Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Сущность сценарного планирования

2. Сценарное планирование: инструмент обучения и планирования

3. Разработка сценариев

Заключение

· Рассмотреть этапы построения сценариев.

1. Сущность сценарного планирования

Сценарное планирование в компаниях и организациях в основном ограничено попытками представить себе или просчитать последствия альтернативных решений. Мы задаемся вопросом, какими могут быть последствия, например, определенной сделки или определенных действий кого-нибудь из конкурентов. Однако систематическая работа над сценариями событий во внешнем мире, несомненно, производится редко. Одной из причин является то, что подобная работа требует больше времени и знаний. Если же рассматривать сценарное планирование не только как приятное упражнение для ума, то кто-то в организации должен отвечать за непрерывность процесса, а один или несколько человек -- делать выводы из сценариев и анализировать возможные последствия для выбора стратегий и т.д.

Сценарий отличается от прогноза и видения. Сценарии -- это яркие описания наиболее правдоподобных вариантов будущего. Обычно чем дальше вперед мы заглядываем, тем больше видим возможностей. Одни варианты будущего кажутся сегодня более вероятными, чем другие; какие-то предпочтительнее, какие-то более желательны, а желательные события часто отличаются от наиболее вероятных. Говоря языком планирования, мы (как отдельные личности, так и организации) постоянно строим планы, включающие прогнозы, сценарии и видение. Как организации мы часто жестко планируем свои действия, основываясь на различных типах прогнозов. В стабильных условиях и в коротких временных рамках прогнозы являются и необходимыми, и действенными. Для принятия решений нам необходимы снижение риска и определенность. А именно это дают прогнозы.

Однако чем дальше в будущее мы заглядываем и чем сложнее системы, поведение которых мы пытаемся предугадать, тем более ненадежным становится этот тип планирования. Поскольку неопределенность возрастает, возникает потребность в других инструментах планирования, позволяющих обнаруживать и изучать будущие деловые условия, чтобы определить потенциальные риски и подготовиться не к одному, а ко многим возможным альтернативам будущего.

В то же время мы не можем изучить каждый возможный вариант будущего. Чтобы справиться со сложной ситуацией, ее надо упростить. Вот где вступает в дело разработка сценариев. С помощью умело разработанных сценариев можно сократить большую часть неопределенностей до нескольких наиболее вероятных альтернативных направлений, которые вместе содержат в себе наиболее важные неопределенности.

Табл.1: Различия между сценарием, прогнозом и видением

Прогнозы по форме обычно количественны. Но иногда они бывают представлены в формате сценариев и являются более или менее яркими описаниями того, что должно произойти: с чем нам придется смириться и что придется преодолевать. Это справедливо и по отношению к видению. Его иногда представляют как Будущее, но в ином смысле. Видение описывает будущее, достойное того, чтобы к нему стремиться. Но, как и прогноз, видение скрывает риски. Видение несложно по своей природе. Яркое, убедительное видение достаточно просто и доступно для понимания, но все же достаточно туманно, чтобы увлечь многих. При осуществлении сценарных проектов прогнозы могут использоваться в качестве исходной информации. В то же время скорректированное стратегическое видение часто является одним из результатов процесса сценарного планирования.

2. Сценарное планирование: инструмент обучения и планирования

Сценарное планирование является эффективным инструментом средне- и долгосрочного стратегического планирования в неопределенных условиях. Оно помогает отточить стратегии, составить планы действий на случай неожиданного развития событий и придерживаться правильного направления в действительно важных вопросах. Но написание сценариев -- это не только инструмент планирования. Оно является также эффективным средством обучения. Привычка думать сценариями помогает нам понять логику развития событий, выявить движущие силы, ключевые факторы, ключевые фигуры и нашу собственную способность оказывать какое-либо влияние. Сценарное планирование -- это планирование будущего в эпоху, когда традиционное стратегическое планирование устарело.

Иногда сценарии применяются в планировании с очевидной целью добиться практических результатов. Промышленные, технологические или потребительские сценарии могут направлять исследования и разработки, бизнес или развитие продуктов. Сценарий может функционировать и как источник вдохновения для выработки идей, и как фильтр, через который пропускают новые идеи и проекты. В этих случаях сценарии действуют в рамках нового бизнес-процесса. Но их используют и для оценки, например для проверки существующих бизнес-концепций, стратегий или продуктов.

Иногда сценарии применяют как средство обучения или как движущую силу преобразований. Они являются мощным инструментом проверки существующих парадигм и предположений, особенно для тех людей, кто занимается генерированием сценариев. Поэтому рабочие группы, занимающиеся составлением сценариев, можно считать серьезным подспорьем для этого процесса и создания общих перспектив на будущее.

Как мы видим, сценарное планирование представляет собой методику планирования, применяемую в условиях неопределенности будущей бизнес-среды. Различия между традиционными подходами к стратегическому планированию и сценарным планированием показаны в таблице 2.

Очевидно, что сценарное планирование позволяет организациям объединить обсуждение средне- и долгосрочных вариантов будущего с кратко- и среднесрочным стратегическим планированием

С этой точки зрения процесс сценарного планирования состоит из двух фаз, связанных сценариями, созданными во время первой фазы. Каждая фаза включает несколько этапов, одни из которых более креативны и интуитивны, другие более аналитичны.

Табл. 2. Сопоставление методов традиционного и сценарного планирования

3. Разработка сценариев

Существуют разные методы ведения процесса создания сценариев. Простейшим из них является экспертная модель, когда работа выполняется одним человеком или небольшой группой сотрудников ( табл. 3).

В партисипативной модели эксперт выступает в качестве лидера проекта и работает вместе с группой сотрудников организации. В этом случае результат принадлежит группе. В качестве эксперта-разработчика может выступать сотрудник организации либо приглашенный со стороны специалист. Во многих случаях желательно на некоторых этапах процесса разработки сценариев приглашать внешних координаторов или даже членов рабочей группы, чтобы внести в этот процесс независимое мнение.

Табл. 3. Три модели составления сценария

В организационной модели эксперт обучает группу сотрудников компании, которые потом выполняют работу. В этом случае результат целиком принадлежит организации или той ее группе, которая осуществила проект.

Одна из форм партисипативной модели, включающая программу семинаров и диалогов с ключевыми фигурами, часто оказывается наиболее предпочтительной.

В сценарном планировании одинаково важным является как процесс создания новых ментальных моделей, так и организация коммуникационных процессов и различных форм командного взаимодействия, обеспечивающие их выработку, адаптацию и дальнейшее воплощение. Весь процесс разработки стратегии с использованием сценарного подхода занимает для монобизнеса два-четыре месяца, для холдингов в два-три раза больше. Первый этап проводится в течение одной-полутора недель, сбор внешней информации и подготовка к работе на следующем этапе длится от полутора недель до месяца, мозговые штурмы на втором этапе и работа с малыми группами на третьем по одному дню, написание сценариев и их корректировка - две-четыре недели, подготовка к стратегическим сессиям по две-четыре недели и проведение сессий по одному дню. Написание и доработка программных документов - от двух недель. Таким образом, клиентская команда, включая собственников и топ-менеджеров, должна быть готова выделить не менее пяти полных рабочих дней только на групповую работу.

Рассмотрим основные задачи и методы работы на определенных этапах.

Этап I: Установление целей, задание основных параметров, идентификация ключевых вопросов.

Очень многое в обеспечении успешности сценарного планирования зависит от первого этапа, заключающегося в определении границ и установлении фокуса сценариев. Команда консультантов вместе с командой клиента еще до начала работ должны определиться в следующих вопросах:

· каков оптимальный для данной компании (отрасли) временной горизонт сценариев;

· каков географический масштаб сценариев;

· для каких бизнес объединений, бизнес единиц или продуктов разрабатывается проект;

· установление неизбежных границ для будущего плана;

· установление временных рамок и обязательств для разработчиков.

Одним из условий успешного использования сценарного подхода является выделение центральных вопросов. Например, таких как, следует ли заниматься новым видом деловой активности, следует ли приобретать новый бизнес или запускать новую линию продукции, следует ли инвестировать в модернизацию производства. В процессе осмысления подобных вопросов выбирается наиболее важные из них, задавая, таким образом, отчетливую определенную рамку для всей работы со сценариями. Следует подчеркнуть, что далеко не для каждого случая, не для каждой отрасли, не для каждой компании сценарии должны быть сфокусированы на предполагаемых типах решений. Тем не менее, сценарии являются наиболее мощным инструментом изучения самых важных областей рисков и возможностей. Сценарии должны быть изначально сфокусированы вокруг вопросов изменения “бизнес-идеи” - будущей успешной модели бизнеса, позволяющей через предоставление большей ценности клиенту за счет лучших ключевых компетенций зарабатывать прибыль, обеспечивающую выживание и развитие организации.

На этом этапе критически важно организовать интервью с собственниками, менеджерами, в которых необходимо выяснить их точку зрения на то, какие вопросы в развитии компании являются наиболее важными, какие типы решений необходимо принять в результате предстоящей работы. В интервью также желательно выяснить наиболее важные источники информации для последующего анализа и отобрать участников для будущих мозговых штурмов. В заключении этого этапа необходимо предоставить собственникам и руководителям обратную связь, в которой делается заключение по результатам идентификации ключевых вопросов, после чего придти к взаимному соглашению по этому вопросу.

Выделение ключевых и неопределенных факторов со стороны внешнего окружения. конкурентный сценарный прогноз план

Задачей объединенной команды разработчиков на этом этапе является выделение тех вопросов (факторов) которые будут иметь наиболее значительное влияние на будущее;

· установление наиболее важных факторов и тенденций, которые будут оказывать влияние на бизнес;

· разделение предопределенных элементов от неопределенных факторов;

· установление взаимоотношений между двумя группами этих критических факторов;

Полезен на этой стадии поиск ответов на такие типовые вопросы, в какой степени отдельные силы усиливают друг друга - действуют независимо или мешают друг другу, в каком виде проявляется каждое усиление, независимость или противоречие.

В сценарном планировании на этом этапе используются такие хорошо известные специальные методы, как PEST-анализ, который изучает политические, социальные, экономические, технологические изменения окружающей среды, анализ поля сил, матрицы влияния на ситуацию, анализ корневых причин, и общие - системный подход (системная динамика), диалектическая логика. Следует подчеркнуть, что последние на этом этапе используются в целях выделения и анализа ключевых и неопределенных факторов, влияющих на бизнес систему, а на двух последующих этапах они используются уже для “сборки” и синтеза в построении и очищении сценариев.

Этап II: Создание скелетов сценариев.

Существует несколько методов создания базовой логики сценариев. Их можно разделить индуктивные и дедуктивные. Среди индуктивных наиболее известны метод “знаковых” событий и метод модификации официального будущего. К дедуктивным относится метод построения сценарных матриц.

Метод “знаковых” событий предполагает поиск ответов на такие вопросы:

· какие наиболее важные события могут повлиять на наш бизнес;

· к чему могут привести такие события;

· какая вероятная цепочка обстоятельств может привести к таким событиям;

Из ответов на эти вопросы команда может построить схемы, карты, описание историй будущего, которые определят многие стратегические решения настоящего. Такой подход требует чрезвычайно высокой открытости мышления и хороших творческих возможностей у членов команды.

Техника модификации “официального будущего” основана на выделении наиболее важных компонентов из официальных планов и программ, аналитических материалов и прогнозов. Из них выделяется официальная трактовка движущих сил и неопределенностей. После этого, проводится мозговой штурм, в котором рассматриваются другие версии, отличающиеся от “официальных историй” о будущем.

Построение сценарных матриц может осуществляться в разных вариантах. Наиболее простыми и популярными являются техники GBU и BEAR. В первом методе сценарии фокусируются вокруг наиболее желательных (good), нежелательных (bed) и опасных (ugly) вариантах развития событий. BEAR метод концентрируется на уровнях изменений: низком, среднем и высоком - в экономике, демографических особенностях, потребительском спросе и т.д. Часто используемой разновидностью также является построение “два на два” сценарных матриц. Практика показывает, что иногда очевидно, как неопределенности и движущие силы должны включаться в разворачивание сценариев, иногда нет.

Построение логики сценариев является творческим процессом. Здесь очень важным является квалификация консультантов, их опыт в использовании разных теоретических конструктов и методологии в помощи клиентской команде в построении новых ментальных моделей и каркасов историй.

Этап III: Наполнение и очищение грубых сценариев.

На указанном этапе скелеты сценариев приобретают плоть, превращаясь в связанные логические “истории о будущем”. В групповой работе, объединенной командой разработчиков, осуществляется поиск ответов на следующие вопросы - какова стартовая точка разворачивания событий по тому или иному сценарию; какая последовательность событий, влияющая на наш бизнес, произойдет в случае наступления того или иного сценария; как будут взаимодействовать изменяющиеся части отрасли; как будут комбинироваться элементы базовой логики в каждом из вариантов; что необходимо, чтобы поставить окончательную точку в сценарии. Наиболее значимым вопросом в построении и наполнении рассказов является вопрос - что если?

Под “кризисами и вызовами” понимается прогнозирование наиболее значимых событий, создающих самые серьезные угрозы для развития бизнеса, но с другой стороны, открывающие возможности и для самого бизнеса, и для смежных с ним отраслей. Например, нефтяной кризис 80-х годов с одной стороны вызвал серьезные изменения в раскладе сил основных рыночных игроков в отрасли, а с другой стороны способствовал развитию энергосберегающих технологий в различных энергоемких отраслях в развитых странах мира. Карибский кризис способствовал созданию новых технологий противоядерной защиты в оборонной промышленности США.

“Эволюционные изменения” предполагают учитывать наполнении сценариев такие переменные, как стадии развития отраслей, изменение предпочтений и вкусов покупателей в отношении новых продуктов и т.п. Какие стеновые материалы предпочтут строители в десяти- пятнадцатилетней перспективе при строительстве новых зданий? Какие технологии утепления будут более востребованы - легкие штукатурные или с использованием стеклобетона?

Для этого этапа не существует жестких рецептов. Выбор инструментов наполнения и очищения сценариев часто диктуется базовой логикой сценария, зависит от характера и масштаба компании, ее стратегических намерений, отраслевых особенностей и методологической оснащенности консультантов и представителей клиентской команды.

Этап IV: Создание стратегических выборов.

Вначале этого этапа решается такая важная задача как определение ключевых элементов успешной стратегии или идентификация лучшей бизнес идеи компании для будущего.

Совокупность действий на этом этапе может выглядеть следующим образом:

· идентификация элементов стратегии и модели бизнеса;

· их проверка во всех сценариях;

· решения по каждому сценарию, если будущие события начинают развиваться именно по нему;

· создание наброска простого плана по каждому сценарию;

Для проверки лучшей бизнес-идеи компании для будущего предлагается выполнять следующие действия на данном этапе:

· идентификация эволюции потребительских ценностей в каждом сценарии;

· определение сильных и слабых сторон;

· генерация выборов, отвечающих новым потребительским ценностям и альтернатив, обеспечивающих развитие конкурентных преимуществ;

Все стратегические решения предлагается разделить на две зоны:

· решения, связанные с портфолио - развитие рынка, развитие продукта, выход на новые рынки, концентрическая диверсификация, перенесение существующих компетенций на смежные рынки, слияние и поглощение других организаций;

· серия решений, связанных с внутренними возможностями организации. Например, такими как развитие новых компетенций в области исследования и разработок, развитие клиентоориентированной культуры в организации, обеспечивающие лучший доступ к клиенту и уровень из обслуживания, инвестиции в снижение затрат.

Следует подчеркнуть, что указанные две группы альтернатив тесно взаимосвязаны, но необходимо предостеречь от попыток кардинально менять ключевые компетенции компании, показывая, что это наиболее ценный и трудно создаваемый элемент стратегии.

При таком подходе сценарии используются не только как тесты, а прежде всего как триггеры, запускающие идеи новых альтернатив. Причем сценарное планирование не претендует на монополию создания хороших альтернатив будущего стратегического развития. Они могут создаваться и интуитивно, и в рамках других концепций стратегического анализа и планирования.

Интеграция этих стратегических выборов в общую скоординированную бизнес-стратегию происходит на завершающем этапе. Критически важным для реализации последних этапов является тщательная подготовка команды консультантов к двум сессиям, взаимные консультации с формальными и неформальными лидерами по базовым схемам, проектам решений и т.д. Практика рассылки бюллетеней с промежуточными и окончательными результатами разработки стратегии также весьма полезна.

Этап V: Выбор альтернатив и создание интегрированной стратегии, работающей во всех сценариях.

Может осуществляться следующим образом:

· сравнение планов для каждого сценария и выделение общих элементов для включения в корневой бизнес-план, который обеспечивает успех, как бы ни развернулись события в будущем;

· создание корневого плана;

· проверка корневого плана на работоспособность во всех сценариях;

· проверка внутренней непротиворечивости синтезированного нового плана;

· проверка “достаточности” в данных условиях полноты решений в области стратегии.

Практика показывает, что одни стратегические альтернативы являются привлекательными во всех сценариях, другие являются привлекательными в сценарии В, но совершенно проваливаются в сценарии А, серьезно увеличивая риски для компании. Третьи, являясь привлекательными в одном сценарии, менее интересны по отношении с другими альтернативами в других сценариях.

Сценарное планирование особенно необходимо для тех случаев, когда компания демонстрирует стратегию активного формирования рынка, инновационную стратегию - когда ею делаются крупные ставки, последствия которых могут быть очень серьезными для будущего организации. Разработку планов защитных действий в случае неблагоприятных последствий “крупных ставок” лучше всего осуществлять в рамках разработанных сценариев.

Заключение

1. Сценарный подход является эффективным современным методом решения ключевых управленческих проблем, позволяя в условиях неопределенности выстраивать стратегию развития через представление комплексной будущей ситуации, черты которой не могут быть предсказаны с уверенностью, но могут привести к реализации определенного варианта развития в будущем.

2. В условиях высокой неопределенности и быстрых изменений окружающей среды становится рискованным разрабатывать стратегию, основанную на единственном вероятностном прогнозе. Метод сценарного планирования позволяет создавать и логически структурировать различные варианты развития будущего, тем самым создавая предпосылки успешности организаций и надорганизационных систем при различных вариантах развития будущего.

3. На протяжении полувека аналитические, технические о управленческие возможности применения сценарного подхода непрерывно совершенствовались, сегодня представляя собой многоаспектную систему требований к качеству ключевых позиций анализа, организационным принципам и последовательности действий. Независимо от специфики различных подходов и содержания различных этапов сценарного анализа у различных исследователей, ряд принципов и требований к реализации сценарного подхода имеют универсальный характер.

4. Традиционный и сценарный подходы к стратегическому планированию не исключают, а органично дополняют друг друга. В компаниях с невысоким уровнем неопределенности при относительно небольших сроках планирования применение традиционных методов является вполне оправданным. Однако, даже при несценарной разработке управленческой стратегии, в ней закладываются такие элементы сценарного подхода как возможность оптимизации, анализ рисков и мониторинг факторов внешнего окружения.

5. Сценарный подход может применяться в самых различных сферах бизнеса, типах организаций и надорганизационных системах. Необходимым условием его применимости является многофакторный характер рассмотрения ключевых управленческих процессов. Многофакторность современных управленческих процессов неуклонно возрастает, что ведет к возникновению новых требований к управленческому осуществлению сценарного подхода.

6. Наиболее сложной и творческой задачей в практике сценарного подхода является определение ключевых подсистем организации и ее внешнего окружения - явных и скрытых факторов влияния. Для этой цели используется набор дискурсивных и интуитивных методик, направленных на выявление неожиданных путей решения рассматриваемых проблем и позволяющих привлечь к составлению сценарного проекта специалистов и практических работников из самых различных областей знания.

7. Несмотря на более частое практическое применение сценарного подхода в более инновативных, коммерческих организациях, существует немало примеров успешного использования данного метода в сфере государственного и муниципального управления. Практическая полезность сценариев в сфере государственного и муниципального управления также обусловлена необходимостью разработки стратегии и определения основных приоритетов развития.

Список литературы

1. АакерД. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2002.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: ЮНИТИ, 1997.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардарика, 1998.

5. Деловое планирование: Методы, организация, современная практика / Под ред. В. М. Попова. М.: Финансы и статистика, 1997.

6. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика: Учебник. СПб.: Питер, 1999.

7. Карлоф. Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991.

Размещено на Allbest.ru