Способы повышения конкурентоспособности предприятия методами менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Определение конкурентоспособности предприятия

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

1.2 Уровни конкурентоспособности предприятий

Глава 2. Инновационный менеджмент

2.1 Инновационный менеджмент и научно-техническая политика

2.2 Разработка и внедрение новой продукции

2.3 Организационные формы инновационного менеджмента

Практическая часть

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность работы. Конечная цель всякой фирмы - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы и от конкурентоспособности самого предприятия.

Однако с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростом конкуренции, и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях отдельные оперативные способы и методы управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению конкурентоспособности предприятий. Снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли остановить падение прибыли. Критериями оценки производственной деятельности к 1950 г. стали уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал). Так, в 1950-1960 гг. возникла потребность в стратегическом планировании и управлении и в системном подходе к управлению предприятием и бизнесом.

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но он не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

На сегодняшний день столкновение интересов товаропроизводителей в борьбе за получение прибыли - естественный процесс в конкурентной среде. Конкуренция, как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к превосходству над конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью.

Оценка конкурентоспособности предприятия может прояснить сложившуюся ситуацию, определить его положение на рынке, выдвинуть решения назревших проблем в производстве, менеджменте или сбыте. Поэтому актуальность темы данной работы не вызывает сомнения.

Цель работы: изучить способы повышения конкурентоспособности предприятия методами менеджмента.

Необходимо поставить следующие задачи:

· изучить понятия и сущность конкурентоспособности предприятия.

· рассмотреть уровни конкурентоспособности предприятия.

· рассмотрение метода повышающего конкурентоспособность предприятия.

Глава 1. Определение конкурентоспособности предприятия

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

С середины 70-х годов понятие конкурентоспособности становится одним из центральных в оценке мирохозяйственных позиций России. В условиях жесткой конкуренции с импортными товарами, предприятиям необходимо освоить методы ведения конкурентной борьбы, соответствующие «рынку покупателя». Уровень конкурентоспособности предприятия должен стать барометром экономического состояния предприятия, одним из критериев оценки несостоятельности предприятий, в дополнение к уже существующим. Возможность управления конкурентоспособностью является жизненно важным для выживания и развития отечественных предприятий www.kazedu.kz.

Вопросом изучения конкурентоспособности предприятий, а также ее оценки посвящены работы: Е.П. Голубкова, А.Н. Печенкина, А. Глухова, П.С. Завьялова, Г.Л, Багиева, Т.А. Блашенковой, М.О, Ермоловой,

А.П. Градова, В.С, Ефремова, Т.М, Каретниковой, М В. Каретникова,

И. Максимовой, Н.И, Шайдуровой, Н.С, Яшина, А.Ю. Юданова, Дж. Амела, И. Ансоффа, Р. Ватермана, Дж. Кея, Т. Коно, Г. Минтсберга, М. Портера,

Ф. Котлера, Е. Дихтля, С.К. Пралада, Р.Т, Паскаля, Т. Петерса, Н. Петса.

Но, несмотря на значительное количество работ, посвященных данной проблеме, существуют некоторые различия в понимании категории «конкурентоспособность». Многовариантность определений, относительность, а также различие подходов к оценке и анализу конкурентоспособности на разных ее уровнях.

Прежде всего, необходимо отметить, что различают конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей и стран. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары. Таким образом, в основе всех остальных уровней конкурентоспособности лежит «конкурентоспособность товара», то есть эта категория является базовой.

«Конкурентоспособность товара может рассматриваться как степень привлекательности товара для потребителей, которая определяет возможность удовлетворения целого комплекса их требований Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2001, стр. 249».

Часто категорию «конкурентоспособность товара» приравнивают к категории «конкурентоспособность предприятия». Например,

Константинова И.В. дает следующее определение: «Под конкурентоспособностью предприятия понимается его реальная и потенциальная способность, в реальных условиях, проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов Сергей Куприянов Приоритет государственной промышленной политики -конкурентоспособность//Рынок ценных бумаг №2 (137) 1999 г.». конкурентоспособность инновационный продукция рынок

Однако конкурентоспособность товара является необходимым, но не достаточным условием конкурентоспособности предприятия. Предприятие может производить конкурентоспособную продукцию, но не быть конкурентоспособным. Ярким примером такой ситуации является состояние многих отечественных предприятий военно-промышленного комплекса.

Можно выделить следующие основные отличия между понятиями конкурентоспособности товара и предприятия:

· оценка конкурентоспособности товара применяется к каждому конкретному его виду, а конкурентоспособность предприятия охватывает всю номенклатуру и ассортимент, а также все виды производственно-экономической деятельности, осуществляемые предприятием (финансовую, инвестиционную деятельность и.т.д);

· признание конкурентоспособности и товара, и предприятия осуществляется на рынке. В то же время в отличие от оценки конкурентоспособности товара оценку конкурентоспособности предприятия дает не только потребитель, но и сам производитель. Именно предприятие решает вопрос о целесообразности выпуска данной продукции в конкретных условиях;

· товар и предприятие имеют разные временные периоды своего жизненного цикла. Если предметом исследования является текущая оценка конкурентоспособности, то фактор времени не имеет определенного значения, но когда речь заходит о долговременном аспекте, то следует учитывать, что жизненный цикл предприятия, как правило, более продолжителен - за период его функционирования может сменяться несколько поколений изделий. Вместе с тем, иногда жизненный цикл продукции превышает период функционирования предприятия (например, при производстве базовых товаров сырьевой группы, в случае банкротства и реорганизации предприятия и т. д.).

Проанализируем определения категории «конкурентоспособность предприятия», данные некоторыми авторами:

Фатхутдинов Р.А. «Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующегося степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М. - 2000, c 123.».

Ивахник Д.Е. «Конкурентоспособность промышленного предприятия - это комплексная характеристика субъекта хозяйствования за определенный период времени в условиях конкретного рынка, отражающая превосходство перед конкурентами по ряду определяющих показателей - финансово-экономических, маркетинговых, производственно-технологических, кадровых и экологических, а также способность субъекта к бескризисному функционированию и своевременной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды».

Эти авторы рассматривают конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то есть каждое предприятие по тем или иным характеристикам сопоставляется с конкурентами. Такой методологический подход к оценке конкурентоспособности предприятия является довольно распространенным и достаточно удобным с точки зрения, как логического восприятия, так и математического описания. Вместе с тем он не отражает всей глубины категории «конкурентоспособность предприятия» и имеет ряд существенных недостатков:

· выбор в качестве базы сравнения одного или нескольких конкурентов позволяет ранжировать конкурентные позиции анализируемых предприятий, но сужает возможность обобщенной объективной оценки отраслевой конъюнктуры;

· основной акцент делается на сопоставление показателей конкурентов, в то время как вне поля зрения остается проблема современной адаптации предприятия к изменяющимся условиям среды;

· отсутствует системность оценки конкурентоспособности: и локальные, и интегральные параметры работы предприятия сопоставляются без учета сложных внутрисистемных связей и динамики изменения.

Практически все вышеприведенные определения рассматривают категорию «конкурентоспособность предприятия» как величину постоянную, но она, как и множество других экономических категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среды) - не конкурентоспособным. Т. е. конкурентоспособность предприятия - категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением времени.

Принимая во внимание уже существующие определения конкурентоспособности предприятия и их недостатки, отметим, что данная категория должна отражать следующие позиции:

«Конкурентоспособность предприятия» нельзя отождествлять с конкурентоспособностью товара: хотя понятие конкурентоспособности товара - базовое, но по отношению к конкурентоспособности предприятия оно является его составляющим.

Если рассматривать конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то необходимо оговаривать базу сравнения, для получения наиболее объективных результатов.

Конкурентоспособность предприятия - величина непостоянная.

Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможности предприятия адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможность бескризисного функционирования.

Конкурентоспособность предприятия - сложный комплексный показатель, т. е. ее оценку нельзя свести к определению одного показателя.

С учетом всего вышеперечисленного можно сформулировать следующее определение: конкурентоспособность предприятия - это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

1.2 Уровни конкурентоспособности предприятий

В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейтральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, - излишества.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

· понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;

· слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить - тем лучше) и любые проблемы со сбытом отпадут сами собой;

· чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.

· недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;

· непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом. Доминирование в РФ компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами. С другой стороны, оно объясняется упорством (заслуживающим лучшего применения), с которым органы государственной власти всех уровней противятся банкротству явно неконкурентоспособных предприятий (не забывая при этом стенать о недоборе налогов, как если бы кандидаты в банкроты могли бы наполнить федеральный и местный бюджеты). Все же происходит наоборот: бюджеты "тощают". Ведь в интерпретации многих менеджеров таких компаний бизнес - это, прежде всего, умение урвать как можно больше из госбюджета.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся:

· превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;

· стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;

· более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам;

· изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь па их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;

· ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

· в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;

· такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными;

· производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;

· в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период - подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

· любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

Глава 2. Инновационный менеджмент

2.1 Инновационный менеджмент и научно-техническая политика

Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его цель - определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработки и внедрение новой продукции; модернизации и усовершенствования выпускаемой продукции; дальнейшего развития производства традиционных видов продукции; снятия с производства устаревшей продукции Инновационный менеджмент /под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 1997..

Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации мер, направляемых на её реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направление стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления её развития. Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

· разработку планов и программ инновационной деятельности;

· наблюдение за ходом разработки новой продукции и её внедрением;

· рассмотрение проектов создания новых продуктов;

· проведение единой инновационной политике: координация деятельности в этой области в произведённых подразделениях;

· обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;

· обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;

· создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем - от идеи до серийного производства продукции.

Научно-техническая политика, разрабатываемая в производственном отделении научно-техническая политика выступает как средство реализации, во-первых, общей хозяйственной политики фирмы и, во-вторых - оперативно-хозяйственных задач, решаемых в производственном отделении.

Она ориентирует деятельность производственного отделения по тем направлениям, которые могут обеспечить повышение эффективности производства путём создания и выпуска продукции, отвечающей спросу и потребностям потребителей, укреплению экономического потенциала фирмы.

Перед научно-технической политикой стоят следующие основные задачи:

· быстрая и чёткая адаптация производства к постоянно меняющимся условиям конкретных рынков;

· внесение соответствующих коррективов в текущие и среднесрочные планы;

· минимизация затрат в связи с изменением планов.

Обычно научно-техническая политика разрабатывается по трём важнейшим направлениям: ориентация на производство на выпуск новых товаров, на быстрое техническое обновление выпускаемой продукции и на выпуск традиционных товаров, явно устаревших, но пользующих спросом на отдельных рынках. Разработка научно-технической политики предполагает обоснованное решение следующих вопросов.

1. Выпуск принципиально новой продукции, не имеющей на рынке аналогов по назначению. Такая политика ориентирована на создание новых изделий с показателями высокой технико-экономической эффективности и активным воздействием на потребителя. Реализация такой политики требует больших затрат на НИОКР. Характерная особенность современного этапа: конкуренция фактически начинается ещё на этапе НИОКР и разработки новой продукции.

2. Выпуск новых для данной фирмы видов продукции, имеющих аналоги и коммерческий успех на рынке. В качестве выбора стратегии предполагается ориентация на завоевание рыночной доли, принадлежащей лидеру, либо ориентация на следование за лидером. В том и другом случае решается вопрос о создании продуктов-аналогов с более высоким технико-экономическими показателями либо имитация продукции, предлагаемой лидером. Реализация такой политики требует наличие мощной базы опытно-конструкторских работ и способности быстрого реагирования на требование рынка путём создания новшеств, воплощающих либо идею лидера, либо сам продукт.

3. Ориентация производства на техническое обновление выпускаемой продукции. Предполагает решение таких вопросов, как целесообразность внесения изменений и усовершенствований в целях модернизации продукции и достижения технико-экономических показателей продуктов-аналогов, выпускаемых конкурирующими фирмами.

Ориентация производства на выпуск изделия улучшенными свойствами требует определения целесообразности и эффективности такой деятельности с учётом постоянной необходимости снижения издержек производства и совершенствования технологии производства. Для реализации такой политике необходимы относительно небольшие расходы на НИОКР, хорошо отработанная технология, опирающаяся на относительно невысокие издержки производства благодаря использованию стандартизированных частей и деталей при выпуске многих модификаций изделий.

4. Ориентация производства на выпуск традиционных товаров, явно устаревших, но пользующихся спросом на отдельных рынках, требует решения вопроса о целесообразности сохранения налаженного производства продукции по традиционной технологии или перехода на новую технологию. При этом важное значение имеет определение степени морального старения конкретных видов продукции, стадии жизненного цикла одного и того же продукта на различных рынках Уткин Э.А., Морозова Н.И., Морозова Г. И. Инновационный менеджмент. - М:. АКАЛИС, 1996.

2.2 Разработка и внедрение новой продукции

Товар с новыми свойствами, производство и сбыт обычно называют новым продуктом. Простые усовершенствования существующих изделий сюда не входят. Новые изделия могут быть или принципиально новым продуктом или комбинацией новых приспособлений, механизмов, без изменения самого продукта.

Инновационная деятельность составляет органическую часть маркетинговой деятельности фирмы. В особенности это относиться к фирмам, занятым производством наукоемкой продукции. Их службы НИОКР тесно взаимодействуют со службой маркетинга.

Главное в инновационной политике фирмы - формулирование основной цели НИОКР, определение срока их проведения, оценка результатов в виде конкретных практических целей, сокращение сроков внедрения новых продуктов.

1. Основные этапы процесса инновации.

Этап 1. Систематизация поступающих идей: сбор информации о технологических изменениях на рынке, нововведениях, поступающих из подразделений НИОКР, служб маркетинга производственных отделений, сбытового аппарата фирмы, торговых посредников.

Этап 2. Отбор выявленных идей и выработка идей новой продукта:

· определение возможностей и практической реализацией идей;

· выяснение степени технологической общности новых и традиционных изделий;

· соответствие новой продукции имиджу фирмы и стратегии развития; определение патентной чистоты будущего изделия.

Этап 3. Анализ экономической эффективности нового продукта, разработка программы маркетинга:

· техническая разработка продукта, когда идея приобретает вид конкретного проекта;

· определение технико-экономических характеристик продукта;

· оценка его качества и потребительских свойств;

· определение расходов (инвестиций) на создание и освоение новой продукции, сроки окупаемости новой продукции;

· наличие необходимых ресурсов для производства новой продукции: технологических, машин и оборудования, сырья и материалов, кадрового персонала, финансовых;

· сроки освоения новой продукции и выхода с ней на рынок; анализ и оценка рентабельности производства новой продукции, разработка программы маркетинга по продукту.

Этап 4. Создание нового продукта:

· разработка конкретной программы развития нового продукта с распределением обязанностей по подразделениям фирмы;

· создание образца и проведение технических испытаний; определение наименования товара, его товарного знака, оформления, упаковки, маркировки.

Этап 5. Тестирование на рынке.

· тестирование по цене и другим коммерческим условиям на ограниченном рынке в течение не менее трех месяцев;

· выбор оптимальных каналов реализации;

· выбор средств и методов рекламы;

· организация технического обслуживания.

Этап 6. Принятие решения о внедрении нового изделия в производство (массовое, серийное) на основе программы маркетинга по продукта, отражающей:

· коммерческое обоснование нововведения (объём продаж, рентабельность продукции, степень удовлетворённости спроса и потребностей и т.д.);

· производственные возможности фирмы (использование имеющихся мощностей, обеспеченность ресурсами, квалифицированными персоналом);

· финансовыми возможностями;

· соответствие нормативным показателям - стандартам, государственным нормам в стране предполагаемого сбыта продукции;

· обеспечение патентной защиты нововведения Герчикова И.Н. Менеджмент : Учебник для вузов. - 4-е издание., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511с. .

2. Программа маркетинга по новому продукту.

В качестве важнейшего критерия в этой программе используется оценка влияния внедрения нового продукта на реализацию целей фирмы в целом, а именно:

· объём продаж нового изделия;

· изменения в реализации других товаров в связи с внедрением нового изделия;

· оценка времени достижения прибыльности в производстве нового товара.

Удачные новые продукты являются результатом деятельности, которые предшествует тщательный сбор информации.

Существуют различные методы оценки эффективности разрабатываемого нового продукта:

· экспертные суждения;

· определение ожидаемой нормы прибыли;

· вероятностный подход;

· оценка динамики ожидаемой прибыли или использование шкалы оценок с учётом ряда факторов;

· многомерные критерии оценок (притягательность отрасли, возможности проникновения в неё конкурентов).

В компаниях, выпускающие потребительские товары, ведущая роль при определении политики фирмы в отношении новых товаров принадлежит специалистам по маркетингу. В компаниях, специализирующихся на выпуске продукции производственного назначения, более важное значение в определении политике имеют подразделения НИОКР.

Инициатива разработки новой продукции, исходящая от управляющих маркетинговой деятельностью, представляется как результат маркетингового исследования, содержащего информацию о потребителях и спросе рынка, конкурентных аналогах на рынке, которые фирма способна выпускать, о технологических потребностях и возможностях фирмы.

Конечная цель инновационного процесса - коммерческое освоение новой продукции и её рентабельное массовое серийное производство. Это достигается в тех случаях, когда исследования и разработки с самого начала ориентированы на производство, когда существует реальная возможность увеличение капиталовложений в необходимое оборудование, возможна унификаций отдельный стадий научно-производственного цикла и заранее определено соответствие новой продукции спросу рынка и потребностям покупателей. Ввиду таких сложностей лишь относительно небольшая часть разработок новой продукции внедряется в производство.

Разработка, внедрение в производства новой продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идёт довольно быстрыми темпами.

2.3 Организационные формы инновационного менеджмента

В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающее особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций фирмы. Новые задачи повлекли за собой изменения в системе связей как по вертикали - между всем уровнями управления, так и по горизонтали - между подразделениями научно-производственно-сбытовой цепи.

Система управления процессом инноваций. Сложившиеся как самостоятельный объект управления система управления процессом инновации предполагает:

· создание на высшем уровне специализированных подразделений - советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;

· создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;

· выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;

· повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;

· образование венчурных подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности;

· организацию консультационной помощи в области нововведений;

· создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии Фатхудинов Р.А. Инновационный менеджмент. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002..

1. Специализированные подразделения - советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающую наукоемкую продукцию. Их задача - определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в совет директоров для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляющие производственным отделениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб.

2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности: разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, а также в других центральных службах.

3. Отделение новых продуктов - это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и её внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.

4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции - это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования. Целевые группы, создаваемые на временной или постоянной основе, способствуют эффективной организации творческого поиска, разработке перспективной продукции и доведение её до рынка. Целевые (поисковые) группы создаются на разные сроки: от двух - трёх до 10 и более лет.

5. Центры развития - это также новая форма организации инновационного процесса, предполагающего создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объёма продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Одновременно осуществляется стимулирование руководителей и персонала центра следующим образом: предполагается, что зарплата сотрудников и вознаграждение управляющих зависят непосредственно от коммерческих результатов деятельности центра; в то же время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных санкций или штрафов.

6. В новой системе управления нововведениями отделы НИОКР и в производственных отделениях стали играть более важную роль, чем раньше. Они осуществляют не только поиск и разработку новых перспективных идей, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта.

7. Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов «рискового капитала». Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые в последствие поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.

8. Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.

9. Консультационные или аналитические группы создаются в крупных компаниях. В их функции входит: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследования, координация работы учёных и инженеров, работающих в производственных отделениях в рамках специальных проектов Завлин П.Н. и др. Инновационный менеджмент. 2-е изд. - М:. ЦИСН, 1998..

Практическая часть

Возможно так же повысить конкурентоспособность методами менеджмента в правильной кадровой политики. Ведь как говорил Фредерик Уинслоу Тейлор: «Человек главный объект управления» Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - 1911г..

Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работку; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс - на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Управляющие персоналом - это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала - всё это способствует растущей конкурентоспособности предприятия или компании.

Задача менеджеров - сделать работников способными к действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные особенности Герчикова И.Н. Менеджмент : Учебник для вузов. - 4-е издание., перераб. и доп. - М:. ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511с..

Для анализа проблем кадрового состава и выработки принципов и методов управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. Что бы улучшить контакты между менеджерами и рядовыми работниками, была упрощена финансовая отчётность фирм, которая стала доступна работникам; в результате работники более активно участвуют в принятии управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне управления.

Новые производственные системы, основанные на коллективном труде, требуют, чтобы работники-исполнители обладали всей информацией, необходимой для разработки мер, направленных на повышение показателей эффективности производства и производственного труда.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Гарантия занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников повышать эффективность своей работы, не опасаясь увольнений в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры.

Заключение

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным конкурентным преимуществом. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать для повышения конкурентоспособности.

Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику предприятия, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или показателей других предприятий. Это некая относительная интегральная характеристика, отражающая отличия фирмы от фирмы-конкурента и, соответственно, определяющая её привлекательность в глазах потребителя.

Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе, поможет система обеспечения конкурентоспособности, рассмотренная в данной работе.

Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней. Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды, её диагностика. После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия.

Применение и использование показателя инновационной конкурентоспособности позволяет:

- во-первых, оценить положение отдельных стран, регионов, отраслей и предприятий в сравнении с отечественными и зарубежными аналогами в сфере развития инновационной деятельности в целом и в том числе по отдельным направлениям;

- во-вторых, на основе факторного и институционального анализов выявить сильные и слабые стороны в инновационном развитии и в развитии отдельных сфер, напрямую влияющих на активизацию инновационной деятельности, на становление региональной и национальной инновационных систем;

- в-третьих, выявить факторы, оказывающие наибольшее воздействие на развитие инновационной среды и активизацию инновационного процесса;

- в-четвертых, разработать рекомендации по направлениям структурных изменений в условиях экономической модернизации и инновационного развития, с учетом опыта сравниваемых хозяйствующих субъектов.

Таким образом, инновационная конкурентоспособность, с одной стороны, отражает и характеризует достигнутый уровень инновационного развития, с другой, позволяет выявить направления дальнейшей модернизации в условиях получения прибыли или экономического эффекта, достижения экономического роста, повышения благосостояния населения.

На данный момент не существует конкретной методики определения конкурентоспособности предприятия. Существует множество методов, которые оценивают конкурентоспособность, но все они односторонние или сводятся к простой сумме показателей. А единой принятой методики нет.

В результате выполняемой работы были решены следующие задачи: изучить понятия и сущность конкурентоспособности предприятия, рассмотреть уровни конкурентоспособности предприятия, рассмотрение метода повышающего конкурентоспособность предприятия.

Список литературы

1. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2001, стр. 249

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е издание., перераб. и доп. - М:. ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511с.

3. Завлин П.Н. и др. Инновационный менеджмент. 2-е изд. - М:. ЦИСН, 1998.

4. Инновационный менеджмент /под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 1997.

5. Сергей Куприянов Приоритет государственной промышленной политики -конкурентоспособность//Рынок ценных бумаг №2 (137) 1999 г.

6. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - 1911г.

7. Уткин Э.А., Морозова Н.И., Морозова Г. И. Инновационный менеджмент. - М:. АКАЛИС, 1996

8. Фатхудинов Р.А. Инновационный менеджмент. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

9. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М. - 2000, c 123.

10. www.kazedu.kz

Размещено на Allbest.ru

...