированием. Тем не менее, не меньшую озабоченность вызывают и субъективные проблемы. В частности, отмечается явный недостаток экономических знаний у тех лиц, от которых зависит принятие решений в бизнесе. И если на крупных предприятиях ситуация выравнивается, то в малом бизнесе эта проблема стоит очень и очень остро.

Тем не менее, общая положительная тенденция все-таки наблюдается. Медленно, но верно бизнес начинает осознавать те преимущества, которые может предоставить планирование и, в частности, бизнес-планирование. Остается надеяться, что вместе со стабилизацией экономики в России бизнес-планирование займет свое достойное место в управлении финансами и предприятием в целом.

3. Проблемы, возникающие при бизнес-планировании и их возможные пути решения

Проанализировав ситуацию бизнес-планирования на российском рынке, можно выделить следующие проблемы и пути их решения:

1. Отсутствие понимания цели бизнес-планирования, непонимание основных процессов бизнеса - и, следовательно, не понимания основных положений процессов составления бизнес-плана. Метод решения проблемы - просветительская работа среди предпринимателей по ознакомлению основных принципов ведения бизнеса, составление подробного технического задания на бизнес-планирование.

2. Восприятие бизнес-плана как документа для получения определенных выгод (внешнего финансирования) для проекта. Бизнес-план подразумевается как статический документ - составил и забыл. Если бизнес-план составляется для привлечения финансирования, то после получения результата - бизнес-план успешно забывается. Соответственно, он и делается лишь бы заинтересовать инвестора или финансовую организацию, «рисуя» показатели продаж, затраты и эффективность реализации проекта. В итоге проект, реализуемый по такому бизнес-плану, становится на грани банкротства, и инвестор ищет возможности выхода с проекта с минимальными убытками.

Метод избегания данной проблемы - детальная проверка бизнес-плана инвестором. Также на рынке - обращение к консультантам с репутацией и опытом работы на рынке. Так на рынке инвестиционных услуг выделятся компании так называемой «большой четверки»: Deloitte, Ernst & Young, KPMG, PricewaterhouseCoopers. Многие крупные инвестиционные проекты заказываются в таких компаниях - для детальной проработки. Инвесторы, получив проект с «лейблом» одной из известных компаний-консультантов, относится к проекту более благосклонно и возможность реализации проекта возрастает. Также инвесторы часто сами перезаказывают присланный им бизнес-план от инициатора проекта у проверенных консультантов в области бизнес-планирования. Но даже наличие «лейбла» не дает гарантий - что проект реализуется, и что все расчеты верны. Необходимо детальная проверка таких бизнес-планов.

3. Отсутствие полной информации о проекте в составленном инициатором проекта бизнес-плане. Инициатор проекта, составляя бизнес-план, либо поручая его составление консультантам - обладает минимум информации о рыночной ситуации и прорабатывает лишь небольшую часть бизнес-плана, упуская некоторые важные аспекты бизнес-плана. Частая ошибка - проработка финансовой и производственной части без маркетингового анализа проекта. Также, очень часто не прорабатывается организационная часть бизнес-плана - участие инвесторов, правовая и налоговая концепция бизнеса.

Метод решение проблемы - стандартизация процесса бизнес-планирования, следование рекомендациям и обращение к консультантам в области бизнес-планирования - которые и направят, что необходимо для грамотного составления бизнес-плана.

4. Запутанность видов деятельности в бизнес-плане. Очень часто предприниматели в силу своей природной расположенности хотят заниматься всеми видами параллельной деятельности в создаваемом бизнесе. В итоге, составляя бизнес-план какого-либо бизнеса, начинают разрабатывать все возможные виды деятельности. К примеру, при бизнес-планировании инвестиционного проекта «Строительство торгового центра» начинают включать в проект описание таких бизнесов как ресторан, кинотеатра, и магазина. В результате, бизнес-план превращается в непонятный документ - в котором невозможно выделить за счет чего проект получается наиболее эффективным. Проект стает запутанным и непонятным. Метод избегания данной проблемы - декомпозиция деятельности до простых услуг и разбивка бизнесов по процессам. К примеру, в выше приведенном примере необходимо выделить отдельно строительство торгового центра и сдача построенной площади в аренду, а магазины, рестораны, и кинотеатр считать в рамках других отдельных бизнес-планов.

5. Субъективная ошибочная разработка бизнес-плана и стратегии исходя из ошибочных суждений инициатора проекта или их консультантов. В итоге неверно выбранное направление развития бизнеса приводит к плачевным последствиям и разорению бизнеса.

Метод избегания данной проблемы: обращение к различным специалистам по каждому направлению разработки бизнес-плана: маркетологам, технологам, юристам, финансистам. Обращение к различным консультантам и инвесторам. Специалисты наиболее лучше выявят ошибки в бизнес-планировании.

6. Наличие большого «лже» специалистов на рынке бизнес-планирования. Так как, в последние годы государство реализовывало программы субсидирования малого бизнеса путем выдачи целевого финансирования под написанные бизнес-планы - то возник рынок написания бизнес-планов на 20 страниц в виде реферата. В итоге данные специалисты, предлагая свои услуги в составлении бизнес-плана для реального бизнеса, портят репутацию работающих компаний на данном рынке. Бизнес-план стал считаться просто документом для получения быстрого и дорогого финансирования. Также, в государственных органах, люди принимающие решение о выдачи того или иного займа, по причине отсутствии знаний и опыта - выдавали финансирования исходя из субъективных суждений об инициаторе проекта.

Метод решения проблемы - просмотр работ реализованные проектов консультантов, отзывы клиентов, опыт работы.

7. Строгое соблюдение стандартов бизнес-планирования. Имеющиеся стандарты являются рекомендованными, и в зависимости от вида бизнеса те или иные разделы освещаются более подробно, либо сокращаются до минимума. Некоторые же компании требуют строго соблюдения имеющихся у них нормативных документов бизнес-планирования, лишая возможности инициатора проекта сделать читаемый и понятный бизнес-план. Данная проблема затрагивает органы государственной власти и компании с высоким уровнем бюрократии. К примеру, в РФ это касается таких известных банков как Сбербанк и Россельхозбанк. Их стандарты - не позволяют бизнесу изложить всю идею бизнеса - загоняя бизнес в рамки существующих форм и таблиц.

8. Отсутствие расчетов отношения доходов проекта к рискам или отношение возможного дохода к возможным потерь проекта в случае его не реализации и ликвидации. Стандартные показатели эффективности проекта (NPV, IRR, PB, PI) все рассчитываются с отношение в той или иной степени доходов к затратам.

Но в условиях кризисных явлений и перенасыщений рынков много создаваемых бизнесов не только не приносят доход, но стают убыточными. После этого стоит только закрывать бизнес и подсчитывать убытки. Так вот их обычно инициаторы проекта редко считают, не показывая насколько ликвиден бизнес, сколько возможно потерять инвестору, если его продать или ликвидируешь. К примеру, возьмем два проекта - сеть ломбардов и завод. Сеть ломбардов можно построить и все активы в ломбарде будут ликвидны, т.е. можно закрыть сеть с минимальными потерями на аренду, рекламу и ЗП. А вот с заводом сложнее, построив завод - его просто будет невозможно продать по адекватным ценам. Потеря стоимости завода может составлять до 80%. Так вот с точки зрения рисков вложений инвестору вложить лучше в сеть ломбардов, чем вкладывать в завод.

Таким образом, на российском рынке в данный период времени существует ряд проблем, связанных с бизнес-планированием, в данной главе были предложены методы устранения этих проблем. Остается надеться, что в ближайшем будущем бизнес-планирование выйдет на новый уровень.

Заключение

рыночный внутрифирменный экономический планирование

После длительного периода активного роста, сопровождавшегося значительным увеличением ВВП страны, укреплением национальной валюты, экспансией отечественного бизнеса за границу, улучшением инвестиционного климата с многократным ростом иностранных инвестиций, экономика нашей страны вслед за всей мировой экономикой вошла в непростой период рецессии. Как можно судить по официальным и косвенным источникам, экономический спад сказался на все без исключения отрасли народного хозяйства, затронув государственные и частные предприятия, малый, средний, а также крупный бизнес, все слои населения страны.

За то небольшое время, что российская экономика находилась в мировых лидерах по темпам роста, так и не сформировалась цивилизованная среда бизнеса, не устоялась культура предпринимательства, где каждый участник рынка должен осознавать всю ответственность принятия тех или иных решений. Наследие советской системы, где экономика регулировалась «сверху», все еще влияет на сознание предпринимателя, хотя прежних ориентиров в виде определяемых сверху планов выпуска продукции и централизованно выделяемых инвестиционных средств уже не существует. Рынок диктует программу выпуска и предельные издержки на производство продукции, инвестиционные институты диктуют свои условия выделения инвестиций, и все последствия за просчеты, допущенные предпринимателем, необходимо решать самостоятельно, особенно не рассчитывая на помощь государства. Такова цена перехода на рыночную систему экономических отношений.

В связи с этим, на первый план выходит умение предпринимателя эффективно действовать в период кризиса в обострившейся конкурентной борьбе за выживание. Планирование, как одна из основных функций менеджмента, становится все более важной и уже неотъемлемой частью менеджмента. Что прощалось в период сверхприбылей, сейчас ведет к разорению предприятий, и поэтому эффективное, реальное планирование - не просто документ, а план, которому следуют - на предприятии как никогда необходимо.

...