Особенность построения сценарного планирования

Главная особенность улучшения конкурентной позиции организации с помощью сценарного подхода. Анализ основных различий между сценарием, прогнозом и видением. Характеристика методов ведения процесса создания тщательно продуманных планов предприятия.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид реферат
Язык русский
Дата добавления 22.01.2015
Размер файла 35,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Сущность сценарного планирования

2. Сценарное планирование: инструмент обучения и планирования

3. Разработка сценариев

Заключение

Список литературы

Введение

В условиях действия множества факторов неопределенности в современной российской рыночной экономике приоритетное значение приобретают вопросы стратегического управления, позволяющие осуществлять выбор среди имеющихся вариантов развития компаний.

Это имеет высокую и непреходящую актуальность, как для компаний коммерческого сектора, так и для некоммерческих организаций, государства и его институтов, российской экономики в целом, социально-экономического и социально-политического развития страны и ее отдельных регионов.

На основе изучения реальных управленческих стратегий в ряде компаний сегодня можно предположить, что имеет место возрождение стратегического менеджмента, причем все большую роль начинают играть не формализированные подходы к планированию, а комплексное стратегическое мышление.

Именно поэтому усиливается необходимость управленческого внимания к множественным вариантам развития. Это внимание, реализующееся посредством сценариев, позволяет выстраивать альтернативные картины будущего, благодаря чему появляется возможность «справиться» с бесконечной вариативностью, бесконечным обилием имеющихся возможностей. Принимаемые к действию варианты развития содержат в себе множественные возможные картины будущего, увеличивая ценность, взвешенность и обоснованность стратегических решений, целей и стратегий, реализующихся в сценариях.

Посредством сценариев становится возможным значительно более раннее распознавание потенциала для будущего развития. Работа со сценариями позволяет посредством многоступенчатого креативного процесса разрабатывать и верифицировать собственные картины будущего. Стратегическое планирование, основанное на нескольких сценариях, позволяет реализовать собственные представления о будущем в осуществляемых впоследствии стратегиях.

В целом сценарный подход позволяет улучшить конкурентную позицию организации и любой другой управленческой системы, а также обеспечить долговременное развитие и прибыль. Несмотря на необходимость существенных затрат времени и ресурсов на применение сценарного подхода уже в настоящем, результаты можно ожидать только в более или менее отдаленном будущем. Тем не менее, реализация данного подхода в управлении приобретает исключительную значимость и оправдывает себя.

Разработка сценариев требует значительного мастерства, поскольку негативные последствия ошибок в данной стратегической сфере обычно значительно выше, чем в оперативном управлении. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые товары, когда кардинально меняются инвестиционные направления и исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора может приобретать фатальный характер.

Цель работы состоит в изучении основных положений сценарного планирования как составной части процесса стратегического управления в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· Определить сущность сценарного планирования;

· Охарактеризовать сценарное планирование как инструмент обучения и планирования;

· Рассмотреть этапы построения сценариев.

1. Сущность сценарного планирования

Не существует единого определения сценария или сценарного планирования. Разные специалисты предлагают собственные толкования этих понятий:

· «Внутренне непротиворечивый взгляд на то, чем может обернуться будущее» (Майкл Портер, 1985).

· «Инструмент упорядочения имеющихся представлений о возможных условиях деятельности в будущем, в которых принятое решение окажется правильным» (Питер Шварц, 1991).

· «Тот элемент стратегического планирования, который основан на способах и технологиях управления неопределенностями будущего» (Джилл Рингланд, 1998).

· «Рациональный метод представления вероятных вариантов будущего, в которых могут реализоваться принятые организацией решения» (Пол Шумейкер, 1995).

Из приведенных определений ясно, что сценарий не является прогнозом, то есть описанием сравнительно предсказуемого развития событий настоящего. Не является он и видением -- желаемым будущим. Сценарий -- это тщательно продуманный ответ на вопрос: «Что случится предположительно?» или: «Что произойдет, если...?» Таким образом, сценарий отличается и от прогноза, и от видения, которые имеют тенденцию скрывать риски. Сценарий же, напротив, дает возможность управлять рисками. Ясно также и то, что сценарное планирование подразумевает не только разработку сценариев, но нечто большее, теснее связанное со стратегическим планированием.

Мы все создаем сценарии. Человеческий мозг всегда генерирует сценарии ближайшего будущего. Он забегает вперед и обрабатывает информацию о том, что должно произойти. Все живые организмы, например люди и организации, нуждаются в должным образом функционирующей системе обратной связи, стремясь знать, что произошло. Нам необходимо извлекать уроки из сделанного. Но для выбора дальнейшего пути необходима информация о будущем. Нам нужны системы «опережающей связи с будущим».

Сценарное планирование в компаниях и организациях в основном ограничено попытками представить себе или просчитать последствия альтернативных решений. Мы задаемся вопросом, какими могут быть последствия, например, определенной сделки или определенных действий кого-нибудь из конкурентов. Однако систематическая работа над сценариями событий во внешнем мире, несомненно, производится редко. Одной из причин является то, что подобная работа требует больше времени и знаний. Если же рассматривать сценарное планирование не только как приятное упражнение для ума, то кто-то в организации должен отвечать за непрерывность процесса, а один или несколько человек -- делать выводы из сценариев и анализировать возможные последствия для выбора стратегий и т.д.

Сценарий отличается от прогноза и видения. Сценарии -- это яркие описания наиболее правдоподобных вариантов будущего. Обычно чем дальше вперед мы заглядываем, тем больше видим возможностей. Одни варианты будущего кажутся сегодня более вероятными, чем другие; какие-то предпочтительнее, какие-то более желательны, а желательные события часто отличаются от наиболее вероятных. Говоря языком планирования, мы (как отдельные личности, так и организации) постоянно строим планы, включающие прогнозы, сценарии и видение. Как организации мы часто жестко планируем свои действия, основываясь на различных типах прогнозов. В стабильных условиях и в коротких временных рамках прогнозы являются и необходимыми, и действенными. Для принятия решений нам необходимы снижение риска и определенность. А именно это дают прогнозы.

Однако чем дальше в будущее мы заглядываем и чем сложнее системы, поведение которых мы пытаемся предугадать, тем более ненадежным становится этот тип планирования. Поскольку неопределенность возрастает, возникает потребность в других инструментах планирования, позволяющих обнаруживать и изучать будущие деловые условия, чтобы определить потенциальные риски и подготовиться не к одному, а ко многим возможным альтернативам будущего.

В то же время мы не можем изучить каждый возможный вариант будущего. Чтобы справиться со сложной ситуацией, ее надо упростить. Вот где вступает в дело разработка сценариев. С помощью умело разработанных сценариев можно сократить большую часть неопределенностей до нескольких наиболее вероятных альтернативных направлений, которые вместе содержат в себе наиболее важные неопределенности.

Табл.1: Различия между сценарием, прогнозом и видением

Сценарий

Прогноз

Видение

Возможные, наиболее вероятные варианты будущего

Вероятные варианты будущего

Желаемый вариант будущего

Основан на неопределенности

Основан на определенных связях

Основано на ценности

Показывает риски

Скрывает риски

Скрывает риски

Качественный или количественный

Количественный

Обычно качественное

Необходим, чтобы знать, какое решение принять

Необходим, чтобы осмелиться принять решение

Побуждает к действию

Редко применяется

Применяется ежедневно

Применяется относительно часто

Эффективен в средней идолгосрочной перспективе и при средней или высокой степени неопределенности

Эффективен в краткосрочной перспективе и при низкой степени неопределенности

Играет роль пусковых механизмов для сознательных преобразований

Прогнозы по форме обычно количественны. Но иногда они бывают представлены в формате сценариев и являются более или менее яркими описаниями того, что должно произойти: с чем нам придется смириться и что придется преодолевать. Это справедливо и по отношению к видению. Его иногда представляют как Будущее, но в ином смысле. Видение описывает будущее, достойное того, чтобы к нему стремиться. Но, как и прогноз, видение скрывает риски. Видение несложно по своей природе. Яркое, убедительное видение достаточно просто и доступно для понимания, но все же достаточно туманно, чтобы увлечь многих. При осуществлении сценарных проектов прогнозы могут использоваться в качестве исходной информации. В то же время скорректированное стратегическое видение часто является одним из результатов процесса сценарного планирования.

2. Сценарное планирование: инструмент обучения и планирования

Сценарное планирование является эффективным инструментом средне- и долгосрочного стратегического планирования в неопределенных условиях. Оно помогает отточить стратегии, составить планы действий на случай неожиданного развития событий и придерживаться правильного направления в действительно важных вопросах. Но написание сценариев -- это не только инструмент планирования. Оно является также эффективным средством обучения. Привычка думать сценариями помогает нам понять логику развития событий, выявить движущие силы, ключевые факторы, ключевые фигуры и нашу собственную способность оказывать какое-либо влияние. Сценарное планирование -- это планирование будущего в эпоху, когда традиционное стратегическое планирование устарело.

Иногда сценарии применяются в планировании с очевидной целью добиться практических результатов. Промышленные, технологические или потребительские сценарии могут направлять исследования и разработки, бизнес или развитие продуктов. Сценарий может функционировать и как источник вдохновения для выработки идей, и как фильтр, через который пропускают новые идеи и проекты. В этих случаях сценарии действуют в рамках нового бизнес-процесса. Но их используют и для оценки, например для проверки существующих бизнес-концепций, стратегий или продуктов.

Иногда сценарии применяют как средство обучения или как движущую силу преобразований. Они являются мощным инструментом проверки существующих парадигм и предположений, особенно для тех людей, кто занимается генерированием сценариев. Поэтому рабочие группы, занимающиеся составлением сценариев, можно считать серьезным подспорьем для этого процесса и создания общих перспектив на будущее.

Как мы видим, сценарное планирование представляет собой методику планирования, применяемую в условиях неопределенности будущей бизнес-среды. Различия между традиционными подходами к стратегическому планированию и сценарным планированием показаны в таблице 2.

Очевидно, что сценарное планирование позволяет организациям объединить обсуждение средне- и долгосрочных вариантов будущего с кратко- и среднесрочным стратегическим планированием

С этой точки зрения процесс сценарного планирования состоит из двух фаз, связанных сценариями, созданными во время первой фазы. Каждая фаза включает несколько этапов, одни из которых более креативны и интуитивны, другие более аналитичны.

Табл. 2. Сопоставление методов традиционного и сценарного планирования

Характеристика

Традиционное планирование

Сценарное планирование

Перспектива

Частичная: «Все остальное является равно возможным»

Общая: «Ничто не является равно возможным»

Переменные величины

Количественные, объективные, известные

Качественные, необязательно количественные, субъективные, известные или скрытые

Связи

Статистические, стабильные структуры

Динамические, возникающие структуры

Объяснение

Прошлое объясняет настоящее

Будущее является смыслом существования настоящего

Картина будущего

Простая и определенная

Многосложная и неопределенная

Метод

Детерминистские и количественные модели (экономические и математические)

Анализ намерений, качественные и стохастические модели (кросс-факторный и системный анализ)

Отношение к будущему

Пассивное или адаптивное

Активное, творческое (будущее наступит) (будущее создается)

3. Разработка сценариев

Существуют разные методы ведения процесса создания сценариев. Простейшим из них является экспертная модель, когда работа выполняется одним человеком или небольшой группой сотрудников ( табл. 3).

В партисипативной модели эксперт выступает в качестве лидера проекта и работает вместе с группой сотрудников организации. В этом случае результат принадлежит группе. В качестве эксперта-разработчика может выступать сотрудник организации либо приглашенный со стороны специалист. Во многих случаях желательно на некоторых этапах процесса разработки сценариев приглашать внешних координаторов или даже членов рабочей группы, чтобы внести в этот процесс независимое мнение.

Табл. 3. Три модели составления сценария

Характеристика

Модель

экспертная

партисипативная

организационная

Разработчик действует

Один

С группой в составе организации

Обучает, или проводит инструктажи сотрудников организации

Контроль

Разработчик контролирует процесс

Разработчик участвует в процессе и возглавляет его

Разработчик остается за рамками процесса

Результат

Представляется разработчиком

Принадлежит группе и представляется ею

Принадлежит организации

Отношения

Разработчик выполняет задания

Разработчик поддерживает связь с группой

Разработчик передает ответственность группе

В организационной модели эксперт обучает группу сотрудников компании, которые потом выполняют работу. В этом случае результат целиком принадлежит организации или той ее группе, которая осуществила проект.

Одна из форм партисипативной модели, включающая программу семинаров и диалогов с ключевыми фигурами, часто оказывается наиболее предпочтительной.

В сценарном планировании одинаково важным является как процесс создания новых ментальных моделей, так и организация коммуникационных процессов и различных форм командного взаимодействия, обеспечивающие их выработку, адаптацию и дальнейшее воплощение. Весь процесс разработки стратегии с использованием сценарного подхода занимает для монобизнеса два-четыре месяца, для холдингов в два-три раза больше. Первый этап проводится в течение одной-полутора недель, сбор внешней информации и подготовка к работе на следующем этапе длится от полутора недель до месяца, мозговые штурмы на втором этапе и работа с малыми группами на третьем по одному дню, написание сценариев и их корректировка - две-четыре недели, подготовка к стратегическим сессиям по две-четыре недели и проведение сессий по одному дню. Написание и доработка программных документов - от двух недель. Таким образом, клиентская команда, включая собственников и топ-менеджеров, должна быть готова выделить не менее пяти полных рабочих дней только на групповую работу.

Рассмотрим основные задачи и методы работы на определенных этапах.

Этап I: Установление целей, задание основных параметров, идентификация ключевых вопросов.

Очень многое в обеспечении успешности сценарного планирования зависит от первого этапа, заключающегося в определении границ и установлении фокуса сценариев. Команда консультантов вместе с командой клиента еще до начала работ должны определиться в следующих вопросах:

· каков оптимальный для данной компании (отрасли) временной горизонт сценариев;

· каков географический масштаб сценариев;

· для каких бизнес объединений, бизнес единиц или продуктов разрабатывается проект;

· установление неизбежных границ для будущего плана;

· установление временных рамок и обязательств для разработчиков.

Одним из условий успешного использования сценарного подхода является выделение центральных вопросов. Например, таких как, следует ли заниматься новым видом деловой активности, следует ли приобретать новый бизнес или запускать новую линию продукции, следует ли инвестировать в модернизацию производства. В процессе осмысления подобных вопросов выбирается наиболее важные из них, задавая, таким образом, отчетливую определенную рамку для всей работы со сценариями. Следует подчеркнуть, что далеко не для каждого случая, не для каждой отрасли, не для каждой компании сценарии должны быть сфокусированы на предполагаемых типах решений. Тем не менее, сценарии являются наиболее мощным инструментом изучения самых важных областей рисков и возможностей. Сценарии должны быть изначально сфокусированы вокруг вопросов изменения “бизнес-идеи” - будущей успешной модели бизнеса, позволяющей через предоставление большей ценности клиенту за счет лучших ключевых компетенций зарабатывать прибыль, обеспечивающую выживание и развитие организации.

На этом этапе критически важно организовать интервью с собственниками, менеджерами, в которых необходимо выяснить их точку зрения на то, какие вопросы в развитии компании являются наиболее важными, какие типы решений необходимо принять в результате предстоящей работы. В интервью также желательно выяснить наиболее важные источники информации для последующего анализа и отобрать участников для будущих мозговых штурмов. В заключении этого этапа необходимо предоставить собственникам и руководителям обратную связь, в которой делается заключение по результатам идентификации ключевых вопросов, после чего придти к взаимному соглашению по этому вопросу.

Выделение ключевых и неопределенных факторов со стороны внешнего окружения. конкурентный сценарный прогноз план

Задачей объединенной команды разработчиков на этом этапе является выделение тех вопросов (факторов) которые будут иметь наиболее значительное влияние на будущее;

· установление наиболее важных факторов и тенденций, которые будут оказывать влияние на бизнес;

· разделение предопределенных элементов от неопределенных факторов;

· установление взаимоотношений между двумя группами этих критических факторов;

Полезен на этой стадии поиск ответов на такие типовые вопросы, в какой степени отдельные силы усиливают друг друга - действуют независимо или мешают друг другу, в каком виде проявляется каждое усиление, независимость или противоречие.

В сценарном планировании на этом этапе используются такие хорошо известные специальные методы, как PEST-анализ, который изучает политические, социальные, экономические, технологические изменения окружающей среды, анализ поля сил, матрицы влияния на ситуацию, анализ корневых причин, и общие - системный подход (системная динамика), диалектическая логика. Следует подчеркнуть, что последние на этом этапе используются в целях выделения и анализа ключевых и неопределенных факторов, влияющих на бизнес систему, а на двух последующих этапах они используются уже для “сборки” и синтеза в построении и очищении сценариев.

Этап II: Создание скелетов сценариев.

Существует несколько методов создания базовой логики сценариев. Их можно разделить индуктивные и дедуктивные. Среди индуктивных наиболее известны метод “знаковых” событий и метод модификации официального будущего. К дедуктивным относится метод построения сценарных матриц.

Метод “знаковых” событий предполагает поиск ответов на такие вопросы:

· какие наиболее важные события могут повлиять на наш бизнес;

· к чему могут привести такие события;

· какая вероятная цепочка обстоятельств может привести к таким событиям;

Из ответов на эти вопросы команда может построить схемы, карты, описание историй будущего, которые определят многие стратегические решения настоящего. Такой подход требует чрезвычайно высокой открытости мышления и хороших творческих возможностей у членов команды.

Техника модификации “официального будущего” основана на выделении наиболее важных компонентов из официальных планов и программ, аналитических материалов и прогнозов. Из них выделяется официальная трактовка движущих сил и неопределенностей. После этого, проводится мозговой штурм, в котором рассматриваются другие версии, отличающиеся от “официальных историй” о будущем.

Построение сценарных матриц может осуществляться в разных вариантах. Наиболее простыми и популярными являются техники GBU и BEAR. В первом методе сценарии фокусируются вокруг наиболее желательных (good), нежелательных (bed) и опасных (ugly) вариантах развития событий. BEAR метод концентрируется на уровнях изменений: низком, среднем и высоком - в экономике, демографических особенностях, потребительском спросе и т.д. Часто используемой разновидностью также является построение “два на два” сценарных матриц. Практика показывает, что иногда очевидно, как неопределенности и движущие силы должны включаться в разворачивание сценариев, иногда нет.

Построение логики сценариев является творческим процессом. Здесь очень важным является квалификация консультантов, их опыт в использовании разных теоретических конструктов и методологии в помощи клиентской команде в построении новых ментальных моделей и каркасов историй.

Этап III: Наполнение и очищение грубых сценариев.

На указанном этапе скелеты сценариев приобретают плоть, превращаясь в связанные логические “истории о будущем”. В групповой работе, объединенной командой разработчиков, осуществляется поиск ответов на следующие вопросы - какова стартовая точка разворачивания событий по тому или иному сценарию; какая последовательность событий, влияющая на наш бизнес, произойдет в случае наступления того или иного сценария; как будут взаимодействовать изменяющиеся части отрасли; как будут комбинироваться элементы базовой логики в каждом из вариантов; что необходимо, чтобы поставить окончательную точку в сценарии. Наиболее значимым вопросом в построении и наполнении рассказов является вопрос - что если?

Под “кризисами и вызовами” понимается прогнозирование наиболее значимых событий, создающих самые серьезные угрозы для развития бизнеса, но с другой стороны, открывающие возможности и для самого бизнеса, и для смежных с ним отраслей. Например, нефтяной кризис 80-х годов с одной стороны вызвал серьезные изменения в раскладе сил основных рыночных игроков в отрасли, а с другой стороны способствовал развитию энергосберегающих технологий в различных энергоемких отраслях в развитых странах мира. Карибский кризис способствовал созданию новых технологий противоядерной защиты в оборонной промышленности США.

“Эволюционные изменения” предполагают учитывать наполнении сценариев такие переменные, как стадии развития отраслей, изменение предпочтений и вкусов покупателей в отношении новых продуктов и т.п. Какие стеновые материалы предпочтут строители в десяти- пятнадцатилетней перспективе при строительстве новых зданий? Какие технологии утепления будут более востребованы - легкие штукатурные или с использованием стеклобетона?

Для этого этапа не существует жестких рецептов. Выбор инструментов наполнения и очищения сценариев часто диктуется базовой логикой сценария, зависит от характера и масштаба компании, ее стратегических намерений, отраслевых особенностей и методологической оснащенности консультантов и представителей клиентской команды.

Этап IV: Создание стратегических выборов.

Вначале этого этапа решается такая важная задача как определение ключевых элементов успешной стратегии или идентификация лучшей бизнес идеи компании для будущего.

Совокупность действий на этом этапе может выглядеть следующим образом:

· идентификация элементов стратегии и модели бизнеса;

· их проверка во всех сценариях;

· решения по каждому сценарию, если будущие события начинают развиваться именно по нему;

· создание наброска простого плана по каждому сценарию;

Для проверки лучшей бизнес-идеи компании для будущего предлагается выполнять следующие действия на данном этапе:

· идентификация эволюции потребительских ценностей в каждом сценарии;

· определение сильных и слабых сторон;

· генерация выборов, отвечающих новым потребительским ценностям и альтернатив, обеспечивающих развитие конкурентных преимуществ;

Все стратегические решения предлагается разделить на две зоны:

· решения, связанные с портфолио - развитие рынка, развитие продукта, выход на новые рынки, концентрическая диверсификация, перенесение существующих компетенций на смежные рынки, слияние и поглощение других организаций;

· серия решений, связанных с внутренними возможностями организации. Например, такими как развитие новых компетенций в области исследования и разработок, развитие клиентоориентированной культуры в организации, обеспечивающие лучший доступ к клиенту и уровень из обслуживания, инвестиции в снижение затрат.

Следует подчеркнуть, что указанные две группы альтернатив тесно взаимосвязаны, но необходимо предостеречь от попыток кардинально менять ключевые компетенции компании, показывая, что это наиболее ценный и трудно создаваемый элемент стратегии.

При таком подходе сценарии используются не только как тесты, а прежде всего как триггеры, запускающие идеи новых альтернатив. Причем сценарное планирование не претендует на монополию создания хороших альтернатив будущего стратегического развития. Они могут создаваться и интуитивно, и в рамках других концепций стратегического анализа и планирования.

Интеграция этих стратегических выборов в общую скоординированную бизнес-стратегию происходит на завершающем этапе. Критически важным для реализации последних этапов является тщательная подготовка команды консультантов к двум сессиям, взаимные консультации с формальными и неформальными лидерами по базовым схемам, проектам решений и т.д. Практика рассылки бюллетеней с промежуточными и окончательными результатами разработки стратегии также весьма полезна.

Этап V: Выбор альтернатив и создание интегрированной стратегии, работающей во всех сценариях.

Может осуществляться следующим образом:

· сравнение планов для каждого сценария и выделение общих элементов для включения в корневой бизнес-план, который обеспечивает успех, как бы ни развернулись события в будущем;

· создание корневого плана;

· проверка корневого плана на работоспособность во всех сценариях;

· проверка внутренней непротиворечивости синтезированного нового плана;

· проверка “достаточности” в данных условиях полноты решений в области стратегии.

Практика показывает, что одни стратегические альтернативы являются привлекательными во всех сценариях, другие являются привлекательными в сценарии В, но совершенно проваливаются в сценарии А, серьезно увеличивая риски для компании. Третьи, являясь привлекательными в одном сценарии, менее интересны по отношении с другими альтернативами в других сценариях.

Сценарное планирование особенно необходимо для тех случаев, когда компания демонстрирует стратегию активного формирования рынка, инновационную стратегию - когда ею делаются крупные ставки, последствия которых могут быть очень серьезными для будущего организации. Разработку планов защитных действий в случае неблагоприятных последствий “крупных ставок” лучше всего осуществлять в рамках разработанных сценариев.

Заключение

1. Сценарный подход является эффективным современным методом решения ключевых управленческих проблем, позволяя в условиях неопределенности выстраивать стратегию развития через представление комплексной будущей ситуации, черты которой не могут быть предсказаны с уверенностью, но могут привести к реализации определенного варианта развития в будущем.

2. В условиях высокой неопределенности и быстрых изменений окружающей среды становится рискованным разрабатывать стратегию, основанную на единственном вероятностном прогнозе. Метод сценарного планирования позволяет создавать и логически структурировать различные варианты развития будущего, тем самым создавая предпосылки успешности организаций и надорганизационных систем при различных вариантах развития будущего.

3. На протяжении полувека аналитические, технические о управленческие возможности применения сценарного подхода непрерывно совершенствовались, сегодня представляя собой многоаспектную систему требований к качеству ключевых позиций анализа, организационным принципам и последовательности действий. Независимо от специфики различных подходов и содержания различных этапов сценарного анализа у различных исследователей, ряд принципов и требований к реализации сценарного подхода имеют универсальный характер.

4. Традиционный и сценарный подходы к стратегическому планированию не исключают, а органично дополняют друг друга. В компаниях с невысоким уровнем неопределенности при относительно небольших сроках планирования применение традиционных методов является вполне оправданным. Однако, даже при несценарной разработке управленческой стратегии, в ней закладываются такие элементы сценарного подхода как возможность оптимизации, анализ рисков и мониторинг факторов внешнего окружения.

5. Сценарный подход может применяться в самых различных сферах бизнеса, типах организаций и надорганизационных системах. Необходимым условием его применимости является многофакторный характер рассмотрения ключевых управленческих процессов. Многофакторность современных управленческих процессов неуклонно возрастает, что ведет к возникновению новых требований к управленческому осуществлению сценарного подхода.

6. Наиболее сложной и творческой задачей в практике сценарного подхода является определение ключевых подсистем организации и ее внешнего окружения - явных и скрытых факторов влияния. Для этой цели используется набор дискурсивных и интуитивных методик, направленных на выявление неожиданных путей решения рассматриваемых проблем и позволяющих привлечь к составлению сценарного проекта специалистов и практических работников из самых различных областей знания.

7. Несмотря на более частое практическое применение сценарного подхода в более инновативных, коммерческих организациях, существует немало примеров успешного использования данного метода в сфере государственного и муниципального управления. Практическая полезность сценариев в сфере государственного и муниципального управления также обусловлена необходимостью разработки стратегии и определения основных приоритетов развития.

Список литературы

1. АакерД. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2002.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: ЮНИТИ, 1997.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардарика, 1998.

5. Деловое планирование: Методы, организация, современная практика / Под ред. В. М. Попова. М.: Финансы и статистика, 1997.

6. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика: Учебник. СПб.: Питер, 1999.

7. Карлоф. Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

  • Организация производственного бизнес-планирования. Особенность бизнес-плана как стратегического документа. Расчет основных показателей деятельности предприятия. Формы, типы бизнес-планов. Оценка эффективности оборотных средств. Структура основных фондов.

    курсовая работа [1,3 M], добавлен 11.12.2014

  • Индикативное планирование развития национальной экономики, его роль. История мировой практики построения индикативных планов. Характерная особенность японского общегосударственного прогнозирования. Французская система индикативного планирования.

    реферат [26,4 K], добавлен 06.08.2014

  • Сущность, этапы, процессы, характеристика основных видов, цели планирования на предприятии. Особенности организации, создания и исполнения проекта. План как выражение результатов процессов планирования. Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков).

    реферат [179,0 K], добавлен 08.12.2009

  • Анализ методов оценки конкурентоспособности предприятия при помощи построения конкурентной карты рынка. Определение особенностей развития конкурентной ситуации. Установление степени доминирования предприятия на рынке. Выделение ближайших конкурентов.

    контрольная работа [98,1 K], добавлен 07.10.2010

  • Исследование этапов, элементов и методов производственного планирования. Изучение принципов и видов планов. Определение стоимости основных фондов предприятия, годовых амортизационных отчислений. Расчет амортизационного срока службы основных средств.

    курсовая работа [348,5 K], добавлен 27.05.2014

  • Характеристика основных факторов, влияющих на прибыль и методы планирования прибыли. Распределение и использование дохода предприятия. Особенность повышения качества выпускаемой продукции компании и как следствие роста спроса на выпускаемую продукцию.

    курсовая работа [243,5 K], добавлен 22.10.2021

  • О понятиях конкуренции. Предпосылки выбора конкурентной стратегии предприятия. Характеристика предприятия–изготовителя, поставщика продукции. О методике подхода к построению конкурентной стратегии. Актуальные стратегии конкурентной борьбы на рынке.

    реферат [41,6 K], добавлен 23.08.2002

  • Методы и инструменты управления конкурентоспособностью организации. Анализ основных финансово-экономических показателей предприятия. Особенность изменения платежеспособного спроса и приоритетов потребителей. Создание автоматизированной системы Creatio.

    дипломная работа [1,3 M], добавлен 19.02.2023

  • Характеристика сравнительного подхода. Ориентация итоговой величины стоимости как особенность сравнительного подхода к оценке собственности. Принципы отбора предприятий-аналогов. Выбор величины мультипликатора для применения к оцениваемому объекту.

    реферат [28,4 K], добавлен 08.12.2009

  • Теоретические аспекты прогнозирования и планирования на предприятии. Классификация прогнозов и планов на предприятии, основных методов осуществления прогнозирования и планирования. Практическая реализация выбранного метода планирования и прогнозирования.

    курсовая работа [234,6 K], добавлен 07.10.2014

  • Особенность российской экономики - замкнутость рынков, неразвитость рыночной инфраструктуры. Роль российских экономических реформ в создании конкурентной среды. Контроль за экономической концентрацией на рынках. Меры по развитию и поддержке конкуренции.

    контрольная работа [28,3 K], добавлен 03.06.2009

  • Понятие планирования, этапы и методы его осуществления. Особенности реализации планов и принципы планирования. Разновидности планов и их классификация. Система планирования в ОАО "ВолгаТелеком". Рекомендации по совершенствованию системы планирования.

    курсовая работа [68,5 K], добавлен 22.04.2014

  • Сущность и принципы планирования, его классификация, механизмы и подфункции, виды: стратегическое, оперативное и текущее. Основные звенья текущего плана производства. План предприятия и его характеристика. Виды и содержание внутрифирменного планирования.

    курсовая работа [174,4 K], добавлен 08.12.2013

  • Характеристика деятельности предприятия ООО " ВосТорг": организационная структура, состояние персонала, ассортимент продукции, финансовые показатели. Оценка привлекательности отрасли. Анализ конкурентной позиции предприятия, потребителей и поставщиков.

    курсовая работа [567,0 K], добавлен 26.06.2014

  • Оценка производственного процесса предприятия. Виды планов в управления материалами и ресурсами, их иерархия и характеристики. Анализ эффективности методики планирования предприятии. Разработка мероприятий по снижению сроков выпуска готовой продукции.

    дипломная работа [142,7 K], добавлен 24.07.2009

  • Особенность существующих механизмов управления закупками. Сущность практических методов оценки возможностей поставщиков. Направление деятельности ТС "Лабаз", описание товара. Особенности принципов функционального подхода к построению логистических цепей.

    курсовая работа [230,4 K], добавлен 28.01.2014

  • Сущность и функции основных средств фирмы. Организационная характеристика деятельности предприятия ООО "Источник". Анализ наличия, структуры, обеспеченности и использования основными средствами предприятия. Пути улучшения использования основных фондов.

    курсовая работа [95,8 K], добавлен 31.05.2014

  • Оценка бизнеса и ее роль в деятельности предприятия. Классификация основных подходов к реализации данного процесса. Краткая характеристика исследуемого предприятия, анализ основных показателей его деятельности и принципы доходного подхода к оценке.

    курсовая работа [33,0 K], добавлен 28.02.2017

  • Особенности сельскохозяйственного кооператива. Ассоциация крестьянских (фермерских) хозяйств и сельскохозяйственных кооперативов России. Особенность организации союзов потребительских обществ: виды союзов, порядок создания, реорганизация и ликвидация.

    курсовая работа [41,9 K], добавлен 27.07.2013

  • Теоретические аспекты и методы оценки рыночной позиции фирмы, понятие позиционирования на рынке, варианты конкурентной позиции компании. Услуги и продукция предприятия, исследование спроса, оценка микро- и макро-среды, сегментирование рынка сбыта фирмы.

    курсовая работа [178,5 K], добавлен 18.10.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.