Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Характеристика внешней среды организации

1.1 Макроокружение

1.2 Непосредственно деловое окружение

• 2. Характеристика внутренней среды организации
• 3. Методика проведения СТЭП - анализа
• 4. Методика проведения SWOT - анализа
• 5. Методика сценарного планирования
• Заключение
• Список использованных источников и литературы

Введение

1.1 Макроокружение

Макроокружениеотражает состояние общества, его экономику, политику, научно-технический прогресс, социально-культурную, национальную, международную природную среду. Оно не связано c конкретной организацией и оказывает косвенное воздействие на все организации конкретного общества конкретной среды (рисунок1).

Рисунок 1 -Макроокружение (среда косвенного воздействия)

Состояние экономики. Руководство организации должно адекватно уметь оценивать, как общие изменения состояния экономики скажутся на операциях организации [2, с. 38]. Изучение экономических компонентов макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, aтакже норма накопления. При изучении и анализе экономических показателей необходимо обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, на уровень добываемых природных ресурсов, уровень развития конкурентных отношений, уровень образованности рабочей силы и уровень заработной платы.

Политические факторы.Политическая составляющая макроокружения должна изучаться для того, чтобы иметь полное и реальное представление oнамерениях органов государственной власти и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение политических компонентов дает полное представление о том, какие программы пытаются привести в жизнь различные партийные структуры, а также дают полное представление об отношении правительства к различным отраслям экономики и регионам страны. При анализе и изучении политических факторов можно выявить, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия государством новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы [4,c. 190].

Правовые факторы. Изучение законов и нормативных актов,на основании которых устанавливаются правовые нормы и рамки отношений, помогает организациям определить пределы, в рамках которых они могут взаимодействовать с другими субъектами и применять методы отстаивания своих интересов. При изучении правовых факторов особенно важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции и процессуальные стороны практической реализации законодательства [4, с. 190].

Социальные факторы. Изучение социальных компонентов макроокружения направленно на то, чтобы определить, как влияют на бизнес такие социальные явления и процессы как: отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, людские ценности, демографическое положение общества, образованность людей, мобильность людей, а также их готовность к смене места жительства. Значение социальных факторов очень важно, так как эти факторы влияют практически на все компоненты макроокружения, при этом затрагивают и внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются довольно медленно, но если произошли изменения, то они приводят к существенному изменению окружающей среды организации. Поэтому организация должна очень серьезно отнестись к возможным социальным изменениям [4, с. 191].

Технологические факторы. Анализ технологических компонентов позволяет своевременно проанализировать и просчитать возможности, которые открываются перед организацией в связи с развитием науки и техники. С развитием науки и техники организация имеет возможность усовершенствовать свое производство с последующим выпуском улучшенной продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и ничуть не меньшие угрозы для фирмы. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Если организация опаздывает с модернизацией, она теряет долю на рынке, что может привести к негативным последствиям для организации [4. с. 191].

Природно-географические факторы. К таким факторам относятся факторы,связанные с климатическими условиями, запасами природных ресурсов, экологической обстановкой: природные катаклизмы, изменения климата, появление озоновых дыр, усиление солнечной активности, ограниченность природных ресурсов, загрязнение окружающей среды и другие глобальные проблемы. Решение этих проблем в организации связано с вложением значительных средств на разработку новых технологий, смену продукции, поставщиков сырья и материалов, охрану окружающей среды.

Проводя изучение различных компонентов макроокружения, необходимо иметь в виду то, что все компоненты макроокружения взаимосвязаны. Изменение одного из них приводит к изменению других. Поэтому их изучение и анализ проводится в комплексе, а именно отслеживаются изменения не в одном компоненте, а сразу в нескольких.

Для эффективности изучения макроокружения организация должна установить степень влияния того или иного фактора на другие компоненты и определить, какое влияние они оказывают на деятельность предприятия. Кроме этого организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз, и список внешних факторов, которые открывают дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять наблюдение важных для организации внешних факторов, а так же предоставлять анализ о проделанной работе[4, с.192].

1.2 Непосредственно деловое окружение

Непосредственно деловое окружение оказывает прямое воздействие на организацию. Изучение непосредственного изучения организации направленно на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация оказывает существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвует в формировании дополнительных возможностей и предотвращении угроз её дальнейшему существованию. Это окружение создают потребители продукции товаров и услуг, поставщики, деловые партнеры, конкуренты, инфраструктура (рисунок 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Непосредственно деловое окружение (среда прямого воздействия)

Покупатели. Состав покупателей товаров и услуг организации зависит от области её деятельности, особенностей выпускаемой продукции и оказанных услуг, масштабности производства, рынков сбыта, цен на товары и услуги. К потребителям товаров и услуг можно отнести физических лиц, приобретающих товары для личного пользования; организации: торговые фирмы, магазины, фирмы-производители, для которых товар, произведённый организацией, является сырьём или комплектующими, и которые необходимы для дальнейшего производства. К потребителям можно отнести также государственные и общественные организации [6, с. 158].

Изучение покупателей позволяет организации лучше понять то, какой продукт будет пользоваться большей популярностью у покупателей, на какой объем продаж может рассчитывать организация, а так же дает понять, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Изучая покупателя, фирма уясняет для себя, насколько сильны её позиции, а также анализирует свои слабые стороны и разрабатывает методы их устранения [4, с 194].

Влияние потребителей может принимать различные формы, среди которых наиболее распространёнными являются: установление определённого уровня цен, предпочтение наиболее известным маркам товара, формулирование особых требований к качеству, техническим данным, дизайну, соответствие моде, климатическим характеристикам и т.п. Наиболее чувствительным ударом может стать смена производителя.

Производители, в свою очередь, также могут оказывать влияние на потребителей. К основным формам такого воздействия можно отнести установление более низких цен, высокое качество товаров или услуг, наиболее приемлемые для потребителей сроки поставок. Если производитель чувствует свою силу, он может сменить потребителя [6, с 159].

Поставщики. К числу поставщиков можно отнести организации, занимающихся добычей, переработкой материалов, производством и продажей различных товаров, услуг, а также обеспечением потребителей капиталами, ресурсами, рабочей силой. К поставщикам относят также посредников, которые реализуют товары, услуги и ресурсы, производимые организацией.

Наличие большого числа поставщиков даёт возможность потребителям экономить значительные средства, время, силы при выборе необходимых им товаров, ресурсов, услуг. Вместе с тем поставщики могут оказывать непосредственное влияние на потребителей, создавая их ресурсную зависимость. Такая зависимость самым существенным образом влияет на эффективность деятельности организации-потребителя, заставляя её повышать себестоимость, снижать качество и другие характеристики товаров и услуг. Поэтому руководители организаций должны знать о существовании ресурсной зависимости и делать всё, чтобы организация в неё не попала [6, с. 159].

Конкуренты. Конкурентами считаются отдельные лица, группа лиц, организации, которые соперничают в производстве одинаковых товаров, оказании одинаковых услуг, в завоевании господствующего положения на рынке, достижении одних и тех же целей в стремлении иметь те же ресурсы, блага.

Руководящие лица организации должны суметь оценитьконкуренцию в данном секторе рынка, и к какому виду она относится, насколько она сильна, определить главных конкурентов, оценить возможные и реальные угрозы с их стороны. После этого руководство должно проанализировать и объективно оценить возможности своей организации, выяснить, насколько сильны её позиции на рынке, определить, каковы могут быть её конкурентные преимущества для того, чтобы выработать соответствующую конкурентную стратегию.

Руководители должны помнить о том, что объектом соперничества не всегда являются товары и услуги, борьба также может вестись за капитал, материалы, трудовые ресурсы, право использовать новейшие технические решения и технологии. От реакции на конкуренцию зависит не только существование организации, но и значительное число внутренних факторов, таких как условия труда, оплата труда, характер взаимоотношений с руководителем и многие другие [6, с. 160].

Рынок рабочей силы. Рынок рабочей силы - это прежде всего кадры. Поэтому анализ рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении необходимыми для решения организацией своих задач. Организация рассматривает рынок рабочей силы с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола. Так же она рассматривает и стоимость рабочей силы. Одним из важных направлений, которое необходимо подробно, но с осторожностью изучить - это политика профсоюзов. Профсоюзы имеют большое влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе [4, с. 196].

Инфраструктура. Инфраструктура является очень важной частью внешней деловой среды. Она представляет собой совокупность отраслей, предприятий, организаций, учреждений, призванных создавать условия для нормального производства и обращения товаров. Выделяют производственную и социальную инфраструктуры. В производственную инфраструктуру включают ту часть деловой сферы, которая обеспечивает организацию трудовыми, финансовыми и информационными услугами, связью, транспортом, складским хозяйством, внешним энергоснабжением, водоснабжением и другими видами деятельности по обеспечению функционирования производственных предприятий. К социальной инфраструктуре относят здравоохранение, образование, предприятия по обслуживанию и обеспечению жизнедеятельности людей [6, с. 161].

Для того чтобы организация работала эффективно, необходим точный анализ всех изменений, происходящих во внешней среде, а также своевременное нахождение решений и приспособление к изменениям.

2. Характеристика внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов. Каждый срез выявляет потенциал и возможности, которыми располагает организация (рисунок 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Внутренняя среда организации

Кадровый срез. Включает в себя процессы, такие как: взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование.

Организационный срез. Включает в себя коммуникационные процессы, нормы, правила, a также распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.

Производственный срез. Включает в себя изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, a также осуществление исследований и разработок.

Организационная культура - это системаобщепринятых ворганизации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной и конкурентоспособной, но всё может быть и наоборот: она может ослаблять организацию, не давая ей успешно развиваться. Особая важность изучения организационной культуры состоит в том, что она дает явную картину отношений между сотрудниками организации и отношение организации к своим клиентам. С помощью анализа организационной культуры можно определить и выбрать методы для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то её достаточно сложно изучить. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций. Чем сильнее организация, тем больше внимания она проявляют к различным публикациям, делая акцент на своей фирменной философии и пропаганде своих ценностей. Сильная организационная культура проявляется и в информированности сотрудников, a именно в хорошей осведомленности сотрудника об истории организации, в серьезном и уважительном отношении к правилам, ритуалам и организационным символам.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватываетвсе процессы, которые связаны с реализацией продукции. В нее входят такие направления как анализ стратегии продукта, стратегии ценообразования, стратегии продвижения продукта на рынке, выбор рынка сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации [4, с. 196-197].

Своевременное отслеживание изменений и анализ внутренних факторов приводит к высокой конкурентоспособности организации.

3. Методика проведения СТЭП - анализа

Часто для анализа макросреды применяют метод STEP - анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, в основе которого лежит изучение социальных, технологических, экономических и политических факторов. STEP - анализ применим для стран, где развита экономическая система и стабильна политическая ситуация.

STEP - анализ включает в себя рассмотрение четырех факторов:

S - social (социальных);

T - technological (технологических);

E - economic (экономических);

P - political (политических).

Стратегический анализ каждого из четырех компонентов должен быть системным, так как все они взаимосвязаны.

Метод проведения STEP-анализа - процесс не сложный. Необходимо лишь конкретизировать все социальные, технологические, экономические и политические факторы, влияющие на развитие организации.

Данный анализ помогает изучить поведение внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

STEP-анализ проводится с помощью матрицы, где тщательно рассматривается и подробно анализируется каждый фактор(рисунок № 4).

Рисунок 4 - Матрица STEP-анализа

Политические факторы. Изучение политического компонента основывается на выяснении программ партийных структур, групп лоббирования в органах государственной власти, отношения правительства к различным отраслям экономики и регионам страны, изменений в законодательстве и правовом регулировании. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Экономические факторы. Состояние национальной экономики влияет на стоимость вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики влияет на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что правительство сглаживает последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку ссудного процента. Из числа наиболее важных экономических факторов можно отметить следующие: цены на энергию, процентные ставки, обменный курс валюты, ставки налогов, уровень инфляции, экономический рост или спад.

Социальные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социальные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, трудовые отношения, уровень заработной платы и условия труда. К этим факторам относят: среднедушевые доходы, прожиточный минимум, среднюю заработную плату, культурные и жизненные ценности и нормы поведения, традиции. Большое значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим в качестве фактора социально-культурного окружения выделяют такженезависимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.

Технологические факторы (научно-технический прогресс). Чтобы сохранить конкурентоспособность, организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, от которых зависит эффективность ее деятельности. Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Методика STEP -анализа дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата [3, с. 127].

4. Методика проведения SWOT - анализа

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать трудности, которые могут возникать на её пути в будущем и то, какие новые возможности могут открываться для нее. Изучая внешнюю среду, стратегическое управление уделяет большое внимание выявлению угроз и возможностей, которые таит внешняя среда.

Чтобы справиться со всеми угрозами и использовать все возможности в полном объеме, необходимо знать слабые и сильные стороны внутренней среды организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды выявляет именно сильные и слабые стороны.

Один из методов, который применяют для анализа среды - это метод SWOT:

S - strengths(сильные стороны)

W - weaknesses (слабые стороны);

О- opportunities (возможности);

T -threats (угрозы).

SWOT - анализ является довольно широко признанным подходом и позволяет совместное проведение и изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью организации и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а потом угроз и возможностей. С помощью данного анализа устанавливается цепочка связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.

Алгоритм проведения SWOT-анализа. Изучается ситуация, в которой находится организация, составляются списки слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рисунок 5).

Рисунок 5 - Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила + возможности), поле «СИУ» (сила + угрозы), поле «СЛВ» (слабость + возможности), поле «СЛУ» (слабость + угрозы).На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выявить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появления возможностей пытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Для пар находящихся в поле «СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

При разработке стратегий организацииважно понимать, что возможности и угрозы могут меняться. То есть неиспользование возможностей может обернуться для организации угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, предотвращение угрозы может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкурент не устранил эту же угрозу.

Для успешного применения метода SWOT-анализа окружения организации должны не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей [5,c. 221-223].

5. Методика сценарного планирования

Одним из основных методов долгосрочного планирования является сценарное планирование. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию.

Главным инструментом сценарного планирования является сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности.

Сценарии позволяют анализировать и планировать нестандартные ситуации. Они позволяют понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная ситуация. Сценарий помогает оценить, как можно и как нужно воздействовать на процессы, приводящие к различным исходам для предприятия. Сценарный анализ - это систематический способ мониторинга макроэкономической, политической, социальной и технологической среды. Сценарии могут быть основой стратегического планирования [7].

Существует два типа сценарных анализов. Целью первого типа анализа, связанного с разработкой стратегии, является понимание и прогнозирование будущих конкурентных контекстов и его дальнейшее использование для оценки существующих бизнес-стратегий и стимулирования создания новых. Подобный анализ влияет на создание инвестиционных возможностей, сформированными потребительскими тенденциями или достижениями в технологической области.

При проведении анализа второго типа, который связан с принятием решений, стратегия прогнозируется и проверяется относительно нескольких разрабатываемых сценариев. Целью такого анализа является принятие правильного решения о целесообразности и определение способа укрепления стратегии для того, чтобы смочь противостоять конкурентам.

Сценарный анализ должен включать в себя три основных этапа: создание сценариев, соотнесение этих сценариев с существующими или предполагаемыми стратегиями и оценка вероятности сценариев [1, с.164] (рисунок 6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 -Сценарный анализ

Разработка сценариев - это самый долгий и творческий этап сценарного анализа. Состоит из следующих этапов:

1. выбор изменяемых переменных;

2. проектирование различных исходов сценария;

3. комбинирование ключевых переменных и написание сценариев.

Выбор изменяемых переменных. На данном этапе рекомендуется изучить результаты проведенного анализа внешней среды, чтобы определить наиболее значимые факторы, которые будут являться основой сценариев.

Проектирование различных исходов сценария. В основе этого этапа лежит детальный анализ выявленных переменных и составление нескольких их возможных исходов, то есть возможные альтернативы рассматриваемой переменной в будущем.

Комбинация ключевых переменных в сценарии и написание сценариев. Целью данного этапа является установление взаимозависимости между составленными исходами всех рассматриваемых переменных, а также написание самих сценариев.

Соотнесение сценариев с существующими или предполагаемыми стратегиями.

Вклад сценарного планирования в дальнейшую разработку стратегии заключается в том, что сценарный метод позволяет разработать разумный набор стратегий, способствующий достижению лучшего результата деятельности организации. Сценарное планирование позволяет защитить организацию от основных угроз внешней среды. Оптимальным считается нахождение и выбор такой поведенческой стратегии, последствия которой были бы благоприятны при любом сценарии развития ситуации. Почти всегда каждому рассматриваемому сценарию соответствует лишь одна наиболее благоприятная стратегия. Необходимо выбирать такую стратегию, которая бы приводила к максимальному выигрышу компании при любом варианте развития ситуации и обеспечивала бы минимальные уровни риска. Если вероятность реализации одного из предполагаемых сценариев намного выше остальных, то необходимо выбрать такую стратегию, которая благоприятна для данного сценария [7].

Оценка вероятности сценария.

Для оценки альтернативных стратегий полезно определить вероятность осуществления различных сценариев. Фактически это задача прогнозирования состояния внешней среды, во всяком случае, ее наиболее важных переменных. В некоторых случаях достаточно лишь экспертной оценки, но для более глубокого понимания рекомендуется вскрыть каузальные факторы каждого сценария.

Сценарный подход играет особую роль при подготовке стратегии компании. Он позволяет по-новому взглянуть на происходящее вокруг, оценить только зарождающиеся проблемы и подготовить организацию к будущим изменениям. При использовании метода сценарного планирования заметно снижается уровень неопределенности, приобретается уверенность в правильности выбранной стратегии, а также возникает понимание, как надо поступать, если события будут разворачиваться по тому или иному сценарию.

Заключение

Управление представляет целенаправленный, планируемый, координируемый и сознательно организованный процесс, способствующий достижению максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени. Важнейшей задачей для любой организации является задача проектирования и перепроектирования системы управления для адаптации к меняющимся условиям и соответствия развитию организации.

Успех деятельности любой организации зависит от внешнего и внутреннего окружения, без которых невозможен её жизненный цикл. Поэтому анализ среды - очень важный и очень сложный для выработки стратегии организации процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами и всеми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Так как изучению внутренней и внешней среды организации уделяется очень большое внимание, то в данной работе были подробно рассмотрены данные среды, а также рассмотрены и изучены наиболее распространенные методы для установления слабых и сильных сторон, определения угроз и возможностей организации. Отдельный раздел был посвящён методу сценарного анализа для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределённости. Сценарный подход - это не новомодная «штучка», а действительно один из самых мощных инструментов, позволяющий поднять стратегическое управление организациями на более высокий уровень в условиях современного быстро меняющегося мира. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10--20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.

Список использованных источников и литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. [Текст] / Д. Аакер; пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с.

2. Басовский Л.Е. Менеджмент [Текст]: Учеб. пособие. / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 216 с.

3. Виноградова З.И. Стратегический менеджмент [Текст]: Учеб. пособие для студентов высших учебных заведений. / З.И. Виноградова. - М.: Фонд «Мир», 2004. - 304 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент [Текст]: Учебник. 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2003. - 528 с.

5. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент [Текст]: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2006, - 670 с.

6. Семиков В.Л. Теория организации [Текст]: Учебник. / В.Л. Семиков. - М.: Академия ГПС МЧС России, 2003. - 220 с.

7. Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации [Текст] / Т.В. Лаева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 2. - С. 56 - 63: табл. - Библиогр.: 17 назв.

Размещено на Allbest.ru