Система управления предприятия

Каждому подразделению, бригаде или сотруднику будет устанавливаться годовой план с разбивкой по месяцам в тех показателях, которые являются определяющими для характера деятельности подразделения и специальностей сотрудников, при этом месячные планы будут различными в зависимости от сезона.

При выполнении установленного месячного плана на 60% или менее, сотрудники будут получать установленные оклады.

При выполнении месячного плана более чем на 60% предприятие будет премировать сотрудников выплатой процентов от уставов ленных окладов. Процент премии будет равен проценту выполнения плана минус 60%: при выполнении плана на 80% процент премии составит 80% - 60% = 20% от оклада. При выполнении плана: 100% размер премии составит 100% - 60% = 40% от оклада.

Перевыполнение месячного плана не отражается на месячной премии, так как в следующем месяце план может быть не выполнен, но вознаграждается дополнительной премией по итогам года.

При перевыполнении годовых планов подразделений и при условии перевыполнения плана предприятия в целом по валовому ходу предприятие может поощрять сотрудников выплатой дополнительной премии в размере процентов от месячных окладов, равной процентам перевыполнения планов подразделений.

5.2. Сотрудники, выполняющие работы, не влияющие на реализацию, будут премироваться поквартально в размерах, устанавливаемых руководством подразделений в пределах 20% месячных окладов.

5.3. Сотрудники, приложившие дополнительные усилия и внёсшие значительный вклад в увеличение оборота предприятия повышение качества его работы, будут премироваться разовыми премиями в размерах, устанавливаемых руководством предприятия.

5.4. Сотрудники будут премироваться разовыми премиями за ведренные рационализаторские предложения, направленные на увеличение оборота и повышение качества обслуживания клиентов.

6. Установить следующие показатели для подведения итогов в теме премирования:

6.1. Для сотрудников, непосредственно влияющих на объем реализации. К этой категории относятся сотрудники сервисного цеха и службы запчастей, кроме выполняющих вспомогательные работы.

6.2. Для сотрудников склада, непосредственно влияющих на объемы обработки товаров, объем переработанных груза (приемка и отгрузка) в штуках и в количестве приходных и годных накладных, включая возвраты и перемещения из одного в другой.

6.З. Для сотрудников служб, непосредственно влияющих на величину объема валового дохода, объем валового дохода в целом.

6.4. Для сотрудников, выполняющих неформализованные творческие операции, деятельность которых непосредственно влияет на перспективные результаты деятельности фирмы (руководители основных подразделений и служб, маркетологи, аналитики менеджеры по закупкам и управлению запасами), темпы I объема валового дохода.

6.З. Для сотрудников отделов, непосредственно влияющих на переменных расходов предприятия, величина экономически переменных расходов по сравнению с бюджетом.

6.6. Для сотрудников, опосредованно влияющих на результаты деятельности фирмы сотрудники бухгалтерии, референты, учетчики, перегонщики машин, оформители счетов и документации, рабочие склада запчастей и т. п. объем валового дохода предприятия в целом.

6.7. Для сотрудников подразделений, работа которых не на товарооборот и состоит в создании нормальной рабочей обстановки (уборщики, дворники, кладовщики расходных, канцелярских, и других хозяйственных материалов, работники столовой буфета, завхозы, специалисты по обеспечению жизнедеятельно фирмы (тепло-водо-энергоснабжение, текущие ремонты и т.п.), объем валового дохода предприятия.

7. Ввести с 1 мая с.г. следующую систему взысканий:

7.1. Взыскания накладываются на сотрудников, допустивших действия, повлиявшие на результаты или качество работы пор деления.

7.2. Взыскания накладываются руководителями подразделения.

7.3. Показатели качественной или некачественной работы устанавливаются руководством предприятия и подразделений.

7.4. Взыскания могут накладываться в виде уменьшения размера премий или лишения премий. Этот вид взыскания разовый и 1 имеет административных последствий.

7.5. Взыскания могут накладываться в виде устных выговоров 1 выговоров в приказах по предприятию по представлению руководителей подразделений. Этот вид взыскания имеет накопительный характер- при наличии двух устных выговоров третий выговор выносится в приказе, при наличии трех выговоров в приказе рассматривается вопрос о понижении сотрудника в должности или увольнении.

7.6. Сотрудники, которым объявлен выговор в приказе, лишаются премии за тот месяц, в котором был издан приказ.

3.3 Оплата труда

Основное в политике оплаты труда держать уровень оплаты труда ведущих специалистов, да и всего персонала несколько выше, чем у конкурентов, чтобы не было текучести кадров.

Уходят не только люди, с ними уходит опыт, который порой невозможно зафиксировать на бумаге и передать, уходят их личные деловые связи, наконец, информация, которую нежелательно выпускать за пределы фирмы.

Уйти специалисты могут только к конкурентам, если не будут менять профессию, это значит, что конкуренты усилятся, и вам нужно будет предпринимать дополнительные меры по повышению конкурентоспособности, а это - расходы.

Дешевле повысить зарплату нужному специалисту, не дожидаясь, когда он сам будет на этом настаивать, ибо нередко люди остро поднимают вопрос о повышении зарплаты либо морально готовые к тому, чтобы уйти, либо уже нашедшие место и предпринимающие последнюю попытку, 1чтобы оправдать свое решение в своих глазах и в глазах ; коллег.

Платить человеку только оклад значит, в конечном счете, окружить себя середнячками.

Систему оплаты труда в зарубежных компаниях предпочитают делать такой, чтобы каждый сотрудник знал, что заработная плата будет регулярно увеличиваться по мере повышения квалификации, при добросовестной работе и т. п. и через, скажем, пять лет он будет получать на столько-то больше оставаясь в той же должности, если не хочет или не может претендовать на продвижение по служебной лестнице. По этой причине на фирмах можно увидеть, что работающий 15 лет на этой фирме слесарь получает оклад больше (при временной оплате), чем недавно работающий инженер или начальник отдела, хотя оклад начинающего инженера или начинающего начальника отдела намного больше оклада начинающего слесаря.

Система поощрений строится так, чтобы дополнительную оплату люди получали за дополнительные усилия. Премирование за выполнение плана, т. е. за нормальную работу, развращает людей, завышает их мнение о своей значимости для фирмы, приводит к падению производительности труда.

Систему наказаний стараются сделать как можно однозначнее, чтобы не нарываться на судебные дела, возбужденные сотрудниками или профсоюзами. Обычно наказания укладываются в лишение премий или дополнительных выплат, обычно трудовыми контрактами не оговариваются обязательные. Лишь при нанесении сотрудником ущерба фирме, который можно будет доказать в суде, с него могут удерживать разумные суммы в возмещение убытков с его, иначе ему придется оплачивать еще и судебные издержки. Если же ущерб так велик, что не может быть возмещен из зарплаты, фирма может подать в суд для обращения взыскания на имущество виновного.

Система оплаты должна быть как можно проще и понятнее. Система может усложниться, если она будет вознаграждать сотрудника в зависимости от его достижений по нескольким направлениям. Полностью фиксированная зарплата привлекательна для неуверенных в себе и ленивых сотрудников, а для предприимчивых и способных такая зарплата нежелательна, так как она устанавливает для них несправедливый потолок вознаграждения.

Фирма может менять систему оплаты при изменении условий рынка или при внутренних реорганизациях, но часто изменения нежелательны у опытных работников мог возникнуть трудности адаптации к новой системе, а сам фактор» изменения системы оплаты означает, что она может изменяться и в будущем, а это снижает доверие персонала.

Методы оплаты труда всех сотрудников стараются разработать так, чтобы задания были достижимы и предусматривали вознаграждения именно за дополнительные успехи.

Нереальные задания бессмысленны. Задания и метод оплаты должны обеспечивать справедливость выплат, как для сотрудников, так и для фирмы.

Во многих странах принято при выполнении сверхурочных работ помимо повышенной оплаты обеспечивать сотрудников бесплатным ужином.

Оплата персонала комплекс быстроменяющихся параметров. Важность достойной оплаты труда растет во всех странах в последние годы по нескольким причинам:

* общее повышение уровня доходов; большая мобильность рабочих;

* растущее влияние профсоюзов и правительственных мер в социальной области; растущее внимание людей к дополнительным льготам;

* рост конкуренции внутри автосервисной отрасли при ограниченных трудовых ресурсах.

Оплата труда в настоящее время это не только оклад сдельные ставки. Персонал также имеет право на:

* стабильность дохода;

* достижение желаемого уровня жизни;

* надежность и постоянство работы;

* признание вклада в успехи фирмы;

* стимулирование увеличения производительности;

* конкурентоспособные льготы;

* безопасную и приятную среду, в которой приходится работать.

В обмен на обеспечение перечисленных преимуществ еры ожидают от персонала:

* регулярного присутствия на работе с минимальными потерями времени;

* нормальных производительных усилий;

* отношений сотрудничества с коллегами;

* согласия с целями фирмы;

* справедливого валового дохода от реализации его труда;

* удовлетворительной отдачи от вложений в оплату труда;

* стабильного роста бизнеса.

Оклад - это система фиксированных почасовых, понедельных или помесячных выплат.

Лучший способ использования:

а) оклад хорош при торговле через магазин. Клиенты приходят сами, будучи уверенными в необходимости приобретения того или иного товара, что сводит инициативность продавцов к нулю. Зато менеджер может легко проконтролировать время, отношение и подход своих сотрудников;

б) оклад хорош в тех ситуациях, когда цена товара в столько низка, а объем продаж настолько высок, что становится невозможным или непрактичным проводить подсчет комиссионных.

Бонусы - это специальный вид вознаграждения, назначаемый за точно оговоренный объем работ, например, за продажу товаров на определенную сумму, или определенного количества единиц товара, или количество продаж определенного вида товара.

Преимущества:

а) хороши для стимулирования кратковременных усилий и усилий специального характера (например, программы поиска новых клиентов);

б) хороши как средство «раскрутки» нового товара или как средство, поощряющее к поиску новых клиентов - могут преодолеть нежелание персонала прикладывать сверх усилия;

в) способны поднять дух рабочих групп, и поощрить и членов к взаимопомощи и взаимному обучению.

Недостатки:

а) действие бонуса непредсказуемо: хороший продавец может приложить массу усилий и все-таки не получить бонуса, а плохой продавец может забросить свои основные обязанности и целиком сосредоточиться на программе, которая сулит ему бонус;

б) в зависимости от того, как спланирован бонус, он может стать причиной ненужной внутренней конкуренции.

Специальные призы и награды - напоминают бонусы, носят более кратковременный характер - от месяца до квартала. В отличие от бонуса, могут выплачиваться не деньгами, а товарами, круизами и т. д. Награда может выдаваться абсолютному победителю, так и тому, кто достиг самых высоких относительных результатов (например, превысил) обычную месячную норму на определенное или наибольшее число процентов).

Преимущества:

а) эта программа предназначена для увеличения краткосрочных усилий или для концентрации усилий на определенных направлениях (например, продвижение нового товара или поиск новых клиентов);

б) программа полезна для стимулирования работы во время неудачных для вашей компании периодов.

Недостатки:

а) чтобы правильно стимулировать активность персонала, необходимо вводить своеобразные форы, те, у кого нет шансов тягаться с лидерами, просто не станут участвовать в соревновании; однако создание системы уравнивания шансов работа очень сложная;

б) награды воспринимаются людьми по-разному;

в) в ряде случаев соревнования может привести к внутренним конфликтам и нанести вам моральный ущерб.

Далее приведены формы оплаты, применяемыми автодилерскими фирмами, по информации, собранной у различных зарубежных фирм, в том числе действующих нашем рынке.

Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы, уборщики, кладовщики расходных, канцелярских, и других хозяйственных материалов, работники столовой или буфета, специалисты по обеспечению жизнедеятельности фирмы (тепло-, водо-, энергоснабжение, текущие ремонты и т.д.)

Оплата труда этой категории сотрудников обычно фиксирована в виде окладов. Может применяться премирован при положительных результатах деятельности всей фирмы, причем размер премии фиксирован либо в виде суммы, в виде процента от оклада.

Рабочий день нормирован. При необходимости обеспечивается дополнительная оплата.

Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности фирмы сотрудники бухгалтерии, секретари-референты учетчики, перегонщики машин, оформители счетов и документации, рабочие склада запчастей и т. п.

Оплата труда этого персонала ставится в зависимости от результатов деятельности всей фирмы. Обычно она состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей расти, выплачиваемой при выполнении фирмой планов. Соотношение гарантированной и стимулирующей части может быть 70-80% : 30-20%.

Может применяться премирование при перевыполнении плановых результатов деятельности фирмы, причем размер премии фиксирован либо в виде суммы, либо в виде процента от гарантированного оклада.

Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

Персонал, выполняющий формализованные (стандартные) операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы, розничные продавцы запчастей, приемщики в сервисе.

Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и дополнительных усилий.

Применяются различные варианты следующей схемы расчета заработной платы:

Фиксированный оклад + Основная зарплата + Доплата за перевыполнение плана + Доплата за выполнение заданий с планируемым валовым доходом или с планируемой прибылью

Фиксированный оклад обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников.

Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, I не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполненного плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной суммы.

Доплата за перевыполнение плана устанавливается в центах к сумме основного оклада, равных проценту переценил плана. Если план перевыполнен на 5%, то доплата составит 5% от суммы основного оклада.

Доплата за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли, стимулирует продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимальным ценам и рассчитывается как процент от основного оклада. Планом предусмотрен валовой доход (наценка) или прибыль не ниже 25%, а получен валовой доход в размере 28%, сотрудник получает дополнительно 3% от основного.

Соотношение фиксированной, основной и дополнительной зарплаты встречается в пределах: 40-50% : 50-40% доплаты за перевыполнение плана и за превышение показателей валового дохода или прибыли.

Месячного премирования в этом случае нет, так как, зарплата за перевыполнение плана и является премией.

Годовое премирование применяется при положительных результатах деятельности фирмы.

Рабочий день нормирован. Заработанные за дополнительное время средства попадают в расчеты основных дополнительных зарплат.

Проценты от сумм реализации доплачивать нежелательно, так как деятельность продавцов зависит не только от, но и от всей фирмы и высокие заработки отдельных продавцов не считаются справедливыми в коллективах.

Впрочем, разовые премии за особо удачные сделки меняются широко, но они не обещаны в трудовых контрактах.

Персонал, выполняющий неформализованные (нестандартные) творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы, руководители основных подразделений всех уровней, маркетологи, аналитики, сервис-менеджеры, руководители служб запчастей, организаторы отдельных коммерческих, рекламных и других разовых важных акций. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов деятельности фирмы и личных усилий.

Применяются различные варианты следующей схемы заработной платы: фиксированный оклад + Доплата за выполнение заданий с планируемым валовым доходом или с планируемой прибылью + Доплата за перевыполнение плана Фиксированный оклад обеспечивает достаточно солидную зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки. Доплата за достижение планируемых показателей валового дохода или прибыли стимулирует организацию закупок и по оптимальным ценам и с минимальными расходами. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана.

Соотношение фиксированной зарплаты и доплат встречаются в пределах: 70-80% : 20-30% плюс доплата за перевыполнение плана.

Месячного премирования в этом случае нет, так как доплата за перевыполнение плана и является фактически премией.

Производственный персонал сервисных цехов электрики и т. д.

применяются методы оплаты: повременная, комиссионная и сдельная, три способа могут применяться раздельно или комбинированно, особенно часто объединяются первые два.

Повременная оплата общеизвестна каждый сотрудник получает почасовую ставку. Она умножается на часы отработанные в месяц. Главным недостатком этого метода является отсутствие стимулов для повышения производительности, эффективности и квалификации. Если служащих повышение повременной ставки при возросшей отдаче удовлетворяет, то механики чаще всего не бывают удовлетворены, считая личные достижения недостаточно вознагражденными. Недостатком является и то, что в автосервисе расходы фиксированные, независимо от наличия заказов на ремонт.

При комиссионной оплате механикам платят фиксированный процент, до 40-50% от выручки за стоимость работ ремонтным заказам. Общая выручка от законченных ремонтных заказов суммируется за платежный период и рассчитывается заработная плата каждого механика. Механикам плат только за реальную работу. Требует минимум контроля, так как механики заинтересованы в повышении эффективности труда и квалификации, чтобы выполнять более сложную работу быстрее. Этот способ прямо связывает выручку и оплату рабочих, но резко уменьшает гибкость, которая необходима цеху для установления индивидуальных размеров оплаты труда. Еще один недостаток заключается в том, что при увеличении выплат по льготам, выросшие расходы фирмы долями покрываться тем же доходом, который был ранее. Негативное влияние этого метода на валовой доход весьма болезнен. Недостаточно гибкая система расценок для клиентов. Фирма часто не получает достаточной прибыли от своей доли выручки для покрытия расходов. Качество ремонта страдает из-за стремления механиков быстрее закончить одну работу и взять за другую. Метод не различает квалификацию и добросовестность механиков. Недостаток стабильности заработка механиков, вызванный излишним давлением и неуверенностью, вынуждает их искать работу в других фирмах. Сдельная оплата по нормативным часовым ставкам предусматривает индивидуальные ставки почасовой оплаты определенного уровня квалификации. Если механик выполнил работу, нормируемую как 1,5-часовую за один час, он получает полную полуторачасовую ставку, независимо от того, сколько получено с клиента, так как клиент платит по другим ставкам. Механики оплачиваются в прямой пропорции производительности, снижается потребность в контроле, т.к. они сами заинтересованы в хорошей работе. Есть возможность установить гибкие расценки для клиентов, так как оплата труда не связана с выручкой за ремонт. Этот метод позволяет регулировать ставки, чтобы обеспечить необходимые доход и прибыль службы, дает возможность устанавливать дифференцированную оплату в зависимости от уровня квалификации, тем самым предложить реальные стимулы. Обеспечивает удовлетворение клиентов и конкурентоспособные цены, стимулирует низко квалифицированных рабочих, обеспечивает гибкое управление и точную оценку стоимости работ, и получение адекватного валового дохода от выполненной работы. Работа может быть поручена механику, который выполнит ее за возможно меньшую часовую ставку. Недостаткам метода относят: качество снижается из-за стрем-механиков переключиться на следующий заказ, нужна тесная оценка механиков, необходима стандартизация заявок и четкая система контроля времени, нужна более сложная административная работа для расчета зарплаты. Оплата приемщиков производится различными методами но все направлены на стимулирование труда этого сотрудника.

Важно, чтобы запасные части и принадлежности то входили в общую базу для начисления процента. Исключение составляют принадлежности с очень низкой долей прибыли, иначе вся прибыль уйдет в зарплату приемщика. В этих чаях применяют указание суммы премии с каждого проданного, например, кондиционера, чтобы стимул остался. Указанный процент может быть небольшим, как основа, и увеличен доплатой уже суммы со всего проданного установленного объема.

Вариантом такого способа является увеличение процента, начисляемое после достижения установленного оборота продаж ранее конца месяца. Это предусмотрено для того, чтобы стимулировать продажи после достижения установленного объема.

Другой формой компенсации усилий приемщика является бонус (премия) за продажи конкретных принадлежностей или специального сервиса. Это обеспечивает дополнительное стимулирование приемщика и службы запасных частей, особенно в периоды сокращения количества заказов на ремонт или для снижения запасов каких-либо товаров. В фирмах применяют групповой платежный метод.

Оплата сервис-менеджера. Его обязанности более разнообразны и труднее оцениваемы, чем обязанности любого служащего. Система оплаты его труда обычно не только поощряет рост объема продаж, но и стимулирует снижение расходов, за которые он отвечает. Оплата обычно состоит из и стимулирующей части, основанной на планируемых продажах и прибыли. Если плановые задания превышены, стимулирующая часть увеличивается, а если задачи не достигнуты, стимулирующая часть уменьшается.

Заслуживает внимания метод некоторых фирм, применяющих постепенное увеличение заработной платы новым сотрудникам, независимо от должности. Принятым на работу сотрудникам сообщается, что полный оклад они будут получать через два месяца, при условии успешной работы. В новый месяц им устанавливают оклад, равный 30-40% от того. Во второй месяц зарплату увеличивают до 60-1 обещанного размера. На третий месяц, если сотрудник справляется с работой и показал себя перспективным, ему выплачивают зарплату в полном размере по предусмотренной этой должности схеме. Если находят, что сотрудник не справляется с делами, его предупреждают о служебном соответствии и предстоящем увольнении и еще месяц закону), он работает на зарплате второго месяца, если; ушел сам ранее. Повышение зарплаты отдельным сотрудникам применяется и чаще раза в год, если сотрудники явно работают с энтузиазмом и добиваются неоспоримых успехов. Дополнительно или вместо месячного премирования могут применяться премирование по результатам года, обычно приурочиваемое к Рождеству или Новому году. Вариантом эго премирования могут быть разовые подарки в виде ценных бумаг, путевок с проездными билетами, дома или базы отдыха. Моральное поощрение применяется обязательно поздравления с днями рождений и другими значимыми датами, ей могут отмечаться за счет фирмы, система оплаты труда должна быть построена так, что служащий благожелательно относился к каждому клиенту и если он будет понимать, что его благополучие зависит от этого, придут ли снова клиенты на сервис или поедут в другой магазин и знакомым отсоветуют ходить, он поневоле научится по-другому относиться к посетителям.

3.4 Поощрение рационализаторов

Предприятие, поощряющее рационализацию, имеет преимущества:

* положительное влияние на атмосферу внутри предприятия сотрудников радует, что востребуется их мнение, а не только их рабочая сила, это усиливает желание работать и сознание ответственности.

* Внимание руководителей привлекается к не замеченным ими недоработкам.

Но руководители должны рассматривать каждое рацпредложение, независимо от личности автора и возможных шансов на внедрение. И помнить, что каждое полезное предложение должно быть вознаграждено хотя бы похвалой, высказанной на совещании.

Формирование у сотрудников чувства сопричастное общему делу стимулирует возникновение у них на основе опыта и интуиции предложений, позволяющих что-то у шить или удешевить в работе предприятия.

Рассматривая рационализаторские предложения, необходимо учитывать следующие особенности.

Внутренняя потребность каждого исполнителя обдумывать имеющиеся проблемы или возникающие у него ид формулировать на их основе свои предложения постепенно теряет остроту в рутине повседневной работы и нуждается в регулярном стимулировании.

Сотрудники должны знать, что рассматриваются предложения, содержащие конкретные методы или те логии решения проблем.

Оценка рацпредложений требует объективности и пристрастности лиц, принимающих решения.

Если предложение не может быть реализовано, то должен быть аргументированным, не отбивающим у исполнителя навсегда желания что-либо предлагать.

Заключение

Автомобильный транспорт настолько прочно вошёл во все отрасли народного хозяйства, что нормальная жизнедеятельность страны не представляется возможной без его участия. Кроме того, автомобиль сегодня стал реальным и неотъемлемым социальным фактором, органично вписываясь в ритм современной жизни.

Число личных легковых автомобилей не идёт ни в какое сравнение с количеством служебного транспорта. С каждым годом конструкция автомобиля становится сложнее, как следствие растут требования к качеству их обслуживания и ремонта. Чтобы соответствовать этим требованиям современная СТО должна иметь соответствующее оборудование и квалифицированный персонал. Кроме того, выжить в условиях конкуренции, должно обеспечиваться не только качество ремонта, а качество услуги, то есть должна проводиться соответствующая работа с клиентами.

В данной работе была проанализирована работа ООО СТО «ТАГАНКА +». В работе рассмотрена организационная структура управления ООО СТО «ТАГАНКА +», описывается миссия и стратегия данного СТО.

Список использованных источников

1 Экономика предприятия: Конспект лекций/ Анна Оганесян. М.: «Издательство ПРИОР»,2000.

2 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2001.- 501 с.

3 Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. М.: СОФИТ, 1994.

4 Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. “Элит-2000”,

2001-440 с

5 Колесник М. Менеджмент. М.: “ Издательство ПРИОР”, 1998.-192

6 Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие - Мн.: ИП “ Экономика” ; 1999- 239 с.

7 Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К. А., Рогачёва Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ науч. Редактор А.А. Радугин. - М: Центр, 1998- 432 стр.

8 Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и

принципы-М.,1992.

9 Маркетинг./ Под ред. проф. Уткина Э. А. -М.: Ассоциация авторов и издателей “ ТАНДЕМ”. Издательство ЭКМОС, 1998.-320 с.

Размещено на Allbest.ru

...